1、2007年11月公司战略主讲人：徐霆北京新华信正略钧策企业管理咨询公司合伙人高级副总裁一、战略认识二、战略规划三、战略实施一、战略认识 1、战略理念 2、什么是战略二、战略规划 1、战略体系 2、战略工具 3、战略制定三、战略实施 1、战略分解 2、战略保障 3、战略评估 4、战略纠偏l战略就是企业战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势为寻求和维持持久竞争优势而作出的而作出的有关全局的有关全局的筹划和筹划和谋略谋略，它包括：1.发现企业发展方向（不够根本）2.确定企业发展目标3.寻求实现目标的各种途径4.发现实现目标途径中的各种障碍5.判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服6.提出解决障碍的原则
2、与基本措施7.形成策略与行动途径的组合战略方案8.提出策略与行动的次序计划9.战略评价与反馈毛泽东中国革命战争的战略问题：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同战略大师论战略的本质1.战略是企业的一种竞争形势定位的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划一种行动
3、计划。6.战略是一项动态方案一项动态方案资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现 决定组织效率-组织成本费用-收入或份额 决定任务资源分配管理控制 决定任务效率-任务成本费用-有效任务结果任务控制 战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人1.战略管理中的稀缺资源战略管理中的稀缺资源1.机会2.时间3.实现企业目标最重要的资源4.与其他资源相比严重短缺的资源2.需要战略的企业需要战略的企业1.广义的说，任何企业都需要战略2.详细周密的战略更多地适合发展到一定阶段，在竞争领域中寻求位置的企业3.企业需要战略的理由企业需要战略的理由
4、1.外部环境变化难以把握，必须预先制定对策（越大，危机越大）2.获得发展的奋斗目标3.保证目标与资源的协调性l美国管理学家阿里 德赫斯(Arie De Geus)写了一本书叫有生命的公司，在这本书中他指出：在过去的二十年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有至少有45%每十年会遭遇一每十年会遭遇一次毁灭性的打击。次毁灭性的打击。1995年的年的财富财富500强企业到强企业到2004年还榜上有名的有年还榜上有名的有249家家，十年里刚好淘汰了一半，十年里刚好淘汰了一半，这个结果基本上与阿里 德赫斯的结论相符。l2002年中国500强排行榜第一
5、次推出，2003年的排行榜与年的排行榜与2002年相比，有年相比，有112家家企业被挤出企业被挤出500强，淘汰率为强，淘汰率为22.4%，2004年，第三次公布排行榜，又有年，第三次公布排行榜，又有101家家企业出局，淘汰率为企业出局，淘汰率为20.4%。两年累计淘汰率超过。两年累计淘汰率超过40%，淘汰的速度差不多是，淘汰的速度差不多是财富财富500强排名的强排名的4-5倍，倍，而如果我们回溯到更早的1987年，我们会发现，当年最大的100家公司，到15年后的2002年，仍然在500强榜上的，还剩下不到20家。l2002年中国500强排名时，位居最后一位的500强企业是南昌钢铁有限责任公司
6、，营业收入为20亿元亿元；2003年则是宁波港务局，营业收入为25亿元亿元。2004年中国排位最后的企业是广东中人企业有限公司，其营业收入达到了30.6亿元亿元。首次入围门槛是一年比一年高，两年提高了50%。一定程度上，这是我们的企业竞争实力不断加强，整体规模不断扩大的一个显著标志。阶段阶段核心内容核心内容第一阶段第一阶段1960年起年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段第二阶段1980年起年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系体系）体系为核心的产业组织理论
7、体系第三阶段第三阶段1990年起年起格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系战略制定战略实施1.你可以做什么：确定机遇与风险2.你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）3.你想做什么：管理层的个性与抱负4.你应该做什么：社会责任1.组织结构与关系分工协作信息系统2.组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发3.最高领导公司战略企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构（5力）持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确
8、定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略12345选择什么样的目标和目标体系选择以何种方式达到目标选择如何调配资源以保障达到目标纵向指标横向指标选择未来到达的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3公司战略规划原理图明确当前的位置所需的资源配置按照“正略钧策战略金字塔模型”，企业战略体系分析企业战略、业务战略、保障体系三个层面集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面企业层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力
9、业务战略企业战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法如何保障战略的落实保障体系保障层面正略钧策战略金字塔模型成为什么？发展指标愿景1.希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力2.愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化使命1.公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？2.它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求案例介绍：愿景与使命案例介绍：愿景与使命 一家位于广西省的规模最大的综合性专业公路运输企业，由大型国有汽车运输总公司改
10、制而成。总资产约7亿，年营业额在3亿元以上，现有员工4000多人，公司经营范围包括：普通旅客运输，直达快运，高速客运，旅游客运，的士出租，大件、零担快运，普通、冷藏、危险品货物、散装水泥运输，各类汽车、摩托车施救、检测、修理，燃 油料、零配件销售，汽车技术培训，商贸，旅游，宾馆餐饮，广告，装潢等业务，并已经进入国际市场。企业两年前从国有企业改制过来，由于观念转变得很不彻底，同时缺乏先进的管理理念和方法，可以说，仍然是“穿新鞋，走旧路”。为了明确公司未来的发展方向，为了极大地提高管理水平，为了充分地提升企业的综合竞争力以在市场竞争中占据主动，选择了国内一流的管理顾问公司为企业提供发展战略。123
11、4567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力房地产 成为广西乃至周边省区公路运输和汽车服务领域领先的，全国一流的，在东盟地区具有国际影响力的，拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团！出行的内涵是非常丰富的，为YD的业务拓展留下了充分的想象空间；服务客户是广西YD生存和发展的基础；安全、完善、人性化是人们对出行的基本和更高的要求；为股东创造价值是企业使命的基本出发点；提升员工要体现在多个方面，提高能力、提高收入、提升员工价值、使员工在同业人员中享有较高的荣誉感、为员工提供良好的发展空间等等；贡献社会是公司所从事事业的经济动机
12、与社会责任相结合的必然结果，是优秀企业的共同追求。为客户的出行提供安全、完善、人性化的服务，创建卓越的品牌，回报股东、提升员工、贡献社会企业的战略目标集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法包涵：远景战略十年、十五年远景；战略期规划五年目标及其体系；阶段（第一三五年）目标步骤；年度计划近期定量、远期定性、滚动制定；常见问题：目标论证缺失；过高、过低、偏差、风险目标体系缺失；过度单一，体系化、分解化不够执行信息不对称；各层次理解不一、执行不匹配、执行冲突案例介绍：战略目标案例介绍：战略目标 新华信提出的YD战略目标是在对
13、YD现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。YD战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成 效益目标是根据YD业务规划进行预测后得出。成长目标主要是对YD业务的拓展和市场份额提出的发展要求。管理目标是根据YD现状分析提出的YD在未来三年内应该加强的关键点。2005年2007年2009年总收入：4.2亿其中，客运业务27000万元，汽车服务与销售业务6800万元，物流1000万元，其他7200万元。净利润：2900万元其中，客运业务2170万元，汽车服务与销售业务490万元，物流0万元，其他240万元。总收入：6亿其中，
14、客运业务33000万元，汽车服务与销售业务15800万元，物流1400万元，其他9800万元。净利润：4300万元其中，客运业务2660万元，汽车服务与销售业务1220万元，物流80万元，其他340万元。总收入：10亿其中，客运业务55700万元，汽车服务与销售业务30000万元，物流2200万元，其他12100万元。净利润：6700万元其中，客运业务3900万元，汽车服务与销售业务2150万元，物流160万元，其他490万元2005年2007年2009年获得客运一级资质；实现客运在东盟地区的跨国投资和经营；提升企业管理水平，客运市场份额在南宁市领先，拉大与超大吉通的差距；完成YD南宁片区的汽
15、车服务资源的整合，搭建汽车服务平台，维修市场份额达到南宁市的20%；培养物流业务能力。扩大客运市场份额在南宁的领先地位通过培养和引进投资购并人才，提升企业产业运作能力完成YD集团汽车服务资源的整合，实现连锁经营，完善汽车服务与销售平台，市场份额达到南宁市的22%；提升物流业务能力。实现集团优质资产的包装上市；客运业务进行本地同业整合和进行跨省区投资、并购；实现汽车服务在周边省区的授权连锁经营，建立优势地位；在客运和汽车服务方面形成核心竞争力；物流业务伺机发展。2005年2007年2009年落实和完善组织、人事、薪酬绩效改革方案，逐步实现企业的高效、顺畅运行；完成35个下属企业的改制；积极开展高
16、素质人才的培养和引进工作；加强品牌的打造和宣传。不断提升企业运营效率，提高企业竞争力；基本完成各下属企业的改制；高素质高能力的核心管理层员工离职率低于5%；有较强和专业和管理人才的储备；初步形成事业部制组织结构；引入战略投资者；YD品牌在南宁和广西领先。实现集团向投资控股型的转变；有很强的专业和管理人才的储备；形成较强的资本运作能力；具备较强的多产业投资策划和管控能力；形成充满活力的企业文化。企业的总体发展战略集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法总体发展战略：1.又称为公司战略(Corporate Strategy
17、)，研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units，简称SBU)组合成的企业整体 2.公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领 3.解决两个层面的问题“我们应该做什么业务?”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等企业的业务发展战略集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法业务发展战略：1.又称为竞争战略、事业部战略(SBU Strat
18、egy)，或者是分（子）公司战略2.是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略3.竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。案例介绍：公司战略与业务战略案例介绍：公司战略与业务战略第一层面核心业务：客运第二层面培育发展业务：l 汽车服务与销售第三层面侯选与观察业务：l 物流l 旅游l 房地产时间维度业务维度在YD的发展战略中，现有的客运业务是未来应该保留并大力发展的业务，也是目前YD内部各种资源和能力的集中地，做强做大客运主业是YD实现三层面战略的基础战略定位：客运业务是YD今后相当长时间内的核心主业产品定位：建议抓住四类业务组合 积极开发
19、高价值班线，大力发展快班车业务 大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩固跨县客运、维持县内客运 提升管理水平，逐步增加公车公营或股车股营比例 大力发展场站增值业务市场区域：由南宁向南宁周边，由广西向周边省区扩展成长方式：由企业经营发展模式向产业运作发展模式转变战略定位：汽车服务与销售业务是YD今后三年应该着重培养的业务，应该成为支持YD发展的第二战略主业产品定位：建议抓住三个定位 以汽车维修养护为主的综合性汽车服务 提供汽车及汽车用品销售与展示的平台 适度介入中低档乘用车的销售市场区域：以南宁地区为主，并逐步往广西和周边省份扩张成长方式：以标准化的汽车服务连锁经营和授权连锁经营为主，以汽车销售作
20、为汽车服务的助推器，打造YD的汽车服务品牌战略定位：物流业务作为YD重点观察和侯选的业务，首先着重于培养内部能力而不是大规模投入，应根据外部形势的发展伺机而动，寄希望于广西和南宁的物流能够真正形成大的气候，从而将物流发展为YD的又一个战略主业产品定位：主要侧重于三个方面 仓储服务 商品配送 物流信息服务市场区域：先重点开拓南宁和东盟，然后开拓广西和周边省份，最后向全国扩张成长方式：首先培养内部能力和人才，在确定大力发展后，通过联合、兼并能 方式成长物流业务战略定位：旅游业务作为YD客运战略主业的辅助业务。旅游产业是南宁市拟重点发展的产业，YD是否大力发展旅游，取决于有关政策瓶颈的突破，并在经营
21、模式上进行创新产品定位：力争打造南宁市国际旅游集散中心 游运结合形式的旅游班线的开发市场区域：以广西省和周边省份、东盟地区成长方式：游运结合模式创新、周边区域异地联盟、在创建南宁公路旅游集团 中扮演主要角色旅游业务战略定位：房地产业务是为YD战略主业的发展提供更大量的资金支持的业务，暂定位为一种机会型业务。房地产业是南宁市的重点产业，YD是否发展房地产业，取决于有关政策能否突破以及机会的获取，未来不排除发展为YD的又一个战略主业产品定位：中档居民住宅、经济适用房 中高档商用房地产和物业市场区域：优先在琅东地区切入，主要在南宁市拓展成长方式：与国内实力强的品牌房地产公司合作房地产业务战略体系当中
22、的保障模块：保证企业战略与业务战略落地所制定的企业内部的管控模式、职能战略以及战略实施计划集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法管控模式 组织架构管控模式、组织架构模式、职责、权限 内控制度公司管理制度、机制及约束安排、纠偏管理 业务流程流程图，所有规章制度的运行基础 常见问题：与战略不匹配、内部相互不配套、部分制度老化、自我良性优化机制缺失职能战略 人力资源、营销（品牌）、财务（预算）、生产（低成本）、采购（供应商管理）等战略实施 为实现目标体系而制定的具有长期性、连贯性以及滚动性的行动计划1.职能战略2.组织3.
23、流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块职能战略1财务战略4生产战略5采购战略6营销战略3技术战略2人力资源战略计划预算融资人力资源规划岗位体系管理考核薪酬激励职业发展企业文化定位路径研发战略选择低价、差异化等基础管理模式供应商管理基础管理规划品牌新产品新市场基础管理1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块示意公司战略加强OEM业务成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理管控、组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系，集团提供质量标准有规模的采购，集团负责开发供应商OEM营销能力，特别是国际市场
24、开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品营销迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力，集团提供HR支持高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持提升研发和服务能力加强产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调示意甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责空档流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚
25、位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙职责虚位示意进一步明确公司整体的战略明晰在战略指导下，规范关键管理流程，进行组织结构的系统设计污水处理投资扩张太快，总部缺乏具有污水处理理论、实践知识的复合型人才，部门职责和部门员工能力、权力不匹配有些部门工作量不足，没有必要设立专门的部门组织结构不能有力支撑战略的发展需求组织结构不能有效发挥分工合作、管理协调、支持服务的作用缺乏明确的战略明晰部分汇报和管理的流程没有理顺组织结构的设计缺乏系统性的考虑战略支撑功能部门设置问题综述问题表现原因分析解决建议部门职责分工不清、错位、缺失人力资源管理的职责的被几个部门同时分割，造成一定程度上的职能重
26、叠部门职责的专门化没有得到体现尽快成立一个人力资源部门，分管人力资源和行政方面的管理工作根据关键业务流程，重新界定各部门的职责责权利匹配职责的实际执行不得力，存在就事寻人，而不是就事寻部的现象对总部职能部门缺少考核部分分公司经营权与经营责任不匹配部门定岗定编不科学，职责和权限不匹配缺乏职责分清基础上的对总部职能部门工作的系统考核制度从管理流程的角度解决“责”的问题对总部职能部门工作进行考核，考核结果和个人收入、晋升相联系董事长/总裁执行总裁投资评估委员会行政总监战略营运总监财务总监董事会秘书副总裁副总裁副总裁预算委员会审计部财务部投资部战略发展部信息管理部人力资源部集团办公室企划信息部资金管理
27、部结算中心融资中心其它信息产业房地产汽车机械制造广电传媒考核委员会示意现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图示意示意部门名称部门名称质量管理部所属公司所属公司*部门使命部门使命为使公司产品质量稳定和持续改进，通过组织开展质量检验、质量管理的系列活动和保持质量管理体系的有效运行，从而实现提高公司质量管理水平和产品质量的目标。制度管理1.制定公司质量管理活动流程，建立、完善和督促执行质量管理规章制度；2.建立相应的原辅材料、产成品的质量检验规范，并贯彻执行；3.根据公司生产经营方针目标，制定和组织实现公司年度质量方针、质量目标和质量工作计划，并贯彻执行；4.对公司质量标准、环境标准和职业
28、健康标准体系进行统一的管理，指导、监督和培训相关部门落实执行；质量管理5.负责对各生产厂质量完成情况进行统计、分析，责成有关部门制定措施，限期整改，并组织综合评比，促进质量提升；6.负责组织产品的监视和测量，收集生产过程中的质量信息，责成责任部门采取纠正或预防措施，并验证措施实施效果；7.对于市场和生产一线反馈的质量信息，进行统计分析评价，组织相关部门采取纠正或制定工艺改进方案，组织方案的实施，并对效果进行监控；8.负责产品的创优、创奖及企业质量创奖的具体申报；9.统一管理各种产品质量控制标识和工装设备；10.协助处理外部质量投诉和外部检验机构的抽检事宜；11.协助合格分供方的评价，提供评价建
29、议；12.负责统一对外开具各种检验报告和质保书；质量检验13.负责组织原辅材料、外协件、产成品的抽样检验和验证，并对使用情况跟踪管理；质量培训14.对公司所有设计质量管理的部门、员工进行质量管理方面的培训和指导，提高相关人员的质量管理意识；15.协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。战略发展部部长战略规划组投资管理组信息技术(IT)组企业改革组 协助制定公司发展目标 公司中长期战略 新业务发展规划 上报科技成果 资产重组 制订海外经营战略及计划 品牌的协调管理 重要的信息/指标分析 集团信息库 项目投资政策及规范制订 项目投资可行性分析 项目实施追踪和评估 整个集团信息系统的规划 主
30、持集团信息系统的实施和管理 负责集团软硬件技术指标的提出和确认 现代企业制度的宣传和推动实施 管理制度的制订、修改及实施检查 企业改革研究和创新示意1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块1、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）；2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序；3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力；4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工
31、作流程，反之亦然采购部生产部上游部门配合销售公司跨部门协作1234512345经营计划部技术中心项目示意示意公司领导层财权部门控制权人力资源权常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权考虑管理范围的有效性只控制协调流程中关键控制点核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理流程图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量业务流程重组则强调流程导向，及部门间的协调与合作职能部门CEO 销售 生产 研发客户销售 生产 研发 职能导向，流程分割于不同职能部门 追求局部优化 按职能进行专业分工 各司其职 垂直沟通 以各自职能履行程度来衡量 面向客户的流程导向 追求全局优化 按流程进行分工，多面手 跨职能的团队合
32、作 水平沟通 以最终绩效进行衡量职能导向，部门之间横向协调难部门之间高度协调一致，流程价值最大化传统的直线管理模式注重层级结构，部门间缺乏协调与合作客户流程竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越
33、低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？分析模型释义流程分析基本模型 消除非增值活动 增加环节 流程任务自动化 过量生产活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减
34、少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 缺乏优化的物流可以以更低廉方式进行分包的非核心工作 重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存任务整合简化活动重排环节示意横向沟通流程模式经理 1经理 2员工 1员工 2员工 3员工 4业务推进力量流程描述交接信号、控制点部门一部门二示意示意需求申请零部件供应商选择一般流程部长/副部长战略采购组组长成本工程师质量工程师技术部门/使用部门战略采购经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价确定供应商相关人员/部门主要流程步骤寻找供应商(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商调
35、查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供应商评估结果审核审核不(推荐供应商)规格说明 样品审核报告是1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块时间时间措施措施20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年A11A11实施场站投资底限原则实施场站投资底限原则A21A21构建公司统一的公关体系构建公司统一的公关体系A22A22成立和运作客运网络管理委员会成立和运作客运网络管理委员会A31A31实施企业管理提升策略实施企业管理提升策略A32A32实施对吉通的行业挤压策略实施对吉通的行业挤压策
36、略A33A33实施对火车的上下挤压策略实施对火车的上下挤压策略A41A41大力开发快班车业务，维持普通客运大力开发快班车业务，维持普通客运A42A42大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩大力发展跨省区和跨地（市）客运、巩固跨县客运、维持县内客运固跨县客运、维持县内客运A43A43尽量选择一些较好的线路实施公车公营尽量选择一些较好的线路实施公车公营或股车股营或股车股营A44A44在客运服务站大力开发增值服务在客运服务站大力开发增值服务B11B11深入研究产业运作模式，并进行试点深入研究产业运作模式，并进行试点B21B21培养和引进投资、并购管理人才培养和引进投资、并购管理人才B22B22进行公司上
37、市运作进行公司上市运作B31B31进行本地购并的运作进行本地购并的运作B32B32进行跨省区投资或购并进行跨省区投资或购并关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施5举例2004年2005年2006年2007年2008年总部部门战略发展部改革子公司目标考核方式，调整指标体系招聘3-5名节水科技技术人才和58名营销人才通过有效的公关活动，获得国外政府贷款2500万，为收购北京绿源和前期设备投资筹资与TH节水市场部相关人员对疆外管材市场进行考察和分析，确定重点发展区域，并设计适合的进入方式选择恰当的中介机构，依托绿源资源进行上市运作选择恰当的中介机构增发股份人力资源部财务部投资管理部提高战略
38、管理能力，改善战略质询会的效果总部各部门的职能战略举例1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块发展区间发展区间指标分类指标分类近期近期当前当前20092009年年远期远期2010 2010 20122012年年管理指标管理指标q运营效率：实现组织机构的运行效率的提高，超过AAq规划水平：实现规划水平的显著提高，超过AAq投资收益：对场站的投资不能低于广义财务预测底线q成本：每年管理成本平均降低5q产业运作能力：达到DL国际投资公司2004年的运作水平q运营效率：实现组织机构的运行效率的提高，超过周边省区最好企业q规划水平：实现规划水平的显著提高，超过周边省区最好企业市场
39、指标市场指标q市场份额8%q老客户保有率75%q新客户发展速度130%q市场份额12%q老客户保有率80%q新客户发展速度130%财务指标财务指标q利润：年平均净利润率8 q收入：年平均增长率11q融资能力：经营性现金流量2008年底比2006年底增长40q利润：年平均净利润率6战略实施效果衡量指标表举例1、SWOT分析法5、战略路径分析法4、战略群体分析法2、价值链分析法3、波士顿矩阵分析法6、竞争战略钟分析法lSWOT分析来自于企业管理理论中的战略规划，此理论由Boseman Phatak及 Schulenburg 於1986年所建。lSWOT分析即态势分析，是指将与研究对象相关的内部优势
40、、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的带有决策性的结论。l所谓SWOT乃是四个英文字首的复合字，其包含了 优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)威胁(Threats)。l此一思维模式主要用来协助分析者分析特定的对象所处的内部外部环境，分别就上述四个方面加以考量、分析利弊得失，并用来对企业的内外部环境与自身战略的匹配与否进行分析，协助分析者明白自身的得失，找出问题的根源，并设计出相应的战略应对对策。lSWOT分析有时需要借助一些定性评估或者预测的
41、方法比如在评估政治环境的变化、未来经济政策的动向、技术的发展方向和速度、海外的政治和市场、新能源的开发、仍至气候的变化等都可能需要评估 常用的一些方法：购买专业报告，专家菲尔德法、委托调查、数据建模等 分析之初是为 回答两个问题：1、公司所面临的 外部机会和 威胁有哪些？2、公司的资源 强势和弱势 是什么？明确哪些问题目前需要解决，哪些问题可稍后解决，那些问题可放弃明白哪些属于战略上的障碍，哪些问题在战术上要注意SWOT分析有助战略体系的建立用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析 说明:收集与影响因素相关的数据收集信息说明:通过整理收集的信息,预测未来的变化对影响因素的变化进行预测说
42、明:对影响本公司现在和未来的正面和负面的影响的大小进行分析对正面和负面因素进行探讨说明:提炼出今后需要应对的经营课题提炼出经营课题找出环境影响的因素说明:对本公司经营造成重大影响的因素是什么?变化的动向和趋势变化的动向和趋势对公司的现在和未来的影响对公司的现在和未来的影响无影响无影响/机会机会/威胁威胁分析与评价分析与评价(正负五分制正负五分制)政治因素政治因素法规的变化法规的变化汇率的变化汇率的变化政界的动向政界的动向经济因素经济因素GDPGDP增长率增长率消费动向和失业消费动向和失业物价变化物价变化金融和财政政策金融和财政政策社会因素社会因素人口的动态变化人口的动态变化劳动力的变化劳动力的
43、变化出生率的变化出生率的变化人口的高龄化人口的高龄化文化因素文化因素生活习惯的变化生活习惯的变化价值观的体系价值观的体系教育水平教育水平消费模式的变化消费模式的变化技术因素技术因素电子学的进展电子学的进展新能源的供应新能源的供应注：此处仅列出部分评估指标，实际操作可能有所调整变化的动向变化的动向和趋势和趋势对公司的现在和未来的对公司的现在和未来的影响影响无影响无影响/机会机会/威胁威胁分析与评价分析与评价(可以用正负五分制等方法可以用正负五分制等方法)产业因素产业因素市场规模的变化市场规模的变化行业的增长率行业的增长率行业周期行业周期市场五力市场五力竞争对手的战略竞争对手的战略替代品优劣比较替
44、代品优劣比较市场占有率变化市场占有率变化对手的资源和能力构成对手的资源和能力构成地区因素地区因素政府的支援政府的支援地区的工业基础地区的工业基础居民和社区居民和社区当地资源当地资源流通因素流通因素流通渠道的变化流通渠道的变化通信和信息通信和信息商业圈范围商业圈范围其它因素其它因素黑社会民事介入黑社会民事介入气候异常气候异常注：此处仅列出部分评估指标，实际操作可能有所调整l在分析企业经营实力时,可以分为领导层、生产与技术实力、业务结构、人力资源、财务和资源组织、组织实力和经营管理、市场营销实力、商誉等无形资产等l对每一部分我们都要进行类似以下的分析（见示例如下）价值评估价值评估对公司的现对公司的
45、现在和未来的在和未来的影响影响(正负五正负五分制分制)优势与劣势分类优势与劣势分类评价评价正面作用对正面作用对手复制难易手复制难易持续持续时间时间竞争中正反竞争中正反作用和大小作用和大小竞争者可否竞争者可否抵消其正向抵消其正向作用作用领导层领导层商业哲学和决策风格商业哲学和决策风格年龄和资质年龄和资质参与经营情况参与经营情况外部人员聘用外部人员聘用领导交流和协作领导交流和协作经营构想是否明确经营构想是否明确对知识集约化的关心对知识集约化的关心用何种形式管理企业用何种形式管理企业注：此处仅列出部分评估指标，实际操作可能有所调整最后最后,都以一个表格的形式将有价值的机会和较重要的威胁列入下都以一个
46、表格的形式将有价值的机会和较重要的威胁列入下表，并将企业的优劣势分析结果也简明扼要的表示出来，这个表表，并将企业的优劣势分析结果也简明扼要的表示出来，这个表格称作格称作SWOTSWOT矩阵，如下表所示矩阵，如下表所示 内部条件分析内部条件分析环境分析环境分析优势优势S：1、2、劣势劣势W：1、2、机会机会O：1、2、SO1SO2SO3.WO1WO2WO3。威胁威胁T：1、2、ST1ST2ST3WT1WT2WT3.2（优势机会）战略这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。理想的战略状况是，实行这种战略的可以实现利用外部机会与内部优势提升相互促进在战术的运用上可以加速发展，
47、进一步巩固和扩大优势，并羸得在机会面前更大的主动权机会/威胁-优势/劣势的配对方法和应对1:两个机会战略（劣势机会）战略从机会角度，适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。或者从内部条件出发，这个战略的目标就是通过抓住外部机会来弥补内部的劣势。从外部环境的角度出发，当企业面临某个市场机会组合时，为了利用这个机会,企业所需要拥有的内部资源可能落在自己的优势栏，也可能落在劣势栏另一方面公司也可以从自身的优劣势角度出发去寻找机会，或者为了进一步发挥优势，或者为了弥补劣势12机会/威胁-优势/劣势的配对2：两个威胁
48、应对战略（一般非企业的主战略）（优势威胁）战略理性考虑博弈，利用本企业的优势扭转、回避或减轻外部威胁影响有时候适当撤退或妥协也是可取的当面临市场的威胁时，应当考虑某种变革或采取收割战略。（劣势威胁）战略防御性战略为主：旨在减少内部劣势，同时回避外部环境的威胁如果面对的是市场威胁，建议适当收缩和撤退，寻求其它机会，或进行变革管理以化解困境1当外部的威胁不得不面对时，企业内部有优势者应理性的权衡内外部的博弈，考虑内外力量的对比和外部的趋势是否可逆当外部的威胁直击内部的软肋时，建议防御、撤退或着手变革根据SWOT模型确定所要的解决的问问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要54321P2
49、P1P5P3P4找出关键问题强制排序法的应用（以按重要性指标排序为例）P 1事件P2事件P3事件P4事件P5事件按重要性对1和2排序，2更重要2上移1下移P2事件P1事件P3事件P4事件P5事件按重要性分别两两排序，重要者上移，次者下移P4事件得分5分P2事件得分4分P3事件得分3分P1事件得分2分P5事件得分1分初始状态最终排序43215按重要性起先排序 SWOTSWOT分析分析优势-S1、管材销售市场成熟，产品质量稳定2、融资能力强3、屯河品牌知名度高4、滴灌、管材生产进口线先进，技术领先5、产品组合合理（PVC-PE-F E地膜-滴灌带）配套能力弱势W1、滴灌销售市场无基础，产品营销系统
50、技术支持力量薄弱，缺乏实际经验2、滴灌缺乏与科研院校的合作沟通研发力极弱3、营销网络不健全，延习传统模式5、产品市场履盖率面低、窄。市场占有率低6、产品成本高不具备价格竞争优势7、行业特点“季节性”限制产品销售机会-O1、边缝式产品在应用中的缺陷无法满足 用户造成用户被动是因为市场无同 价能弥补边缝式不足的产品2、节水行业领先者，争取国家政策、地 方政府引导鼓励推广高效节水3、管材应用领域不断扩大需求，具有增 强潜力，互补产业逐渐萎缩4、上游供应商原料价格呈季节性波动5、目前市场竞争者滴灌带产品单一O1s1：滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低，销售费用减少。O2s1：管材抓住时机，依托
