1、2023年8月2日星期三绩效管理实践经验分享绩效管理实践经验分享内容：内容：u员工绩效考核表展示u员工绩效奖金政策u 绩效考核工具的运用及关键注意点Personal performance 员工个人绩效评估Employee name 员工姓名On board date 入职日期 SAP Number 员工编号 Cost Centre 成本中心Job title 岗位Recruiter招聘专员 Manager 部门负责人 Department 部门 Company 公司 Business objectives,departmental objectives or Company Project/
2、业务目标、部门目标或公司项目1Sustainable development/可持续发展2Profitable sales/营销盈利3Customer satisfication/客户满意度4Operational efficiency/运营效率5Silicon expansion(annual recruitment ratio90%,annual turnover ratio90%，年离职率90%,annual turnover ratio90%，年离职率8%)Monthly review/月度评估Link to business or dept.objectives与公司或部门的关联项W
3、eightingin%比重比率Target end date完成目标的时间Level of achievement in%完成情况比重Level of achievement x weighting in%实际完成水平X比重Target achievement situation decripition目标完成状况描述Personal objectives/个人目标Monthly月度1不断优化招聘流程45%50%3%2实施招聘:1,拓展公司的招聘渠道;2,及时完成招聘任务，完成率需达到90%以上;3,做好招聘及面试评估;4,招聘报表申报及招聘分析;540%70%28%3新入人员的访谈需完成10
4、0%:1,入职1个月内的员工访谈;2,入职满3个月的员工访谈;3,入职满6个月的员工访谈;320%90%18%4新入职员工的试用评估需达到100%;110%100%10%5确保公司员工的年度流失率低于8%;510%80%8%6支持公司员工职业发展规划的推进;315%90%14%TOTAL80%Comments by Employee(takes place end of Month)员工意见Comments by Manager(takes place end of Month)负责人意见Date of monthly review 月度评估日期Signature Employee 员工签名S
5、ignature Manager 部门负责人签名Remark:The KPI proportion of settings.The propotion of quantifiable indicators must be more than 80%of total proportion,the proportion of non-quantifiableindicators shall not exceed 20%of the total proportion.备注：关键绩效指标设定，可量化的指标比重必须达到总比重的80%以上，不可量化的指标比重不得超过总比重的20%。员工特别关注的数字Per
6、sonal Development Plan 2012-Training and Career Development 个人发展计划2012-培训与职业发展Employee name 员工姓名On board date 入职日期 SAP Number 员工编号 Cost Centre 成本中心Job title 岗位 Manager 部门负责人 Department 部门 Company 公司 TRAINING Reason for Training培训原因Type of need培训类型Training Targets培训目的Evaluation评估Precise description f
7、or training need准确描述培训需求Precise description of type of need准确描述培训类型Precise description of expected outcomes准确描述培训期望Achievement of training targets培训目标的达成率（%）TOTAL总计CAREER DEVELOPMENT职业发展 Is there a request for career development?有什么样的职业发展需求Current complementary responsibility需补充的职责:Please detail the
8、 request详细描述需求:Opinion of the Manager regarding the request部门负责人的评价 Do you request for an advice from HR需要人力资源提供建议吗?Date of appraisal 评估日期Signature by Employee员工签名Signature by Manager 部门负责人签名n 月度绩效奖金与月工资一起发放，月度绩效奖金考核方案如下：公司目标-比重5%。目标由公司管理层制定。部门目标-比重5%。目标由公司管理层及部门共同制定。个人目标-比重90%。目标由部门领导制定，但必须依据公司及部门目
9、标来制定。n 月度绩效奖金计算级别Level奖金计算基数Bonus baseA A公司目标达成率（80%-120%）Company target achievementB B部门目标达成率（80%-120%）Department target achievementC C个人目标达成率（80%-120%）Personal target achievementD D计算公式Bonus Calculation所有员工All employee绩效工资Performance salary5%5%90%A A*(B(B*5%+C5%+C*5%+D5%+D*90%)90%)举例说明/For example
10、A=1000B=90%C=90%D=110%Thus,monthly performance bonus(A)=1000*(90%*5%+90%*5%+110%*90%)=1080n 符合以下条件的员工可获得月度奖金：当月15日之前入职的；岗位调动，每月15日之前的归属新部门，每月15日之后的归属原部门；奖金发放日仍在公司的；当月无警告记录的；当月无事假的；当月病假不超过15天（日历日），病假15天以内的，按实际出勤工作日计算奖金；员工个人目标达成率达到80%及以上方可计算个人绩效奖金，否则取消当月绩效奖金的计算资格。管理办法：连续三个月的个人绩效考核目标达成率低于80%的员工将自动进入公司的
11、待岗中心，并按公司待岗中心的管理办法执行。在待岗中心连续6个月没有合适岗位胜任的，将解除劳动合同。各级评分者需要严格按照KPI的完成情况进行评估，公司目标、部门目标和员工个人目标的完成比重是需要保持一致的，如果出现不一致，部门负责人需做出合理解释，并重新评估。在评估时，如遇不同意见可申请让更高一层管理者或HR 共同参与评估。n 关键点：关键点：l 关键绩效指标设定，可量化的指标比重必须达到总比重的80%以上，不可量化的指标比重不得超过总比重的20%；l 与员工进行有效沟通，并需共同确认评估结果。l 对于连续三个月未能达成80%完成率的员工的处理。l 2012年第四季度在中层管理层面实施。员工绩
12、效管理Employee Performance Management导读：导读：n 透视绩效管理透视绩效管理n 绩效管理中常遇挑战绩效管理中常遇挑战n 绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点u 绩效概念绩效概念 绩效（绩效（Performance)：是指为了实现企业：是指为了实现企业总体目标总体目标，构成企业，构成企业的各个团队或个人所的各个团队或个人所必须达成必须达成的的业务成果业务成果。绩效管理（绩效管理（Performance management)：就是管理者确保企业：就是管理者确保企业各团队或个人的各团队或个人的工作活动工作活动及及业务成果业务成果能够与能够与组织的目标组织的目
13、标保持保持一致一致这这样一个过程。样一个过程。绩效评估绩效评估(Performance measurement)：是绩效管理必不可分：是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整 的绩效管理体系。的绩效管理体系。u 绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估 有什么不同？有什么不同？从以前的绩效评估从以前的绩效评估n 绩效绩效=对于个人的总体感觉对于个人的总体感觉n 评估等级评估等级n 凭个人判断去衡量凭个人判断去衡量n 职位描述导向职位描述导向n 作为一个单独的人力资源作为一个单独的人力资源系统进行运作系统进行运作n 行政活动行政活动n 人
14、力资源承担更多责任人力资源承担更多责任n 年度发生年度发生n 从上到下从上到下n 对薪酬的影响不大对薪酬的影响不大到今天的绩效管理到今天的绩效管理n 绩效绩效=附加价值（结果附加价值（结果+行为）行为）n 绩效目标绩效目标n 以结果作衡量以结果作衡量n 与企业目标相结合与企业目标相结合n 独立于其它人力资源系统独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源，但同时又与其它人力资源系统相结合系统相结合n 价值创造的过程价值创造的过程n 直线经理承担更多的责任直线经理承担更多的责任n 持续循环的管理持续循环的管理n 员工的参与员工的参与n 有较大的调节作用和风险有较大的调节作用和风险导读：导读：n
15、 透视绩效管理透视绩效管理n 绩效管理中常遇挑战绩效管理中常遇挑战n 绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点u 绩效管理的矛盾事实绩效管理的矛盾事实 一份来自对美国一份来自对美国132 名高层管理者的调查显示，仅有名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现 经营目标，但有多达经营目标，但有多达43%的管的管理者认为自己公司的评估体系运作不良，成效不佳。理者认为自己公司的评估体系运作不良，成效不佳。u 绩效管理的应用现状绩效管理的应用现状 许多经理并不喜欢绩效管理许多经理并不喜欢绩效管理 许多员工害怕绩
16、效管理许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是走过场许多人认为绩效管理是走过场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多的负面的影响将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多的负面的影响 u 绩效管理在实施上遇到的八大挑战绩效管理在实施上遇到的八大挑战1.指标的设定不够合理指标的设定不够合理2.指标设定的标准不合理指标设定的标准不合理3.绩效计划过程相当于集体性讨价还价绩效计划过程相当于集体性讨价还价4.绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效评价的公正难以得到员工的认同5.考评结果运用不良考评结果运用不良6.绩效与激励的挂钩尺度难以把握绩效与激励的挂钩尺度难以把握7.短期绩效与绩效持续改进的矛盾
17、短期绩效与绩效持续改进的矛盾8.绩效信息的获取难题绩效信息的获取难题 挑战之一：指标的设定不合理挑战之一：指标的设定不合理 指标是否正确地反映企业的战略？指标是否正确地反映企业的战略？指标是否进行了正确分解？指标是否进行了正确分解？指标是否太多？指标是否太多？解决之道解决之道-考评什么？考评什么？p 常规性的职责、任务：常规性的职责、任务：干什么就考评什么干什么就考评什么p 重视什么就考评什么重视什么就考评什么 挑战之二：指标设定的标准不合理挑战之二：指标设定的标准不合理p 标准过高或过低标准过高或过低(举例说明）举例说明）如何应对？如何应对？p 企业发展历史数据；企业发展历史数据；p 管理者
18、经验管理者经验；p 被考评者能力分析；被考评者能力分析；p 试运行试运行挑战之三：绩效计划过程相当于为奖励问题进行集体性讨挑战之三：绩效计划过程相当于为奖励问题进行集体性讨价还价价还价p 沟通是必要的沟通是必要的p 沟通过程往往演变为讨价还价沟通过程往往演变为讨价还价p 员工倾向于容易实现的计划员工倾向于容易实现的计划 挑战之四：绩效评价的公正难以得到员工的认同挑战之四：绩效评价的公正难以得到员工的认同p 员工是否认为绩效目标是公正的？员工是否认为绩效目标是公正的？p 员工是否认为绩效评价的结果是公正的？员工是否认为绩效评价的结果是公正的？挑战之五：考核结果应用不良挑战之五：考核结果应用不良p
19、 不运用不运用p 单一运用单一运用p 只与钱挂钩只与钱挂钩挑战之六：绩效与激励的挂钩尺度难以把握挑战之六：绩效与激励的挂钩尺度难以把握p 担心绩效评价的公正性引发矛盾担心绩效评价的公正性引发矛盾p 担心过强的激励会削弱团队合作精神担心过强的激励会削弱团队合作精神挑战之七：短期绩效与绩效持续改进的矛盾挑战之七：短期绩效与绩效持续改进的矛盾p 绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效p 绩效评价时的短期行为绩效评价时的短期行为挑战之八：绩效信息的获取难题挑战之八：绩效信息的获取难题p 对绩效指标的全面、客观、准确的评测要求也带来了绩效信对绩效指标的全面、客观、准确的评测
20、要求也带来了绩效信息的获取难题息的获取难题p 信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用导读：导读：n 透视绩效管理透视绩效管理n 绩效管理中常遇挑战绩效管理中常遇挑战n 绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点要点一：建立符合企业战略的三级指标体系要点一：建立符合企业战略的三级指标体系战略性方向性方向性战术性操作性建立公司整体的商业计划和目标建立公司整体的商业计划和目标建立部门的工作计划建立部门的工作计划和目标和目标建立个人绩效建立个人绩效计划计划公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效企业绩效管理的三级体系公司战略战略目标部门职责岗位职责公司使
21、命岗位考核指标绩效目标体系分解示意图部门考核指标能力考核指标态度考核指标业绩考核指标工作计划 指标任务公司工作计划部门工作计划个人工作计划个人工作计划指标业绩指标要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分组织目标分解工作单元职责绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划目标和行动计划时间：新绩效期开始时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效活动：观察、记录和总结绩效；提供；提供反馈反馈；就问题与员工探讨，提供指导；就问题与员工探讨，提供指导建议建议时间：
22、整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估 结果与员结果与员工讨论工讨论时间：绩效期间结束时间：绩效期间结束绩效评估：绩效评估：活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时间：绩效期结束评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理循环2.1：绩效计划：绩效计划 绩效计划是绩效管理的起点，管理者需要绩效计划是绩效管理的起点，管理者需要与员工一起与员工一起确定绩效目标确定绩效目标、发展目标和行动计划。员工和上级领导一同合作，就员工将、发展目标和行
23、动计划。员工和上级领导一同合作，就员工将做什么、做什么、需要做到什么程度、为什么、什么时候需要做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共等问题进行识别、理解并达成共识。识。绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈与面谈目标设定的要求：目标设定的要求：SMART原则原则Specific 特定的、具体的特定的、具体的Measurable 可衡量的可衡量的Attainable(Agreed)可实现的（双方同意的）可实现的（双方同意的）Realistic(Relevant)现实的（相关的）现实的（相关的）Time-bond 有时限的有时限的目标设定窍门目标设定窍门Don 使用精确的，描述性语言
24、使用精确的，描述性语言n使用积极的动词使用积极的动词n 保证说明明确保证说明明确n 使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准Dontn 使用形容词、副词（对不同的人有使用形容词、副词（对不同的人有不同意义）不同意义）n使用被动的词使用被动的词n 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语n 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准如何设定考核指标？如何设定考核指标？n 指标来源：公司目标分解、工作计划、岗位职责指标来源：公司目标分解、工作计划、岗位职责n 指标数量：数量不易过多，指标数量：数量不易过多，5-8个为宜个为宜n 指标选择：对利润影响大，改善潜力大，波动比较大，
25、绩效差矩比指标选择：对利润影响大，改善潜力大，波动比较大，绩效差矩比较大的指标较大的指标n 指标分级：设门槛目标、理想目标、挑战目标、未达门槛目标指标分级：设门槛目标、理想目标、挑战目标、未达门槛目标n 指标类型：指标类型：与公司营业利润关联性较大的指标，有得高分可能，与公司营业利润关联性较大的指标，有得高分可能，但风险较大；工作内容相对固定的岗位指标上升空间小，风险也小。但风险较大；工作内容相对固定的岗位指标上升空间小，风险也小。n 指标内容：业绩、态度和能力指标内容：业绩、态度和能力（注：设定指标一定是与员工双向沟通的结果注：设定指标一定是与员工双向沟通的结果）考核指标：关键考核指标考核指
26、标：关键考核指标n 什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？关键业绩指标（关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系体系 n 关键绩效指标的特点？关键绩效指标的特点？完整性，完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；找出最关键的指标，便于集中资源；结果性结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；价值；
27、可衡量，可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量。衡量。2.2：绩效反馈与面谈：绩效反馈与面谈 绩效反馈与面谈是绩效管理中绩效反馈与面谈是绩效管理中解决问题的环节。是就引进绩效结解决问题的环节。是就引进绩效结果的各种原因进行识别、分析及解果的各种原因进行识别、分析及解决的过程。绩效面谈是帮助员工开决的过程。绩效面谈是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过发自身知识和技能以提高绩效的过程。程。绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈与面谈如何做绩效面谈如何做绩效面谈面谈面谈4步曲步曲 准备准备开始开始进行反馈进行反馈结束结束面谈第一步：面谈前
28、的准备面谈第一步：面谈前的准备 1、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。3、准备好面谈时的记录工具及表格。、准备好面谈时的记录工具及表格。面谈第二步：开始面谈面谈第二步：开始面谈 4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们们 进行沟通。进行沟通。5、强调下属可以自由发言。、强调下属可以自由发言。6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重
29、点。、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。7、倾听的技巧和表达的技巧等、倾听的技巧和表达的技巧等。8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。面谈第三、四步：面谈反馈及跟进面谈第三、四步：面谈反馈及跟进 9、结束后尽快整理面谈内容、结束后尽快整理面谈内容 （谈话内容不要公开谈话内容不要公开）10、对自己在面谈中的表现作出检讨、对自己在面谈中的表现作出检讨 如何给员工反馈？如何给员工反馈？要描述，不要判断要描述，不要判断 要侧重表现，不要攻击性格要侧重表现，不要攻击性格 反馈时间：反馈时间：30秒，及时反馈秒，及时反馈 两种形式：表扬和批评两种形式：表扬和批评
30、 表扬的技巧表扬的技巧 都表扬但没特指等于没表扬都表扬但没特指等于没表扬 要真诚表扬，纯粹是正面反馈要真诚表扬，纯粹是正面反馈 要表扬行为价值要表扬行为价值 表扬要及时经常，逐渐减少表扬的次数，避免员工形成有表扬才干表扬要及时经常，逐渐减少表扬的次数，避免员工形成有表扬才干活的习惯活的习惯 公开赞扬公开赞扬 一分钟赞美一分钟赞美 1.事先告诉他们，你会让他们知道他们事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样的工作做得怎样 2.马上赞美他们马上赞美他们 3.明确地告诉他们做对了什么明确地告诉他们做对了什么 4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就
31、帮了公司很大的忙，诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助也是对同事的帮助 如何对待绩效不佳者？如何对待绩效不佳者？1.确定存在的问题并达成共识确定存在的问题并达成共识 2.确定问题产生的原因确定问题产生的原因 3.确定需要采取的行动并达成共识确定需要采取的行动并达成共识 批评批评-“汉堡汉堡”原则原则 Hamburger Approach 批评批评-一分钟批评一分钟批评 1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 2.马上批评马上批评 3.明确地告诉他们犯了什么错误明确地告诉他们犯了什么错误 4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受以毫不含糊的字眼告诉他们
32、你对此事的感受5.停顿数秒钟，让他们体会到你的感受停顿数秒钟，让他们体会到你的感受 接受反馈接受反馈 l 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题l 做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静 l 弄清所有的问题以确定你以理解弄清所有的问题以确定你以理解 l 承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论 l 整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么 面谈后常见的四种结果及应对措施面谈后常见的四种结果及应对措施 n 沟通成功沟通成功 n 员工不接受评分，并认为自己业员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利导致的原因绩不
33、好是公司政策不利导致的原因 n 员工不接受评分，并指出了确切员工不接受评分，并指出了确切的证据，主管评估错了的证据，主管评估错了 n 员工心理完全抵触，基本一言不员工心理完全抵触，基本一言不发发 坚定五大信念坚定五大信念 n 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 n 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 n 每个员工都能培养创造力，都愿意改进每个员工都能培养创造力，都愿意改进 n 每个员工都有能力达成他想要的目标每个员工都有能力达成他想要的目标 n 激励员工是不拘泥于方法的激励员工是
34、不拘泥于方法的 要点三：领导者的承诺与支持要点三：领导者的承诺与支持 n 深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难 n必须具有坚定的信心和决心必须具有坚定的信心和决心 n必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气 要点四：绩效管理成败的关键要点四：绩效管理成败的关键-一线管理者一线管理者 管理者的绩效管理角色管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练做员工的绩效教练 评估员工的绩效评估员工的绩效 员工绩效面谈员工绩效面谈 绩效考核中绩效考核中HR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工 n HR 开发绩效考核系统开发绩效
35、考核系统 为评估者及被评估者提供培训为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展参与规划员工发展 n 直线经理直线经理 设定绩效目标设定绩效目标 提供绩效反馈提供绩效反馈 填写评分填写评分 参与规划员工发展参与规划员工发展 针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR 提供提供反馈反馈 4.1 直线经理在绩效管理中的直线经理在绩效管理中的5个角色个角色 1.合作伙伴合作伙伴 2.教练教练 3.记录员记录员 4.公证员公证员 5.诊断专家诊断专家 4.1.1 直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴直线经理在绩效管理中的角色一合作伙伴 4.1.2直线经理在绩
36、效管理中的角色直线经理在绩效管理中的角色-教练教练 coach n 业绩辅导的过程就是管理者管理的过业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。键。n绩效目标往往略高于员工的实际能力，绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。4.1.3 直线经理在绩效管理中的角色直线经理在绩效管理中的角色-记录员记录员 n 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与绩效管理的一个很重要的原
37、则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。n争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。员工绩效记录：员工绩效记录：STAR关键事件法关键事件法 Situation情境 Result 结果 Task 任务 Action 行动 4.1.4 直线经理在绩效管理中的角色直线经理在绩效管理中的角色-公证员公证员 n 绩效考
38、核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。n绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核。的角度看待和公证员工的考核。绩效评估打分中的绩效评估打分中的误区误区 n 像我像我 n 晕轮效应晕轮效应 n 从众心理从
39、众心理 n盲点盲点 n个人偏见个人偏见/定式定式n近因效应近因效应 n趋中趋势趋中趋势 n心太软（宽厚性）心太软（宽厚性）n心太硬（严厉性）心太硬（严厉性）n指标理解误差指标理解误差 n对比误差对比误差 n政治政治绩效评估打分中的绩效评估打分中的误差误差 不完全不完全不可靠不可靠时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致疲劳疲劳心境心境健康健康不适当的绩效定义临时的个人因素A实际绩效B评估绩效情境因素正确的评估正确的评估4.1.5 直线经理在绩效管理中的角色直线经理在绩效管理中的角色-诊断专家诊断专家 n 没有完美的绩效管理，任何没有完
40、美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。诊断专家。5、要点五：尽可能少的指标、要点五：尽可能少的指标 成功经验 原因 l 部门指标可来自重点岗位的重点指标 l 部门除了履行管理职能外，主要是确保部门职能或目标的完成，而重点岗位的
41、重点目标最能体系部门职责 l 指标数控制在58个之间，最多不超过8个 l 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高 l 每个KPI权重一般不高于 40 l 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响l 每个KPI权重一般不低于5 l 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象 要点六：强调员工参与要点六：强调员工参与 u 实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得成功。取得成功。u 绩效管理的
42、各个环节，都离不开员工的参与。绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。u 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责他们真正对流程的绩效负责。要点七：绩效管理要与激励机制挂钩要点七：绩效管理要与激励机制挂钩 u 绩效结果一定要与激励挂钩。绩效结果一定要与激励挂钩。u部门的绩效、员工的绩效最终都要体现在每个员工的激励上。部门的绩效、员工的绩效最终都要体现在每个员工的激励上。u绩效结果要与员工的绩效工资、固定薪酬的调整密切相关。绩效结果要与员工的绩效工资、固定薪酬的调整密切相关。u大多数情况下，一定要让
43、经理人员自己根据有关的绩效信息，决大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度。定对下属的奖励程度。评估过程评估过程 绩效结果的应用绩效结果的应用 人力资源管理其他内容人力资源管理其他内容 绩效（什么）能力（怎样）结果描述与等级结果描述与等级评价与等级评价与等级基本工资晋级基本工资晋级奖金奖金晋升晋升职业发展职业发展培训与发展培训与发展综合评分12345要点八：考核结果要呈正态分布要点八：考核结果要呈正态分布 0.10.20.50.10.100.10.20.30.40.50.60123456一般员工绩效考核结果分布图一般员工绩效考核结果分布图 综合评定等级优良合格
44、基本合格待提高比例10%10%20%20%50%50%10%10%10%10%一般员工评定等级比例限定表一般员工评定等级比例限定表 要点九：绩效目标要持续改进要点九：绩效目标要持续改进 n 随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进。随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进。n 企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收 集绩效数据的方集绩效数据的方法。法。n 在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业战略及管理企业的方式。的方式。要点十：建立信息开放共享的
45、绩效管理系统要点十：建立信息开放共享的绩效管理系统 在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。小结：绩效管理成功的十大要点小结：绩效管理成功的十大要点 1.建立符合企业战略目标的三级指标体系建立符合企业战略目标的三级指标体系 2.关注绩效管理的全部环节，而不是一部分关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 3.领导者的承诺、参与和支持领导者的承诺、参与和支持 4.绩效管理成败的关键绩效管理成败的关键-业务部门管理者业务部门管理者 5.尽可能少的指标尽可能少的指标 6.强调员工参与强调员工参与 7.绩效管理要与激励机制挂钩绩效管理要与激励机制挂钩 8.考核结果为正态分布考核结果为正态分布 9.绩效目标要持续改进绩效目标要持续改进 10.建立信息开放共享的绩效管理系统建立信息开放共享的绩效管理系统
