1、OKR的前世今生与落地生根读孙波企业如何设计落地OKR2018-09-182018-09-18目录1、什么是OKR2、OKR的起源与发展3、OKR 与 KPI的区别4、OKR与绩效管理5、OKR实施的绩效评价6、OKR实施的设计过程7、OKR的实施流程8、OKR的应用工具什么是OKR?OKROKR（Objectives and Key ResultsObjectives and Key Results），中文翻译为），中文翻译为“目标与关目标与关键结果键结果”。OKROKR是一套帮助企业、团队与个人明确发展目标、跟踪工作进展,提升团队工作绩效，改善HR资源利用效能的管理工具。它由英特尔公司发明
2、，在谷歌等公司发展成熟，已成为当今企业进行目标与绩效管理的一种新的尝试。OKR的起源与发展彼得.德鲁克：目标管理理论安迪.格鲁夫：高产出管理约翰.杜尔：谷歌的OKR模型OKR管理体系彼得.德鲁克的“目标管理理论”有人让三个石匠描述一下自己的工作：第一个石匠说自己是在养家糊口；第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活；而第三个石匠说自己在建造一座大教堂。很多人都认为，第三个石匠最具有成为管理者的潜质，第一个石匠则很可能一辈子只是一个石匠，而德鲁克认为大多数管理者恰恰都像第二个石匠一样，致力于成为自己所在领域的专业人士，追求技艺的精湛，并且用这样的标准去衡量和评估他们的下属。这并非是坏事，但在真实的企
3、业运作中却常常发现，管理者过度关注于自己的专业水平，却忘记了这只是帮助企业实现终极目标的手段，这为企业的经营与发展埋下了深深的隐患：企业各部门为了扩大势力而各自为政，使组织变得异常松散；同时，相互独立的部门只能从自己的专业角度片面的审视企业的问题，无法与其他部门形成良好的共识与沟通，更谈不上配合协作。彼得.德鲁克的“目标管理理论”为了改善和消除企业管理者在经营管理工作的这种缺陷，德鲁克提出了“目标管理”理论。他指出，“高效能的企业管理必须将所有人的愿景和努力导入一致的方向，管理者必须在正确的方向上投入最大的心力，一方面他们要发挥最高的专业水准；另一方面，则要把高超的专业技能当作达到企业目标的手
4、段，而不是把高标准本身当作努力的目标”。这一理论的核心是这一理论的核心是：所有工作都应该为实现企业期望达到的绩效目标做出贡献。所有工作都应该为实现企业期望达到的绩效目标做出贡献。为此，每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么，以及自己所负责的业务板块能够为企业做出怎样的贡献。彼得.德鲁克的“目标管理理论”在实施目标管理的时候，企业管理者必须做到以下几点：（1）目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不是单方面的意愿；（2）用自我管理的方式来评估个人的绩效；（3）绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的；彼得.德鲁克的“目标管理理论”成为OKR的最初起源概念。安迪.格
5、鲁夫的“高产出管理”概念英特尔总裁安迪.格鲁夫一直对德鲁克的管理理论非常感兴趣，当时正值英特尔从存储卡制造商向全球微处理器供应商转型的重要时期，他意识到“目标管理”能够为企业带来诸多益处，于是开始将其用于企业的管理当中。格鲁夫在“目标管理”理论的基础上进行了改进，进而提出了“高产出管理”理论，为OKR 的后来发展奠定了进一步的实践基础。安迪.格鲁夫的“高产出管理”概念“高产出管理”主要强调以下方面：（1）“聚焦”于少数几个最重要的目标：格鲁夫提出了“管理杠杆率”的概念，在投入相同的情况下，有较高产出的管理活动就拥有较高的杠杆率。人的精力是有限的，因此管理者必须把精力放在最能促进组织产出的少数关
6、键活动上；（2）目标的设定应该是自上而下和自下而上的双向互动过程。鼓励员工积极参与比强制委派任务更能激发工作动机，因此格鲁夫十分注重培养员工的自我管理能力；（3）提高目标设定的频率。大多数企业习惯于以年度为单位设计目标，但这样的频率有时并不能有效反应外部市场和消费者需求的变化，因此企业需要更加灵活的目标设计方法。以季度甚至月度为周期，在一年内多次设定目标有利于企业更加快速的响应外部的变化。（4）目标应该具有挑战性。虽然设置一个具有挑战性的目标意味着有失败的可能，但当所有人都朝着更高层次的目标努力时，往往会取得令人惊喜的结果。同时，为了让员工愿意设置更高的目标，不应该用正式的绩效评估去衡量员工在
7、这些目标上取得的成果，而应该将这种方法视为提高工作效率的手段。谷歌的“OKR”模型曾经在英特尔工作的约翰.杜尔，在英特尔工作时接受了格鲁夫的管理培训，当他加入谷歌时，便将“高产出管理”的管理理念推荐给了谷歌的两位创始人：拉里佩奇和谢尔盖布林，并获得了两人极大的支持。此后，这套管理理念在谷此后，这套管理理念在谷歌不断完善，逐渐形成了如今的歌不断完善，逐渐形成了如今的OKROKR模型。模型。在这个模型中，谷歌将OKR划分为4个层级，下面各层级的目标都围绕上一个层级的目标展开对齐，由上至下依次是：公司的OKR:公司的核心目标与预期指标部门层级的OKR：各业务单元的目标和预期指标团队层级的OKR:各业
8、务团队的目标和分解指标员工个人的OKR:员工个人的目标和预期指标OKR的简洁表述与核心什么是什么是OKROKRObjectivesObjectives目标目标目标是在预期方向上追求成果的一种目标是在预期方向上追求成果的一种定性描述。定性描述。好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且是对现有能力的最大限度的挑战。KEY RESULTSKEY RESULTS关键结果关键结果关键成果是衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。好的关键结果是对抽象目标的具体量化。KPI 与 OKR的区别目标管理KPIKPI是一种绩效考核管理工具；KPI指标是对企业经营目标的全面分
9、解；所有的考核指标都是量化的；KPI指标在考核期内是相对固定的；OKR是一种目标管理和绩效激励工具，不是绩效考核工具；OKR中的目标是描述性的，关键指标是量化的；OKR 的考核指标在目标期内是可以滚动调整的；KPI：Key Performance IndicatorsOKR：Objectives and Key ResultsKPI 与 OKR的区别：设计的初心不同设计初心不同KPIKPI侧重于明确的量化目标，而不是超越目标；KPI的指标要求100%的达成率；KPI关注有能力并可以确保达成的目标；OKROKR致力于明确前进的方向，并努力取得突破性进展；OKR的指标只需要有70%的达成就可以取得
10、突破性的效果；OKR追求对挑战性目标的高绩效行为的引导；KPI 与 OKR的区别：沟通方式不同沟通方式不同KPIKPI的设计通常是自上而下的委派式；常用的KPI 工具是平衡计分卡和关键成功因素法，关注关键成功要素指标；OKROKR的设计通常是上下左右的多维互动式；常用的OKR 的工具是“目标管理”和“高绩效产出管理”，强调管理行为的绩效产出；KPI 与 OKR的区别：沟通方式不同OKR 沟通方式的三个特点OKR 设计方向的一致性：强调OKR必须自上而下，团队和员工个人的目标要与公司的总体战略目标保持一致；OKR 员工的自觉性和主动性：强调OKR评价对象的自觉性，要通过自下而上的沟通，保持员工个
11、人与组织战略目标的互动协调；OKR 的跨部门协同与协作：强调OKR设计过程中各部门团队的相互沟通和互动确保各部门团队的目标和关键结果得到其他团队的认同和理解KPI 与 OKR的区别：驱动机制的不同驱动机制不同KPIKPI侧重以外部物质激励引导员工的绩效行为；KPI 通常以“契约式”行为对员工的绩效结果给予物质激励；KPI的关键在于激励与绩效之间的持续平衡；OKROKR致力于用员工的自我激励实现员工的高绩效行为；OKR注重与员工的参与感和自我价值的实现；OKR在于对高绩效潜力员工自我价值提升的内在动力的激发KPI 与 OKR的区别：运行环境的不同运行环境不同KPIKPI要求企业的战略目标清晰、稳
12、定；KPI 适用于岗位职责明确、人员配置精准的传统企业；KPI适用于产业成熟、竞争环境相对稳定的产品制造型企业；OKROKR 的目标会随着企业外部环境的变化而改变；OKR 适用于高潜人才集聚的高科技创新企业；OKR 适用于技创新和管理创新快速迭代的创新型项目制管理的企业OKR与绩效管理：OKR是绩效管理的全流程绩效管理全流程绩效计划绩效评估者与被评估者双方对员工应实现的工作绩效目标的沟通过程绩效辅导管理者对员工绩效目标的工作进程、潜在问题和解决方案的辅导过程绩效诊断管理者对员工工作绩效的状态诊断并帮助员工提高工作绩效的管理过程绩效评价组织用系统的方法对员工的工作行为和绩效结果的测量过程绩效反馈
13、员工和管理者共同对工作过程进行复盘分析，制订改善方案和实施计划的过程OKROKR 是绩效管理的全过程，而不仅仅是绩效评价；OKR与绩效形成：OKR注重绩效转换的过程绩效形成资源投入 投入是指个人的知识、技能、素质团队的知识、技能、素质组织的人力资源、技术和组织结构资源的投入资源转换转换是指完成绩效过程中个人的方式方法团队表现的团队协作组织的文化、价值观、信念和行为绩效产出产出是指个人的工作数量和质量团队的生产率组织的经营结果OKROKR主要针对绩效的转换阶段，着眼于绩效实现的过程，因而对绩效产出的结果具有指导作用资源投入 资源转换绩效产出绩效形成关键结果与绩效考评：运行环境的不同OKR与绩效考
14、评工作绩效任务绩效：员工完成的工作任务对组织绩效所做的直接贡献；周边绩效：员工的工作态度、协同配合对组织绩效所做的间接贡献；工作组织绩效来源于任务绩效和周边绩效的共振效应OKR关键结果OKR 的目标是否具有足够的难度和挑战性OKR 的关键结果是对阶段或局部目标的量化评价；OKR 重在提升实现战略目标的能力和过程绩效OKR 体系的绩效管理季度绩效评价半年绩效评价年度绩效评价1、员工自评：员工针对自己的目标对阶段关键成果进行评审；2、同伴评审：团队同伴对员工实现既定目标的关键成果进行评测；3、经理初评：员工的直接上司对员工的OKR关键结果进行评测4、绩效校准：通过公司的一个综合考评小组对各级OKR
15、考评中的个体性偏差进行校准；5、绩效反馈：上司将校准后的OKR考评结果告知员工，并更新下一个阶段的OKR 指标OKR 的设计过程1、起草：在公司、团队和个人不同层面，以头脑风暴方式提出目标和关键结果的草案2、提炼：围绕目标共识，汇聚不同的方案，提炼出1-3项关键结果指标；3、校准：确保员工个人和团队的OKR 与公司的战略目标和整体绩效目标相一致；删除或调整关键结果的差异项；4、定稿：修订、审核和批准最终的OKR指标，并确保组织内所有的OKR体系具有一致性；5、发布：最终的OKR 应该公开发布，全员推动，确保所有员工都能够知晓自己和团队以其他成员的OKR指标；起草提炼校准定稿发布OKR的设计过程
16、：系统目标特征OKR 特征目标 目标是描述性的，不使用数字化量化指标；目标具有极强的挑战性，不是可以轻易达成的；目标具有现实性，是基于现有能力和资源基础的挑战性；目标指向的结果是执行者可以控制的。目标都是为了实现企业绩效，具有明确的商业价值关键结果OKR的设计过程：关键结果特征OKR 特征目标关键结果关键结果是对目标实现状态的量化测评，应该以数字化量化指标表示；在高水平目标的牵引下，关键结果指标应该极具挑战性；关键结果是对抽象目标的具体化，因此应该具有可操作、易测量的特点；关键结果指标应该易于进行阶段性跟踪测评；设计者应该可以对关键结果自主控制，并能够对关键结果负责OKR设计过程的设计要点：O
17、KR关键成果设计要点关键结果指标的选择要少而精，通常为3-5项；关键成果指标的设定要与组织目标保持高度一致；关键结果指标的设定要坚持自下而上，多维互动；目标和关键结果指标要能够简明通俗地进行表述和评价；谷歌：OKR 指标的考核评价标准1.0分:百分之百完成目标，取得了几乎不可能实现的及其卓越的关键成果；0.7分：虽然没有达成目标，但付出了重大的努力，取得了重要的关键成果；0.3分：没有达成目标，取得了通过常规的努力就可以实现的关键成果；0分：没有达成目标，也没有取得任何成果；OKR 体系推广的实施流程：准备阶段思考评估统一认识划定层级1、思考评估；我们为什么要实行OKR？是否具有真实的必要性？
18、2、统一认识：公司高层团队成员是否对OKR的推广具有共识，可以全面提供支持？3、划定层级：明确在组织内部的公司、团队和员工的哪个层级中推广OKR的活动？OKR 体系推广的实施流程：1、对全体OKR实施范围内的组织成员进行OKR体系知识培训2、依据公司的愿景和战略，设计公司的目标和关键成果OKR指标3、依据公司的愿景、战略和OKR体系，设计团队的OKR指标4、依据公司的愿景、战略、OKR和团队的OKR体系，设计团队成员的员工个人的OKR体系指标；5、全面执行OKR，并以季度为单位进行评价和复盘，迭代更新OKR指标OKR培训公司OKR设计团队OKR设计个人OKR设计OKR执行OKR评价复盘OKR
19、体系指标的稳定性OKR指标的稳定性公司OKR公司的愿景和经营战略应该保持相对稳定，至少应该以1-3年为审视时间单位公司的OKR的关键成果也应该保持相对稳定，至少应该以6-12个月为评价、校准时间单位团队和个人OKR团队的OKR 应该保持与公司的OKR目标相一致，但可以随着外部环境的变化进行季度滚动调整；个人的OKR应该以季度为评价时间单位进行及时评价，并视环境的变化及时迭代更新稳定性公司OKR 团队OKR 个人OKROKR 体系实施运行的工具OKR实施运行工具通用工具OFFICE 通用办公软件公司的局域网和公司内部邮箱系统定制工具公司自主研发的OKR 运行平台软件和数据库专业工具从外部市场上采购的OKR 专用管理软件OKR 专用管理软件的应用目的OKR实施运行工具有效管理对OKR 的实施成员的OKR行为和习惯进行全面的有效分析和管理；及时分享对OKR成员的行为信息及时有效受控地进行分享；统计评估对公司OKR系统的运行状况进行及时有效的统计分析，评估OKR运行的有效性；经营参考借助OKR 系统的数据对公司经营活动和绩效进行分析和评估；分析改善通过对OKR 行为和绩效数据库的数据汇总、分析，提出OKR复盘改善的对策；日积月累，铁杵成针！2018 09-18
