1、企业中流砥柱企业中流砥柱项目管理项目管理2主讲人：揭津荣主讲人：揭津荣 中国项目管理委员会常委、副秘书长中国项目管理委员会常委、副秘书长 国际项目管理资质认证（国际项目管理资质认证（IPMPIPMP）评估师）评估师 清华大学国际工程项目管理研究院清华大学国际工程项目管理研究院 特聘教授特聘教授 荣获亚洲十大培训师称号荣获亚洲十大培训师称号内容提要 现代项目管理综述现代项目管理综述 企业推行项目管理的价值和意义企业推行项目管理的价值和意义 项目管理知识领域的方法与工具项目管理知识领域的方法与工具 企业导入项目管理模式及应用项目管理的企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策难点与对策 4科学
2、化的项目管理现代项目管理(MPM，Modern Project Management)项目的管理 项目化管理(MOP，Management of Projects)(MBP，Management By Projects)传统项目管理(TPM，Traditional Project Management 新项目管理(NPM，New Project Management)系统管理 (SM，System Management)目标管理(MBO，Management By Objectives)变化管理(CM，Change Management)经验式的项目管理12341940s 1960s 1980
3、s 1990s 项目管理概念及其学科的演变与发展进程示意图项目管理概念及其学科的演变与发展进程示意图55科学部类：科学部类：系统科学系统科学学科门类：学科门类：管理科学管理科学学科类别：学科类别：实际应用性学科实际应用性学科学科：学科：项目管理项目管理 项目管理学科在科学体系中的定位66项目管理知识体系构成项目管理知识体系构成一般公认的一般公认的项目管理知项目管理知识和惯例识和惯例一般管理知一般管理知识和惯例识和惯例各种应用各种应用领域的知领域的知识和方法识和方法项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化动
4、。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为为“运作运作”(Operations)(Operations)；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目项目”(Projects)(Projects)。项目的定义 项目是一项特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定目标，在一定的时间内、人力和其它资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。9微笑曲线6+1的产业链价值价值制造制造仓储运输仓储运输原料采购原料采购产品设计产品
5、设计零售零售批发批发定单处理定单处理分类分类10 中国企业缺乏核心技术，中国企业缺乏核心技术，90%90%的出口是贴牌，的出口是贴牌，靠着廉价劳动力的比较优势来赚取国际产靠着廉价劳动力的比较优势来赚取国际产业链低端的微薄利润，称这是一条业链低端的微薄利润，称这是一条“国际国际竞争力难以提升的低端之路竞争力难以提升的低端之路”。国际产业。国际产业分工有条分工有条“U”U”型曲线，一端是高利润的研型曲线，一端是高利润的研发、设计，一端是高利润的销售和服务，发、设计，一端是高利润的销售和服务，中间是低利润的加工生产，而中国就长期中间是低利润的加工生产，而中国就长期停留在这个低端。停留在这个低端。11
6、什么是微笑曲线？产品设计、原料采购、仓库运输、订单处产品设计、原料采购、仓库运输、订单处理、批发经营和终端零售这六大环节，再理、批发经营和终端零售这六大环节，再加上生产制造，就叫做加上生产制造，就叫做6+16+1的产业链。的产业链。制造的价值为什么就是最低呢？那是因为制造的价值为什么就是最低呢？那是因为谁控制了谁控制了6+16+1的的6 6，谁就控制了定价权，就，谁就控制了定价权，就可以把制造的利润完全吸干。只要我们是可以把制造的利润完全吸干。只要我们是这条曲线中最弱的一环，一旦有风吹草这条曲线中最弱的一环，一旦有风吹草 动，我们就是最大的受害者。动，我们就是最大的受害者。项目定义涉及的因素项
7、目项目13 项目的主要属性 独特性独特性/一次性一次性多目标属性多目标属性生命周期属性生命周期属性相互依赖性相互依赖性冲突属性冲突属性项目管理的定义 项目管理就是项目管理就是以项目为对象的系统以项目为对象的系统管理方法管理方法，通过一个临时性的、专，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的现项目全过程的动态管理动态管理和项目目和项目目标的综合标的综合协调与优化协调与优化。项目管理体系框架示意图项目管理体系框架示意图结束阶段 概念阶段 开发阶段 实施阶段 综合管理采购管理风险管理信息
8、管理质量管理费用管理时间管理范围管理人力资源管理项目化管理理念 项目化管理方法 项目化管理组织 项目化管理机制 项目化管理流程 跨生命周期阶段知识 1616 项目管理的特点 项目管理的对象是项目或项目化的运作 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想 项目管理的组织具有临时性、柔性和扁平化的特点 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制 1717项目管理的特点 项目管理的方式是目标管理 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境 项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性1818 不同生命周期的项目管理项目管理内容 C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证 D 规划阶段，组织好开工
9、前的人、财、物及一切软件准备 E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间19项目累计投资和影响对比项目累计投资和影响对比费用费用时间时间概念阶段概念阶段规划阶段规划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段对项目的影响对项目的影响累计投资曲线累计投资曲线2020项目生命周期的特征随项目时间而变化的变量影响干系人的影响力、项目的风险与不确定性程度2121项目生命周期的特征 成本与人力投入 在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。利益相关方的影响力、项目的风险与不确定性 在项目开始时最大，并在
10、项目的整个生命周期中随时间推移而递减。在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。22项目管理过程 一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程 项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成 启动启动 计划计划 执行执行 控制控制 收尾收尾启动启动执行执行计划计划控制控制收尾收尾23项目质量管理项目质量管理规划质量规划质量实施质量保证实施质量保证实施质量控制实施质量控制项目的项目的九九大知识领域大知识领域24项目管理过程组与知识领域表立项过程S（可研、批准）设计过程E（文件、图纸
11、）采购过程P（设备、材料）施工安装过程 交付验收过程-15-10-50510152025启动过程规划过程实施过程控制过程收尾过程内容提要 现代项目管理综述现代项目管理综述 企业推行项目管理的价值和意义企业推行项目管理的价值和意义 项目管理知识领域的方法与工具项目管理知识领域的方法与工具 企业导入项目管理模式及应用项目管理的企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策难点与对策 272727世界范围内项目管理动向世界范围内项目管理动向 广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理 注重建立卓越项目文化。注重建立卓越项目文化。世界知名公司的项目管理成熟度已达到了世
12、界知名公司的项目管理成熟度已达到了“精益精益级级”、“战略级战略级”。项目管理成为项目管理成为“创新时代的关键创新时代的关键”2828项目导向型社会项目导向型社会项目导向型社会项目导向型社会 （知识社会）（知识社会）292929 项目管理成为项目管理成为“创新时代的关键创新时代的关键”项目导向型社会和组织欧美发达国家自项目导向型社会和组织欧美发达国家自20002000年开始研究和提出，年开始研究和提出，20032003年我国开始年我国开始研究。创新性国家建设和知识经济发展需研究。创新性国家建设和知识经济发展需要采用项目导向型的社会形态，需要通过要采用项目导向型的社会形态，需要通过建设项目导向型
13、政府、项目导向型企业和建设项目导向型政府、项目导向型企业和各种项目导向型组织去组织知识经济中先各种项目导向型组织去组织知识经济中先进生产力（科技和社会创新能力）的发展进生产力（科技和社会创新能力）的发展。30使命使命价值观价值观愿景愿景方向目标方向目标策略策略/方法方法项目项目项目与企业发展战略项目与企业发展战略企业为何存在企业为何存在企业行为指南企业行为指南企业想要成为什么企业想要成为什么企业想要办成什么事情企业想要办成什么事情如何去办如何去办有人断言：“21世纪是战略管理和项目管理的世纪”3131项目导向型组织是国际化竞争的需要项目导向型组织是国际化竞争的需要国际化竞争国际化竞争知识成为竞
14、争基础知识成为竞争基础竞争环境动态复杂竞争环境动态复杂项目成为基本的竞争手段项目成为基本的竞争手段项目导向型企业项目导向型企业3232我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。华罗庚在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。戴维.克利兰 33项目管理益处 不重视项目管理不重视项目管理 实施有效的项目管理实施有效的项目管理开始开始结束结束规规划划实施实施/变更变更/实施实施结束结束开始开始规规划划实施实施项目管理的收益项目管理的收益时间和资源时间和资源34推行项目管理的好处推行项目管理的好处 1.缩短项目工期缩短项目工期 2.节约经费节约经费 3.降低风险和减少
15、失误降低风险和减少失误 4.培养专业化人才培养专业化人才 3535ISO 21500项目管理国际标准很快要正式向全世界颁布 2008年2月，ISO已经开始制定国际标准ISO21500项目管理。ISO21500在全球国家层面现行标准和工作的基础上制定，它将适用于所有行业和所有规模的组织，很快这个标准就会颁布。这是管理的一件大事，要高度重视。国际上并积极推动组织级项目管理能力的认证。3636 2011年推动我国项目管理水平提升 国务院国资委、国家外国专家局主办了 中央企业项目管理创新技能大赛36内容提要 现代项目管理综述现代项目管理综述 企业推行项目管理的价值和意义企业推行项目管理的价值和意义 项
16、目管理知识领域的方法与工具项目管理知识领域的方法与工具 企业导入项目管理模式及应用项目管理的企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策难点与对策 项目项目概念概念项目项目 规划规划项目项目实施实施项目项目收尾收尾项目项目成功成功A项目项目识别识别B项目项目研究研究C项目项目描述描述D项目项目组织组织E项目项目里程碑里程碑F工作工作分解分解G职责职责矩阵矩阵H网络网络技术技术I进度进度计划计划J资源资源计划计划K计划计划优化优化L风险风险管理管理M项目项目 执行执行N项目项目 控制控制O范围范围核实核实P行政行政收尾收尾P项目项目评价评价Q合同合同收尾收尾项目环境：信息、沟通、冲突、协调项目
17、环境：信息、沟通、冲突、协调项目的执行主体：项目团队人项目的执行主体：项目团队人39案案 例例鑫鑫食品公司鑫鑫食品公司成品成品C C线改造扩建项目线改造扩建项目40项目背景项目背景 鑫鑫食品有限公司，不断开拓市场。然而，由鑫鑫食品有限公司，不断开拓市场。然而，由于有不少生产设备已用多年，严重影响了产品的于有不少生产设备已用多年，严重影响了产品的班产量。如何解决这一瓶颈问题，自然被提到公班产量。如何解决这一瓶颈问题，自然被提到公司领导的议事日程上来，这也是公司全体员工所司领导的议事日程上来，这也是公司全体员工所关注的问题。关注的问题。为此，公司领导召集有关部门经理进为此，公司领导召集有关部门经理
18、进行讨论，最后决定：行讨论，最后决定：1、设备部考虑技术改造的可行方案。、设备部考虑技术改造的可行方案。2、市场部对将来的市场进行预测，提、市场部对将来的市场进行预测，提供市场未来的发展趋势。供市场未来的发展趋势。411.0 项目概念阶段决策项目概念阶段决策 项目概念阶段是项目整个生命周期的起始项目概念阶段是项目整个生命周期的起始阶段，即项目的选择与决策阶段，其工作阶段，即项目的选择与决策阶段，其工作目标是定义和确定项目的目标。其中对企目标是定义和确定项目的目标。其中对企业来讲项目的财务效益分析是非常重要的。业来讲项目的财务效益分析是非常重要的。内容包括：主要财务效益指标的计算及参内容包括：主
19、要财务效益指标的计算及参数选取是否正确；推荐的方案是否是数选取是否正确；推荐的方案是否是“最最佳方案佳方案”。项目采取动态评价指标项目采取动态评价指标42概念阶段决策概念阶段决策方案选择方案选择 设备部提供两种选择方案：设备部提供两种选择方案：A方案：在更新设备的同时生产规模扩大一倍，需投资方案：在更新设备的同时生产规模扩大一倍，需投资180万元。万元。B方案：先更新设备，方案：先更新设备，3年后根据市场状况再考虑是否年后根据市场状况再考虑是否进行生产规模的扩大。这样，更新设备需投资进行生产规模的扩大。这样，更新设备需投资90万元，万元，3年后扩大规模需再投资年后扩大规模需再投资110万元。万
20、元。从经济评价角度考虑，在折现率为从经济评价角度考虑，在折现率为10%的条件下，应选的条件下，应选哪种方案？哪种方案？A、B两方案都进行了累计净现值计算两方案都进行了累计净现值计算。43 市场部经调查拿出未来市场部经调查拿出未来8年内的市场销售形年内的市场销售形势分析势分析44概念阶段决策概念阶段决策方案选择方案选择 设备部提供两种选择方案：设备部提供两种选择方案：A方案：在更新设备的同时生产规模扩大一倍，需投方案：在更新设备的同时生产规模扩大一倍，需投资资180万元。万元。B方案：先更新设备，方案：先更新设备，3年后根据市场状况再考虑是年后根据市场状况再考虑是否进行生产规模的扩大。这样，更新
21、设备需投资否进行生产规模的扩大。这样，更新设备需投资90万元，万元，3年后扩大规模需再投资年后扩大规模需再投资110万元。万元。市场部认为：未来市场部认为：未来8年内的市场销售形势如表年内的市场销售形势如表1所示。所示。仅从经济评价角度考虑，在折现率为仅从经济评价角度考虑，在折现率为10%的条件下，的条件下，应选哪种方案？应选哪种方案？45项目决策项目决策经济评价经济评价46概念阶段项目决策 A A方案：如果同时更新设备和扩大生产规模，方案：如果同时更新设备和扩大生产规模，销路好，前销路好，前3 3年每年可获利年每年可获利6060万元，后万元，后5 5年每年可年每年可获利获利8080万元，销路
22、不好，每年只能获利万元，销路不好，每年只能获利1010万元。万元。B B方案：如果现在只更新设备，销路好，前方案：如果现在只更新设备，销路好，前3 3年每年可获利年每年可获利4040万元，后万元，后5 5年每年可获利年每年可获利7070万元，万元，销路不好，每年只能获利销路不好，每年只能获利2020万元。万元。由分析可以看出：由分析可以看出：A A方案将获益方案将获益155.6155.6万元，万元，B B方案将获益方案将获益108.4108.4万元。万元。从经济角度考虑，应选择从经济角度考虑，应选择A A方案。方案。4748项目特点项目特点 企业设备改造项目，公司上下高度重视 改造期间要尽量不
23、影响生产 工期较紧49结合项目特点拿出结合项目特点拿出项目管理总体策略项目管理总体策略 鑫鑫食品有限公司决策层明确提出：集中鑫鑫食品有限公司决策层明确提出：集中公司优势资源，确保该项目的成功实施；公司优势资源，确保该项目的成功实施；并要求达到以下目的：为公司培养一批具并要求达到以下目的：为公司培养一批具有实践经验的项目管理人才、建立一套适有实践经验的项目管理人才、建立一套适用项目的现代项目管理的制度和方法，希用项目的现代项目管理的制度和方法，希望以该项目为契机，在公司引入项目管理，望以该项目为契机，在公司引入项目管理，提升管理水平。提升管理水平。50项目管理总体策略 为了加大对该项目的支持力度
24、，规定每为了加大对该项目的支持力度，规定每月由项目经理向公司办公会汇报项目情月由项目经理向公司办公会汇报项目情况，及时协调和调度公司各相关部门。况，及时协调和调度公司各相关部门。以该项目为试点，在公司现有制度的基以该项目为试点，在公司现有制度的基础上，有针对性地制定特定的项目管理础上，有针对性地制定特定的项目管理制度，经项目实践考验后作为公司制度制度，经项目实践考验后作为公司制度推广。在项目制度建设上力求严肃性和推广。在项目制度建设上力求严肃性和可执行性，同时，给项目团队成员留有可执行性，同时，给项目团队成员留有可创造的空间。可创造的空间。51项目管理总体策略 强化质量过程控制，注重流程间的接
25、口管强化质量过程控制，注重流程间的接口管理，以最大程度地降低项目的技术风险。理，以最大程度地降低项目的技术风险。在保证项目技术和质量前提下，注重项目在保证项目技术和质量前提下，注重项目成本和费用控制，力求达到公司确定的成成本和费用控制，力求达到公司确定的成本目标。本目标。项目的生命周期 1.0概念阶段 2.0规划阶段 3.0实施阶段 4.0收尾和后评价阶段5253项目管理方法（项目管理方法（PMA）一、项目计划 第一步：明确目标，项目描述：项目名称，项目目标，交付物，工作描述，所需资源，重大里程碑，项目负责人审核意见 第二步：做什么？工作分解结构WBS 第三步：谁来做？项目组织分解结构（OBS
26、）第四步：估计时间 第五步：编制进度计划 第六步：费用计划二、项目实施与控制：项目进展报告三、项目综合管理：沟通管理、冲突管理、风险管理第一步：明确目标 制定目标尤为重要，因为它是做事的源头和起始，每一个项目项目经理要让公司内外所有的项目相关者都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。方法：目标确定 项目工作描述 里程碑计划5455 可交付成果：成品成品C C线改造扩建项目，实现每线改造扩建项目，实现每班线产量由目前的吨上升到吨班线产量由目前的吨上升到吨 工期目标：20042004年年1111月月1 1日开始至日开始至20052005年年4 4月月3030日，共半年
27、日，共半年 成本目标:180:180万元人民币以内万元人民币以内 项目目标确定项目目标确定56项目工作描述项目工作描述57项目管理目标项目管理目标 对项目实施全过程的质量、进度、费用、对项目实施全过程的质量、进度、费用、安全、分包、文件六个方面实施控制。安全、分包、文件六个方面实施控制。努力做到公司和项目各相关方满意。努力做到公司和项目各相关方满意。使项目的各项活动过程，处在使项目的各项活动过程，处在“事先有计事先有计划，事中有检测，事后有报告划，事中有检测，事后有报告”的有序过的有序过程控制状态。程控制状态。保证项目实施过程质量，从而保证项目合保证项目实施过程质量，从而保证项目合同目标的最终
28、结果质量同目标的最终结果质量58里程碑计划图里程碑计划图第二步：做什么 项目范围确定是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，而且包括必须完成的工作的各个过程 方法：项目工作分解WBS5960创建工作分解结构 创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作61WBS分解的一般步骤 总项目 子项目或主体
29、工作任务 主要工作任务 次要工作任务 工作包 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码 核实工作分解的程度是必要且充分大。62WBS清单式63工作分解结构图100成品C线扩改项目110技术准备120前期准备150项目管理140设备运行121设备准备完成130设备改造124安装现场准备123原材料准备122现场布置方案完成111生产能力评估112工艺方案确定113设备方案确定131外围设备安装132主体设备安装133设备调试141小批试制142质量评估144班产量确认143大批生产第三 步：谁来做？将项目分解的工作落实到部门和人的工作职责上 责任确定方法：组织规划组织规划0BS 责任矩阵表责任矩
30、阵表65项目组织策划过程项目组织策划过程 根据根据 项目任务特点确定的组织机构项目任务特点确定的组织机构 规定项目各岗位的职责，并形成文件规定项目各岗位的职责，并形成文件 根据岗位的职责确定报告关系。根据岗位的职责确定报告关系。66 鑫鑫食品有限公司食品有限公司一直沿用职能式组织形式，为一直沿用职能式组织形式，为了保证该项目及时完成，公司决定：以强矩阵组了保证该项目及时完成，公司决定：以强矩阵组织结构形式，成立成品织结构形式，成立成品C C线扩改项目组。任命设备线扩改项目组。任命设备部维修经理钱一先生担任专职项目经理，全面负部维修经理钱一先生担任专职项目经理，全面负责该项目的运行。责该项目的运
31、行。20042004年年1010月月2222日，公司总经理韩平亲自出马日，公司总经理韩平亲自出马召开成品召开成品C C线扩改项目启动会议，并且，宣布该项线扩改项目启动会议，并且，宣布该项目的重大事件日程碑。目的重大事件日程碑。67总经理韩平市场部经理销售部经理研发部经理职员职员工业部经理技术部经理质量部经理生产部经理人力部经理财务部经理物料部经理设备部经理厂务部经理职员职员职员职员职员王二职员张三职员李四职员赵五职员钱一孙六职员唐七职员江八职员汪九职员杨十 项目组织结构图项目组织结构图68项目组织分解结构项目组织分解结构OBS 项目组织分解结构项目组织分解结构 建立项目组织分解结构建立项目组织
32、分解结构（OBS）是为了将项目的管理组织所包含的）是为了将项目的管理组织所包含的全部部门按照树型结构自上而下地依次逐全部部门按照树型结构自上而下地依次逐级分解级分解69项目经理钱一项目经理钱一技术组王二技术组王二工业组张三工业组张三厂务组李四厂务组李四设备组赵武设备组赵武物料组孙六物料组孙六财务组唐七财务组唐七综合组江八综合组江八生产组汪九生产组汪九质量安全组杨十质量安全组杨十707070项目职责分工项目职责分工717171工作责任矩阵工作责任矩阵72第四第四 步：估计时间步：估计时间 确定完成项目分解的各项工作所持续的时间 方法：活动持续时间估算73项目估算实施步骤项目估算实施步骤 对每一个
33、具体的工作作出估算 估计每个工作的工期。估计出每个工作的平均资源利用率。计算出每个工作的总的工作工时。747474确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。一般是建立在已存在的基准原则上。75第五第五 步：编制进度计划步：编制进度计划前后关系表前后关系表 依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来 工具与方法：项目时间前后关系表项目时间前后关系表76工作先后关系确定工作先
34、后关系确定 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设备安装设备安装调试及试运调试及试运A A工作工作B B工作工作逻辑关系逻辑关系组织关系组织关系77工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容工作项目之间关系类型：强制性逻辑关系组织关系外部制约关系工作之间关系确定确定结果：工作关系结构表787878逻辑关系的类型 工作之间的逻辑关系分为四种类型：结束到开始的关系FS 结
35、束到结束的关系FF 开始到开始的关系SS 开始到结束的关系SF 在网络计划中，结束到开始FS的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。79工作前后关系列表工作前后关系列表80第五第五 步：编制进度计划步：编制进度计划绘制网络图绘制网络图 依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来 工具与方法：网络图网络图 甘特图甘特图808081网络计划技术网络计划技术 网络计划是以网络图为基础的计划模型。它最基本的优点就是能直观地反映项目各项工作（或活动）之间的相关关系，使项目计划构成一个系统的整体，从而为实现计划的定量分析奠定了基础。要制定出科学的计划，网络模型是必不
36、可少的。网络计划的基本形式是PERT(Program Evaluation and Review Technique)与CPM（Critical Path Method）82项目进度安排项目进度安排网络图网络图838383甘特图甘特图 甘特图又称横道图、条形图，早在20世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排。横道图是一个二维平面图，横轴表示进度或工作时间，纵轴表示项目工作内容。横道图的特点是直观、简单、容易制作、便于理解。横道图的主要作用：一是通过代表项目活动的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观反映项目活动各有关时间参数。84项目进度安排项目进度安排甘特图甘特图85第六第
37、六 步：步：费用计划费用计划 依照项目的技术标准和投资要求，确定完成项目分解的各项工作的费用 工具与方法：资源计划资源计划费用计划费用计划86 项目人力资源计划项目人力资源计划 依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；方法方法：通过专家判断，确定单项工作量，与工：通过专家判断，确定单项工作量，与工作进作进 度计划联系起来，得出各项工作的资源需求；度计划联系起来，得出各项工作的资源需求；结果：人力资源计划表及人力资源负荷图结果：人力资源计划表及人力资源负荷图87人力资源计划人力资源计划序号序号任务任务天数天数(天天)资源名称资源名称 资源数资源数(
38、人人)工作量工作量(小时小时)111生产能力评估14工程师1112112工艺方案确定14工程师1112113设备方案确定14工程师2224121设备准备完成77工程师21232122现场布置方案完成28工程师1224123原材料准备14工人2224124安装现场准备7工人3168131外围设备安装7工人5280132主体设备安装21工人61008133设备调试7工程师2112141小批试制7工人6168142质量确认7工程师156143大批生产7工人5280144班产量确认7工程师2112150项目管理175管理人员1014000 88人力资源负荷图人力资源负荷图89项目费用计划项目费用计划9
39、0费用估算结果：（1）本项目计划费用为180万元（2）本工程估计费用为163万元 其中，人工费25万元，占估计费用的15.4%；设备 材料费138万元，占估计费用的84.6%。（3）本工程提取风险金7.2万元，占计划费用的4%。（4）期望节约资金9.8万元，占计划费用的5.4%。91项目费用负荷图项目费用负荷图92项目费用累计曲线图项目费用累计曲线图93风险识别评价及应对策略风险识别评价及应对策略风险类别风险类别风险内容风险内容影响结果影响结果危险等级危险等级解决措施解决措施处置方法处置方法技术风险出现技术差错 不能完成改造目标高加强技术力量接受费用风险费用控制不当预算超支高加强费用控制减轻质
40、量风险存在质量缺陷质量不符合要求中等加强质量控制接受进度风险进度控制不好项目延期中等加强进度控制回避人力资源风险关键人员离开项目失败中等加强沟通、增加团队凝聚力回避安全风险出现安全事故影响进度、费用低加强安全管理预防采购风险采购控制不好影响进度、费用低选择合适的合作伙伴转移管理风险总体协调不好项目失败低加强协调回避 项目的生命周期 1.0概念阶段 2.0规划阶段 3.0实施阶段 4.0收尾和后评价阶段9495项目实施与控制项目实施与控制 在项目进行过程中，以周为单位检查项目的执行情况，在每月的最后一个工作日，召开项目工作例会，研究项目进展，与项目执行计划对比。如果进度正常，则按原计划进行。如果
41、落后原计划，则要对实施计划进行调整，并加强监测工作，采取有效措施解决问题。下面是2005年2月28日的会议上所展示的部分内容的报告。该报告数据收集的截止日为2005年2月25日。（1）项目里程碑检查报告 （2）项目执行甘特图 （3）项目执行状态检查报告 （4）任务完成检查报告 （5）挣值、实际成本和计划成本累计曲线图 （6）阶段性总结报告96项目沟通管理项目沟通管理 项目团队在实施过程中，面对公司内部、项目团项目团队在实施过程中，面对公司内部、项目团队之间、项目团队外部（业主、设备供应方和生队之间、项目团队外部（业主、设备供应方和生产配套厂）需要沟通来自多个方面、多个层面，产配套厂）需要沟通来
42、自多个方面、多个层面，需要沟通的信息有技术信息、还有管理信息。需要沟通的信息有技术信息、还有管理信息。良好的沟通方式，不仅是项目信息有效传递的过良好的沟通方式，不仅是项目信息有效传递的过程，也是规避冲突的有效方式。为此，我们设计程，也是规避冲突的有效方式。为此，我们设计了项目管理沟通模式，制订了信息沟通渠道和沟了项目管理沟通模式，制订了信息沟通渠道和沟通方式，规定了什么信息应该与谁出沟通、采用通方式，规定了什么信息应该与谁出沟通、采用什么沟通方式（会议、书面、汇报）。什么沟通方式（会议、书面、汇报）。97信息管理信息管理 本项目工期紧，专业多，为了确保该项目顺利完本项目工期紧，专业多，为了确保
43、该项目顺利完成，成，制定详细的项目信息管理计划。制定详细的项目信息管理计划。设置一名信设置一名信息管理人员负责本工程项目资料收集、整理、编息管理人员负责本工程项目资料收集、整理、编目、归档。利用厂计算机网络进行管理，做到资目、归档。利用厂计算机网络进行管理，做到资源、信息共享。源、信息共享。信息管理人员应及时收集与本工程项目相关信息管理人员应及时收集与本工程项目相关的资料，每天下午的资料，每天下午5点钟之前应在信息交换平台上点钟之前应在信息交换平台上进行发布与更新，进行发布与更新，以便项目组全体人员及时了解以便项目组全体人员及时了解掌握工程进度情况及存在的问题。掌握工程进度情况及存在的问题。9
44、8冲突管理 进度冲突：有的设备、材料的采购周期长，可能不满足装机进度 成本费用冲突：设计更改多、部分设备器件增加或改型，对项目成本费用控制会产生较大影响，资源分配冲突：在项目的实施过程中，可能人员会有分配、职责分工不够合理的情况，针对这种情况可做必要的分配调整。技术冲突：现场装配时可能发生部件干涉或超重问题，根据现场装配情况及时提出改进方案。9999质量控制 质量控制的要求是符合标准，符合合同，符合程序要求。质量控制的依据是项目的质量计划。强调过程控制，即把质量控制的重心放在对工作过程的行为进行监控上，对过程活动的规范化提出要求，并进行控制。100项目名称项目名称 成品成品C C线扩改项目线扩
45、改项目 报告编号报告编号XM04003-LCB-002XM04003-LCB-002项目编号项目编号CJ-XM04003CJ-XM04003执行时间执行时间20042004年年1212月月6 6日至日至20052005年年2 2月月7 7日日检查日期检查日期20052005年年2 2月月2525日日责任人责任人赵五赵五项目经理 钱一报告日期 2005年2月28日 项目里程碑检查报告项目里程碑检查报告预计项目发展趋势比计划提前 20天满足项目将会提前完成里程碑名称前期工作准备结束完成情况各工作包是否满足项目要求101项目执行甘特图项目执行甘特图102项目名称成品 C线扩改项目报告编号XM0400
46、3-ZX-009项目编号CJ-XM04003执行时间2004 年12月6日至2005 年2月7日检查日期2005 年2月25日责任人赵五项目经理钱一报告日期2005 年2月28日无任务名称及代码132主体设备安装实际工作量完成情况已完成 80%项目执行状态检查报告项目执行状态检查报告交付物能否按期完成能够预计项目发展趋势关键路径，项目将会提前完成目前人员配备是否存有技术问题潜在的风险分析无正常103项目名称成品 C线扩改项目报告编号XM04003-WC-008项目编号CJ-XM04003执行时间2004 年12月6日至 2005年2月7日检查日期2005 年2月25日责任人李四项目经理钱一报告
47、日期2005 年2月28日 任务完成检查报告任务完成检查报告任务名称及代码131外围设备安装完成情况比计划提前 14天交付物是否满足项目要求满足是否遭遇重大问题无重大问题实际成本与计划成本比较节省 2000 元预计对项目完成的影响力非关键路径，但有助于项目提前完成104105CJ-XM04003报告编号2005 年2月25日 报告人65%75%84%87%79良好充分 阶段性总结报告阶段性总结报告下次项目进展状态报告日期：2005 年3月31日项目经理钱一报告日期2005 年2月28日根据目前进度提前的状况，总工期将提前通过计算分析，该项目完成时的戏剧片成本 EAC为155万元，小于163万元
48、目前项目质量完成情况良好下一月的风险分析和建议 下一个月是项目能否顺利完成的关键期，共发生概率最大的风险为技术风险。应加强对主体设备安装过程的控制，确保设备本身符合规范要求状态总结预测项目工期的影响项目费用的影响项目质量的影响风险监控成效人员配备情况项目完成情况评估针对风险评估表，采取应付措施，以降低风险对项目进展的影响通过对人力资源进行合理的优化，本项目人力资源配备情况良好任务完成情况可行，原计划应完成的工作包均已完成计划完成支付成果数量目前技术状况实际已完成工作量占总工期的比例实际费用支出占总费用的比例实际完成交付成果数量资源储备XM04003-JDBG-004钱一计划完成工作量占总工作量
49、的比例计划费用支出占总费用的比例成品 C线扩改项目2005 年1月26日项目名称阶段开始时间项目编号阶段结束时间106 对项目进度的执行状态进行分析是每月如开项目工作例会的一项重要内容，实施过程检查目前项目进行的状况，另一方面要进行正确的评估：项目进度是否符合计划？最终成果交付期是否会超过期限？最终成果是否会超过预算？与期他高层的计划是否会发生冲突？挣值分析及预算总成本（检查日期2005年2月25日）：ACWP=1,422,923；BCWP=1,493,083；BCWS=1,370,861 则 CV=BCWP-ACWP=70,1600 费用节省 SV=BCWP-BCWS=12,2220 进度提
50、前 CPI=BCWP/ACWP=1.050 SPI=BCWP/BCWS=1.090 从而分析出项目完工时总费用为 EAC=项目总预算费用/CPI=1,5552,381107阶段性项目管理总结阶段性项目管理总结由于关键路径上的“121设备准备完成”在上个报告中已表肯的提前完成的可能性。因此，当时即决定将非关键路径上的几项工作进行高速提前开展起来。“124安装现场”现场同“121设备准备完成”能够同步完成，确保了整个第二阶段的工作提前完成，为第三阶段工作的启动创造了良好的条件，也就为整个项目的提前完成打下了基础。项目的生命周期 1.0概念阶段 2.0规划阶段 3.0实施阶段 4.0收尾和后评价阶段
