1、第二章第二章 沟沟通客体策略通客体策略建立从客体价值导向层面进建立从客体价值导向层面进行建设性管理沟通的思路行建设性管理沟通的思路有效运用策略去分析不同类有效运用策略去分析不同类型客体的价值特征型客体的价值特征掌握并运用有效的策略实现掌握并运用有效的策略实现与上司、下属的沟通与上司、下属的沟通恰当地运用语言技巧和信息恰当地运用语言技巧和信息组织技巧实现沟通的目的组织技巧实现沟通的目的主要内容主要内容1 确定客体范畴确定客体范畴2 了解沟通客体了解沟通客体3 激发客体兴趣激发客体兴趣4 客体沟通策略客体沟通策略5 客体沟通专题客体沟通专题 在实际沟通中，沟通主体往往关注自己的价值在实际沟通中，沟
2、通主体往往关注自己的价值取向，而忽略对方的需求、关注点、背景、经取向，而忽略对方的需求、关注点、背景、经历、地位、知识结构等等。不难想象如此沟通的历、地位、知识结构等等。不难想象如此沟通的管理效果。管理效果。正如前面所述，正如前面所述，成功的管理沟通其本质在于成功的管理沟通其本质在于“换位思考换位思考”即沟通者能站在信息接受者的即沟通者能站在信息接受者的立场思考问题，能够根据其需要和特点组织信立场思考问题，能够根据其需要和特点组织信息、传递信息，从而实现建设性管理沟通。息、传递信息，从而实现建设性管理沟通。“拉郎配拉郎配”的故的故事事 美国农村，老头有三个儿子。只有小儿美国农村，老头有三个儿子
3、。只有小儿子与他相依为命。子与他相依为命。某甲某甲农夫：农夫：我给你儿子在城里找有一我给你儿子在城里找有一对象，是洛克菲勒的女儿，你愿意让儿子进对象，是洛克菲勒的女儿，你愿意让儿子进城吗？城吗？某甲某甲洛克菲勒：洛克菲勒：我给你女儿介绍个对我给你女儿介绍个对象，是世界银行的副总裁，可以吗？象，是世界银行的副总裁，可以吗？某甲某甲银行总裁：银行总裁：你应该马上任命一个你应该马上任命一个副总裁！如果你任命的副总裁是洛克菲勒的副总裁！如果你任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，你愿意吗？女婿，你愿意吗？讨论：为什么故事中的说客能够成功？现实中却是极小概率的事件？l 虚拟故事：说客利用了不同客体之间的信息不对
4、称；以及期望利益诉求。l 现实世界：人们会核实信息；期望利益诉求不一定一致。背景材料：背景材料：教材教材P19-20P19-20问题讨论：问题讨论：1.1.你认为案例中的你认为案例中的107107名教授投诉合理吗？名教授投诉合理吗？2.2.本案例中电信公司有错吗？为什么？本案例中电信公司有错吗？为什么？3.3.导致客户与电信公司出现矛盾冲突并激化的原因导致客户与电信公司出现矛盾冲突并激化的原因是什么？是什么？案例讨论：电信公司的帐单事件案例讨论：电信公司的帐单事件 知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的沟通客体（即受众）范畴是首要的工作。沟通客体（即受
5、众）范畴是首要的工作。在很多沟通场合中，沟通者可能拥有或考虑到会有多个不同的客体（受众）。当沟通客体超过一个人，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或团体调整沟通内容。沟通客体一般来说，可以根据其在沟通中的作用大致包括六种人。其中某几类可以由一人充当。1 确定客体范畴沟通客体范畴受众范畴含义与注意事项最初对象最先收到信息的人。有时这些文件就是他们要求你提供的守门人沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递给其他对象。可能是让你起草文件的人、高层或者组织外部。判断是否必须通过此人传达信息主要受众直接受众直接自沟通主体处获得口头或书面信息的人或团体。各种信息只有传递给主要受众才能
6、达到预期目的次要受众间接受众间接获得信息或受到信息波及的人或团体。可能会对你的提议发表意见，或在你的提议获准后负责具体实施意见领袖受众中有强大影响力的、非正式的人或团体。可能没有权力阻止传递信息，但可能对你的信息的实施产生巨大影响关键决策者 最后且可能最重要的，可以影响整个沟通结果的关键决策者。如果存在，则要依据其判断标准调整信息内容背景材料：EC公司工资改革方案的出台教材P16-17 工资改革先在技术开发中心试点沟通主体：人事部主任余平（负责实施工资改革）人事部主任的沟通客体包括哪些人？人事部主任的沟通客体包括哪些人？沟通客体：l最初对象：最初对象：l守门人：守门人：l主要受众：主要受众：公
7、司董事会公司董事会总经理办公会成员总经理办公会成员技术开发中心员工技术开发中心员工l次要受众：次要受众：l意见领袖：意见领袖：l关键决策者：关键决策者：其他公司员工，人事、其他公司员工，人事、财务部财务部中心负责人及骨干，任中心负责人及骨干，任职长中干及老职工代表职长中干及老职工代表总经理办公会成员总经理办公会成员 在在确定了沟通客体范畴之后，我们应尽可能充分确定了沟通客体范畴之后，我们应尽可能充分地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟通的策略等作出合理的安排，使沟通工作有的放通的策略等作出合理的安排，使沟通工作有的放矢，从而实现沟通的目标。矢
8、，从而实现沟通的目标。我们需要充分了解以下三个问题：我们需要充分了解以下三个问题：他们是谁？他们是谁？他们了解什么？他们了解什么？他们感觉如何？他们感觉如何？2 了解沟通客体1.了解受众的一般特征l受众个体分析受众个体分析：教育层次、专业背景、年龄、性：教育层次、专业背景、年龄、性别、兴趣爱好等别、兴趣爱好等l受众群体分析受众群体分析：群体特征、立场、共同的规范、：群体特征、立场、共同的规范、传统、价值观等传统、价值观等2.分析受众对信息的了解程度l受众对背景资料了解多少？懂得专业术语吗？受众对背景资料了解多少？懂得专业术语吗？l受众还需要了解哪些新的信息？受众还需要了解哪些新的信息？l受众对
9、沟通风格、渠道等的偏好是什么？受众对沟通风格、渠道等的偏好是什么？3.分析受众的感受l受众对你的信息感兴趣程度如何？（很关键）受众对你的信息感兴趣程度如何？（很关键）你能够从你的目标中挖掘出受众的价值需求？你能够从你的目标中挖掘出受众的价值需求？l你所要求的行动对受众来说是否容易做到？你所要求的行动对受众来说是否容易做到？u明确客体利益，激发客体兴趣明确客体利益，激发客体兴趣 了解能引起客体需求动机的感受、恐惧和欲望 找出自己信息 中有助于实现这些感受的特点 向向客体展示具体好处，或发展过程和完成任务过程中的好处 u通过可信度激发客体通过可信度激发客体 通过确立共同价值观的可信度激发客体 以传
10、递良好意愿与互惠技巧激发客体 运用地位可信度与惩罚技巧激发客体3 激发客体兴趣u通过信息结构激发客体通过信息结构激发客体 恰当利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发客体 增加说服力的技巧：直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法 管理沟通的过程就是沟通主体向客体推销管理沟通的过程就是沟通主体向客体推销自己观点的过程。自己观点的过程。客体由于心理需求、性格、气质、信息处客体由于心理需求、性格、气质、信息处理方式等的不同，可分为不同的类型。理方式等的不同，可分为不同的类型。4 客体沟通策略4.1 4.1 客体类型分析客体类型分析l 按心理需求按心理需求：成就需要型、社交需要型
11、、权力需要型成就需要型、社交需要型、权力需要型l 按信息处理方式按信息处理方式（荣格，认知风格）（荣格，认知风格）：思考型、感觉型思考型、感觉型、知觉型、直觉型、知觉型、直觉型l 按个体气质差异按个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型分析型、规则型、实干型、同情型l 按个性（荣格）：按个性（荣格）：内向型、外向型内向型、外向型l 按个体管理风格：按个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型创新型、官僚型、整合型、实干型l 按人际关系处理风格：按人际关系处理风格：统治指挥者、社会活动者、平和统治指挥者、社会活动者、平和处世者、谨慎思考者处世者、谨慎思考者4.2 4.2 不同类型客体的沟通
12、策略选择不同类型客体的沟通策略选择 沟通策略应当根据客体的不同类型进行恰当的选沟通策略应当根据客体的不同类型进行恰当的选择，从而使对方更容易接受我们的观点。择，从而使对方更容易接受我们的观点。主要介绍：主要介绍：（1 1）针对不同心理需求的客体的沟通策略；）针对不同心理需求的客体的沟通策略；（2 2）针对不同信息处理风格的客体的沟通策略；）针对不同信息处理风格的客体的沟通策略；（3 3）针对不同气质类型的客体的沟通策略。）针对不同气质类型的客体的沟通策略。4.2.1 4.2.1 不同心理需求客体的沟通策略选择不同心理需求客体的沟通策略选择客体类型成就需要型社交需要型权力需要型个性特征有具体的、
13、可衡量的目标或标准；工作中追求卓越，喜欢挑战，不怕困难看中友情和真诚的工作关系；喜欢和谐、有付出和收获的工作氛围热衷于对工作负责，有强的权力欲；形事果断，能影响他人；渴望权威沟通策略非单向输出，大量信息反馈；肯定对方与其建立良好的人际关系，平等对待；了解其兴趣爱好，在活动中交换想法和感受采用咨询和建议方式，认同其职责，并予以肯定；在倾听中，对其影响力表示兴趣对于成就需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？对于权力需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？对于社交需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？类型代表人物过去存在问题和经验以后沟通对策成就需要型社交需要型权力需要型瞧瞧你身边的人瞧瞧你身边的人该
14、如何沟通？该如何沟通？4.2.24.2.2不同信息处理风格客体的沟通策略选择不同信息处理风格客体的沟通策略选择客体类型思考型感觉型直觉型知觉型（理智型）个性特征思路很清晰，富有逻辑、条理，善于分析和领会事物的本质，善于运用事实和数据进行系统分析和研究基于其价值观和判断能力对待事物，而非权衡利弊。温和、开朗、善交际，善于处理公共关系想象力丰富，能提供具有创造性的想法；凭直觉、预感和可能性做事；善于做长期计划，进行创造性的写作、产生思想实事求是，精力充沛，富有实践，善于行动，而不善于言辞；处理问题当机立断。善于发起活动，将理想转化为行动沟通策略谦虚的态度；客观；为其提供充分信息，使之通过逻辑推理得
15、出结论要明确表达你的价值观念；突出你对他们的支持，不要让其感觉到有威胁要充分利用和发挥其想象力，不要轻易给其问题的答案；不要轻易否定或批驳其观点；告诉对方你的想法、观察和目的，让他们的创造性思维帮助你达到目的不要对事物添加太多的细节和幻想的结论。清晰地交流，抓住要点，在实践中获得结果自我认知测试：你属于哪种认知风格？自我认知测试：你属于哪种认知风格？测试题目：测试题目：教材教材P4749评分要点：评分要点：1.在第一张表中圈出你选择的条款。在第一张表中圈出你选择的条款。2.每款计每款计1分。分别计算出在直觉、感觉、思考、知觉上分。分别计算出在直觉、感觉、思考、知觉上你的得分。你的得分。3.与第
16、二张表中的相应参照数据进行比较。如你的得分与第二张表中的相应参照数据进行比较。如你的得分超出其许多，则说明你在某方面的特征很强烈。超出其许多，则说明你在某方面的特征很强烈。4.2.3 4.2.3 不同气质类型客体的沟通策略选择不同气质类型客体的沟通策略选择客体客体类型类型分析型分析型规则型规则型实干型实干型同情型同情型个性特征具有创造性思维；严肃认真，不断战胜自我；重视工作；擅长推理，善于逻辑思维；独自工作时效果最佳守信用，认真，忠诚，负责任；稳重，谨慎，实际，给人以安全感，不善变化。善于做具体工作善于做技术性的、循序渐进的工作。富于实践，适应性强，善于调节纷争，具有活力，爱好刺激。开朗，宽容
17、，灵活且善于处理变化善于帮助、支持和鼓励他人。性情温和，有灵性，善于交流。最善于创造和谐的工作环境沟通策略告诉他们你想要的，并给予其机会展开计划，给予其评价标准，而不要提供太多细节、常规行为和实际事情干扰之。当你需要建设性意见时，可征求其意见沟通的主要目的是告诉其行为规则、组织形式等。平时为其提供有组织的训练；为其提供完成任务的详细资料，肯定其工作。信任，耐心解释给予其循序渐进的训练，帮助其自我调节，加强时间管理。给予大量自由和工作多样化。帮助其完善工作技巧，提高危机意识指导、鼓励，赞赏其贡献。否定时要谨慎，不要使其认为是个人攻击。要给予其自治权和学习的机会，不要让细节成为负担 现实生活中，实
18、干型和规则型的人较多，现实生活中，实干型和规则型的人较多，大约占大约占70-80%70-80%。不管属于何种气质类型，本身。不管属于何种气质类型，本身没有好坏之分，他们以各自的方式展示出各自没有好坏之分，他们以各自的方式展示出各自的价值。作为一个有效的管理者，就是要通过的价值。作为一个有效的管理者，就是要通过不同的沟通技巧，发挥其积极性，使其积极配不同的沟通技巧，发挥其积极性，使其积极配合，把问题解决好。合，把问题解决好。5 客体沟通专题 组织内部的沟通是有一定指向性的。沿着组织内部的沟通是有一定指向性的。沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递，被组织结构中的直线等级进行的信息传递，被称为纵向
19、沟通。其中，又包括下行沟通、上称为纵向沟通。其中，又包括下行沟通、上行沟通。行沟通。u与下属的沟通：下行沟通与下属的沟通：下行沟通u与上级的沟通：上行沟通与上级的沟通：上行沟通u不重视对下属的沟通不重视对下属的沟通u上下级之间信息不对称上下级之间信息不对称u具体沟通方式方法不恰当（直接命令员工；具体沟通方式方法不恰当（直接命令员工；吝惜赞扬或赞扬不具体；批评不艺术）吝惜赞扬或赞扬不具体；批评不艺术）5.15.1专题之一：与下属的沟通专题之一：与下属的沟通与下属沟通的主要障碍与下属沟通的主要障碍了解你的下属成熟度了解你的下属成熟度 赫西一布兰查德在其领导生命周期理论中，将下属成熟度（工赫西一布兰
20、查德在其领导生命周期理论中，将下属成熟度（工作成熟度作成熟度+心理成熟度）分为四个阶段：心理成熟度）分为四个阶段：u第一阶段（低能力第一阶段（低能力低意愿）：低意愿）：对于执行某任务既无能力对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。u第二阶段（低能力第二阶段（低能力高意愿）：高意愿）：缺乏能力，但愿意执行必缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。u第三阶段（高能力第三阶段（高能力低意愿）：低意愿）：有能力，却不愿意干领导有能力，却不愿意干领导者希望他们做
21、的工作。者希望他们做的工作。u第四阶段（高能力第四阶段（高能力高意愿）：高意愿）：既有能力又愿意干让他们既有能力又愿意干让他们做的工作。做的工作。低能力、高意愿低能力、高意愿关注其工作全过程关注其工作全过程多给予指导多给予指导低能力、低意愿低能力、低意愿规定其任务规定其任务明确奖惩机制明确奖惩机制高能力、高意愿高能力、高意愿不过多指导或干涉不过多指导或干涉授权授权高能力、低意愿高能力、低意愿给予充分鼓励给予充分鼓励关注其工作结果和关注其工作结果和 过程过程能力能力意意愿愿与下属沟通的策略与下属沟通的策略策略策略1 1：根据下属根据下属的成熟度的成熟度选择沟通选择沟通策略策略下属成熟度与领导风格
22、下属成熟度与领导风格l 上下级间的垂直沟通重要，但易受干扰上下级间的垂直沟通重要，但易受干扰l 获取有效信息，正确整理并反馈给下属，可激获取有效信息，正确整理并反馈给下属，可激励员工励员工l 要注意掌握员工需求，通过一定的方式满足其要注意掌握员工需求，通过一定的方式满足其需求，以达到激励员工努力工作的效果需求，以达到激励员工努力工作的效果策略策略2 2：主动有效地与员工沟通主动有效地与员工沟通赞扬的态度要真诚赞扬的态度要真诚赞扬的内容要具体赞扬的内容要具体注意赞扬的场合注意赞扬的场合适当运用间接赞美技巧适当运用间接赞美技巧批评要尊重客观事实批评要尊重客观事实不要伤害部下的自尊与自信不要伤害部下
23、的自尊与自信友好地结束批评友好地结束批评选择适当的场所选择适当的场所策略策略3 3：运用赞扬与批评的技巧运用赞扬与批评的技巧背景材料：背景材料：教材教材P37-40P37-40幽默故事幽默故事讨论分析：讨论分析：唐僧有哪几个主要的心理特征？唐僧有哪几个主要的心理特征？5.2 5.2 专题之二：与上司的沟通专题之二：与上司的沟通唐僧最喜欢哪位徒弟？唐僧最喜欢哪位徒弟？唐僧：嫉妒心强，自尊心强，自制力强唐僧：嫉妒心强，自尊心强，自制力强唐僧是不是好领导？孙悟空是不是好下属？唐僧是不是好领导？孙悟空是不是好下属？类型类型特征特征是和不含义是和不含义创新型创新型官僚型官僚型实干型实干型整合型整合型有全
24、局眼光、动作快、非结构有全局眼光、动作快、非结构化风格化风格(无预约、新主张多无预约、新主张多)是是:也许也许不不:不不结构化风格、动作慢、关注结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密过程与细节，思考非常严密是：是是：是不：也许不：也许动作快、结构化风格、关注动作快、结构化风格、关注细节和结果细节和结果是：是是：是不：不不：不动作慢、非结构化风格、关注动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革过程、有全局眼光，适应变革是：也许是：也许不：也许不：也许有效地识别领导的管理风格有效地识别领导的管理风格伊查克伊查克爱迪斯对管理风格的分类爱迪斯对管理风格的分类全局全局注意力注意力局部
25、局部过程过程 优先级优先级 结果结果慢慢 沟通速度沟通速度 快快非结构化非结构化过程过程结构化结构化整合型（整合型（I I）创新型（创新型（E E）官僚型（官僚型（A A）实干型（实干型（P P）不同管理风格的上司分类矩阵不同管理风格的上司分类矩阵与不同管理风格上司的沟通策略与不同管理风格上司的沟通策略管理风格沟通策略创新型上司让他们参与到问题的解决中来。不要带着“最后”答案去见他，而应让他感觉到问题还处在尚未解决状态。“我建议”“我一直在想”“您怎么认为？”官僚型上司方法比内容重要，注重沟通形式，使自己的风格适应他的风格。注重形式，预约；沟通放慢速度，控制情绪；不要汇报不成熟的观点整合型上司
26、准备好所有的相关背景资料，减少领导承担责任的可能性，把有可能要他承担责任的问题先处理好实干型上司注意主动性，要采取主动的行动。要直接从问题的结果出发，使其感觉到问题的压力，以引起其注意 你是市场部的职员，硕士毕业已经两年。你部门的经理是你是市场部的职员，硕士毕业已经两年。你部门的经理是本科生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在本科生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经向经理建议从结果导向对员工进行考
27、核激励，但你曾经向经理建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满。经理好象没有反应。对此你感到非常不满。于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。法。他该如何与副总经理沟通？他该如何与副总经理沟通？l 目标确定目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己不让上司给自己“穿小鞋穿小鞋”l 客体策略客体策略：了解上司背景、偏好、思维方式等：了解上司背景、偏好、思维方式等l
28、 主体策略主体策略：适当的自我定位：适当的自我定位l 渠道策略渠道策略：合适的沟通渠道：合适的沟通渠道l 信息策略：信息策略：传递信息的内容传递信息的内容l 环境策略环境策略：选择合适的沟通环境：选择合适的沟通环境分析：分析：充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解他们的心理特充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解他们的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽关系是否融洽了解间接上司对越级反映问题
29、的态度及处理艺术（弄清楚了解间接上司对越级反映问题的态度及处理艺术（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体（上司）分析策略客体（上司）分析策略 弄清楚弄清楚“我是谁？我是谁？”和和“我在什么地方？我在什么地方？”弄清楚自己的可信度，考虑间接上司对我的弄清楚自己的可信度，考虑间接上司对我的认同程度，分析我在公司中的地位和影响力认同程度，分析我在公司中的地位和影响力 我对问题看法的客观程度、对目标问题考虑我对问题看法的客观程度、对目标问题考虑的深入程度和系统程度的深入程度和系统程度 主体（自我）分析策略主体（自我）分析策略 根
30、据上司的背景选择合适的沟通渠道（直接面对根据上司的背景选择合适的沟通渠道（直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通；用正式渠道，还是非正式渠道）头沟通；用正式渠道，还是非正式渠道）不能让直接上级知道，私下沟通较为合适不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道问题的通道 其他灵活安排的渠道其他灵活安排的渠道渠道策略分析渠道策略分析 信息策略原则：信息策略原则：l 站在间接上司的角度来分析问题站在间接上司的角度来分析问题l 就事论事，对事不对人（如根据
31、个人感受，立足于公司就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容的利益去确定内容l 不对上司的人身作评论，不对他人评头论足不对上司的人身作评论，不对他人评头论足 信息结构：信息结构：l 从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应建议自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应建议 语言：语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚信息策略分析信息策略分析 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方
32、式相对应式），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出出 表面上的不刻意，实际上的精心准备表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、动、PARTYPARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）况的场合）环境策略分析环境策略分析提问与解答环节提问与解答环节Questions And Answers谢谢聆听谢谢聆听 学习学习就是就是为了达到一定目的而努力去干为了达到一定目的而努力去干,是是为一个目标去为一个目标去战胜各种困难的过程战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和这个过程会充满压力、痛苦和挫折挫折Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard,Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal
