1、本章重点本章重点 1 1、领导风格与绩效沟通、领导风格与绩效沟通 2 2、建设性沟通、建设性沟通第一节 概述一、绩效监控的过程一、绩效监控的过程 绩效监控是连接绩效监控是连接绩效计划绩效计划和和绩效评绩效评价价的中间环节，对绩效计划的实施和绩的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。效的公正评价有着极其重要的作用。小张的辞职信小张的辞职信 小张是一家电信公司的项目经理，在公司小张是一家电信公司的项目经理，在公司里一直干得很不错。几天前他却突然把一封辞里一直干得很不错。几天前他却突然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。黄总，您好！我职信放到了总经理的桌子上。黄总，您好！我不得
2、的不遗憾的对您说，我要走了。您知道，不得的不遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道为也是在同行业中公认的速度。但您是否知道为了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休了能完成公司的目标，我们有多少周末没有休息，多少个晚上没有睡觉呢？息，多少个晚上没有睡觉呢？虽然您交给我的任务我并不总是完成虽然您交给我的任务我并不总是完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊事实上，困难我可以自己克服，么困难啊事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一
3、点儿知道解决但很多事情我是多么想早一点儿知道解决的办法，而不是到最后才知道。您除了坐的办法，而不是到最后才知道。您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板开会。在自己的办公室里，就是与大老板开会。我真的很盼望能多与您沟通，那天我发了我真的很盼望能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。在公司这么忙的时候离开。张某张某 A A公司人力资源部李经理开始着手组织年度公司人力资源部李经理
4、开始着手组织年度绩效考评工作，对员工最近一年的业绩进行总结绩效考评工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考评的结果和效果，李和评价。但是一想到去年考评的结果和效果，李经理不禁忧心忡忡。去年公司上下花了一个多月经理不禁忧心忡忡。去年公司上下花了一个多月的时间进行年终绩效考评工作，但是结果却并不的时间进行年终绩效考评工作，但是结果却并不尽如人意：高管层觉得最终考评结果没有很好地尽如人意：高管层觉得最终考评结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其是职供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其
5、是职能部门）觉得考评指标量化不够，不容易操作；能部门）觉得考评指标量化不够，不容易操作；员工觉得考评结果不能真实全面反映个人工作实员工觉得考评结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度。这一切到绩，不够公平，直接影响了工作态度。这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：1、通过持续不断地沟通对员工的工作、通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；差；2、记录工作过程中的关键事件或绩效、记
6、录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。数据，为绩效评价提供信息。二、绩效监控的目的与内容二、绩效监控的目的与内容 1、目的：、目的：绩效监控始终绩效监控始终关注关注员工工作绩效，员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。织的绩效。2、内容：、内容：在确定的绩效周期内员工对绩效在确定的绩效周期内员工对绩效计计划的实施和完成情况划的实施和完成情况，以及这一过程中的，以及这一过程中的态态度和行为度和行为。绩效监控的具体内容绩效监控的具体内容就是在绩效计就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和划环节中确定的评价要素、评价指
7、标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。三、绩效监控的关键点三、绩效监控的关键点1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性。、管理者与下属之间绩效沟通的有效性。3、绩效评价信息的有效性。、绩效评价信息的有效性。一般，员工不喜欢什么样的管理者？一般，员工不喜欢什么样的管理者？1、主管人员在别人面前批评某个员工、主管人员在别人面前批评某个员工 2、把坏情绪发泄到员工身上、把坏情绪发泄到员工身上 3、与下属缺乏沟通的主管人员、
8、与下属缺乏沟通的主管人员 4、言行前后不一致的主管人员、言行前后不一致的主管人员 5、总以老眼光看人、总以老眼光看人第二节 领导风格与绩效辅导1、领导情境理论、领导情境理论（领导生命周期理论）：（领导生命周期理论）：保罗保罗赫西和肯赫西和肯布兰查德提出的。布兰查德提出的。情境理论是一个重视下属的情境理论是一个重视下属的权变理论权变理论。领导的成功来自于选择正确的领导风格，领导的成功来自于选择正确的领导风格，下属的下属的成熟度水平成熟度水平是权变变量。是权变变量。一、绩效管理主管领导风格的选择一、绩效管理主管领导风格的选择下属在领导中的作用下属在领导中的作用 下属可以接纳也可以拒绝领导者。下属可
9、以接纳也可以拒绝领导者。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。成熟度成熟度 个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。工作成熟度：知识、技能、经验工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机心理成熟度：做事的意愿和动机 分为：分为：R1：没能力，不愿意：没能力，不愿意 R2：没能力，愿意：没能力，愿意 R3：有能力，不愿意：有能力，不愿意 R4：有能力，愿意：有能力，愿意领导方式领导方式 情境领导模式对于领导者与下属关系的情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大体上如同家长与孩子的
10、关系。看法大体上如同家长与孩子的关系。当孩子越来越成熟并能承担责任时，当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。家长需要逐渐放松控制。赫西和布兰查德确定了四种具体的领赫西和布兰查德确定了四种具体的领导风格导风格从高度的指示型到高度的放任从高度的指示型到高度的放任型。型。指示型指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干：领导者定义角色，告诉下属应该干 什么、怎样干以及何时何地去干。什么、怎样干以及何时何地去干。推销型推销型：领导者同时提供指导性的行为与支：领导者同时提供指导性的行为与支 持性的行为。持性的行为。参与型参与型：领导者与下属共同决策，领导者的：领导者与下属共同决策，领导者的
11、主要角色是提供便利条件及沟通。主要角色是提供便利条件及沟通。授权型授权型：领导者提供很少的支持或指导，由：领导者提供很少的支持或指导，由 下属自己决定。下属自己决定。领导者类型领导者类型最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。1、当下属对于完成某一任务、当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿既无能力又不情愿时时 领导者就需要给他们明确而且具体的指示；领导者就需要给他们明确而且具体的指示；2、如果下属、如果下属缺乏能力，但却愿意缺乏能力，但却愿意从事工作，从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并
12、采用高关系行为试图使下属在属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上心理上“领会领会”领导者的意图；领导者的意图；3、如果下属、如果下属有能力却不愿意有能力却不愿意从事工作，从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；则管理者需要运用支持性和参与性的风格；4、如果下属、如果下属既有能力又愿意既有能力又愿意，则领导者不需要做太多事情。则领导者不需要做太多事情。全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着管理着1010个人。个人。全同认为自己是
13、全同认为自己是“富有人情味的人富有人情味的人”，但他的手下，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。有两个典型：王强和吴力。王王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。没有监督的情况下完成工作
14、。吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准完成过规定标准75%75%的工作量。全同经常找吴力谈话，的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴
15、力和其它表现差的人，人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。成长并进入良好的工作状态。两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅
16、吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。力，要求他马上进行改进。全同想知道：到底哪里出了问题呢？全同想知道：到底哪里出了问题呢？2、路径、路径目标理论目标理论（罗伯特罗伯特豪斯豪斯）核心核心在于，领导者的工作时帮助下属达到他们的在于，领导者的工作时帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自目标，并提供必要的
17、指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。的目标与群体或组织的总体目标相一致。路径路径目标的概念来自于这样的目标的概念来自于这样的信念信念：有效的领：有效的领导者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，导者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并未下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属并未下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅行更为顺利。的这一旅行更为顺利。指示型指示型：由领导发布指示，下属不参加决策。：由领导发布指示，下属不参加决策。支持型支持型：领导者对下属很友善，且更多地考：领导者对下属很友善，且更多地考 虑下属的要求，关怀下属。虑下属的要求，关怀下属。参与型
18、参与型：下属参与决策和管理，领导者主动：下属参与决策和管理，领导者主动 征求并采纳下属意见。征求并采纳下属意见。成就指导型成就指导型：领导者为下属设置挑战性的目：领导者为下属设置挑战性的目 标，并相信下属能达到这些目标。标，并相信下属能达到这些目标。四种领导风格四种领导风格路径路径目标理论模型目标理论模型环境的权变因环境的权变因素素任务结构任务结构正式权利系统正式权利系统工作群体工作群体下属的权变因下属的权变因素素控制点控制点经验经验能力能力受教育程度受教育程度领导者行为领导者行为指示型领导指示型领导支持型领导支持型领导参与型领导参与型领导成就指向型领成就指向型领导导工作绩效满意度工作绩效满意
19、度工作绩效工作绩效满意度满意度案例分析：哪种领导类型最有效案例分析：哪种领导类型最有效 ABCABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。关领导类型的调查。一、安西尔一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到
20、小问题时，会放手交给下确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“
21、亲亲密无间密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转
22、情况非常满意。司对他们现在的工作运转情况非常满意。二、鲍勃二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才1515美元，美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过但对员工和他的妻子来说却远远超过1515美元。通过这美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。种方式，也是对员工过去几个月
23、工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少2525的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他
24、的雇员有高度的忠诚率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、三、查里查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而
25、查里却不这样认为。友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的
26、工作进声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些
27、工作的意见。然司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。改变。他说他正在考虑这些问题。讨论：讨论：你认为这三个部门经理各采取什么领导方你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？式？试预测这些模式各将产生什么结果？安西尔安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。效率，但员工
28、的士气可能比较低。与安西尔相反，与安西尔相反，鲍勃鲍勃的领导方式则充分体现了对人的的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。查里查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围
29、和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。气之间取得较好的平衡。绩效辅导就是在绩效监控过程中，绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。二、绩效辅导二
30、、绩效辅导1、绩效辅导层次、绩效辅导层次 与员工建立一对与员工建立一对一的密切联系。一的密切联系。营造一种鼓励员营造一种鼓励员工承担风险、勇工承担风险、勇于创新的氛围。于创新的氛围。为员工提供学习为员工提供学习机会。机会。2、指导时机、指导时机正在学习新技能时；正在学习新技能时；正在从事一项任务，而你认正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；够更加有效地完成任务时；被安排参与一项大的或非同被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；寻常的项目时；面临崭新的职业发展机会时面临崭新的职业发展机会时未能按照标准完成任务时；未能按照标准完成任务时；弄不
31、清工作的重要性时；弄不清工作的重要性时；刚结束培训学习时。刚结束培训学习时。皮革马利翁效应皮革马利翁效应3、指导方式、指导方式教学型指导者教学型指导者学习型指导者学习型指导者教学型指导者教学型指导者命令和劝说命令和劝说演示和帮演示和帮助助拓展和挑拓展和挑战战学习型指导者学习型指导者鼓励和表扬鼓励和表扬图图4-3 指导风格指导风格 对员工信任。对员工信任。对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导。问题才进行辅导。注意挖掘员工的潜能。注意挖掘员工的潜能。给员工独立工作的机会。给员工独立工作的机会。将传授和启发相结合。将传授和启发相结合。当员工绩效表
32、现出色时也应该辅导。当员工绩效表现出色时也应该辅导。4、辅导员工时应注意的问题、辅导员工时应注意的问题一、沟通的含义和一般过程一、沟通的含义和一般过程 沟通就是双方之间的信息交流过程，这沟通就是双方之间的信息交流过程，这是沟通的一般含义。是沟通的一般含义。第三节 绩效沟通 一个风雨交加的夜晚，某人驾车一个风雨交加的夜晚，某人驾车在乡村公路上驶过，这时，他看见有在乡村公路上驶过，这时，他看见有 3 3 个人个人 在路边焦急地等着搭便车：在路边焦急地等着搭便车：一个是患了重病的老太太，一个是救一个是患了重病的老太太，一个是救过自己命的医生，一个是自己心仪已过自己命的医生，一个是自己心仪已久的漂亮女
33、郎，而此车只能搭载一人，久的漂亮女郎，而此车只能搭载一人，问，第一个应该搭载谁？问，第一个应该搭载谁？请看一道有趣例题：请看一道有趣例题：u 把车钥匙交给医生，让他送老把车钥匙交给医生，让他送老太太去医院，自己则陪漂亮女郎一太太去医院，自己则陪漂亮女郎一起在风雨中前行。起在风雨中前行。测测你的沟通能力测测你的沟通能力 1、在说明自己的重要观点时，别人却、在说明自己的重要观点时，别人却不想听你说，你会：（不想听你说，你会：（）A、马上气愤的走开。、马上气愤的走开。B、于是你也就不说完了，但你可能、于是你也就不说完了，但你可能会很生气。会很生气。C、等等看还有没有说的机会。、等等看还有没有说的机会
34、。D、仔细分析对方不听和自己的原因，、仔细分析对方不听和自己的原因，找机会换一个方式去说。找机会换一个方式去说。2、去参加老同学的婚礼回来，你很高兴，、去参加老同学的婚礼回来，你很高兴，而你的朋友对婚礼的情况很感兴趣，这时而你的朋友对婚礼的情况很感兴趣，这时你会告诉她（他）：（你会告诉她（他）：（）A、详细述说从你进门到离开时所看到、详细述说从你进门到离开时所看到和感觉到的以及相关细节。和感觉到的以及相关细节。B、说些自己认为重要的。、说些自己认为重要的。C、朋友问什么就答什么。、朋友问什么就答什么。D、感觉很累了，没什么好说的。、感觉很累了，没什么好说的。3、你正在主持一个重要的会议，而你、
35、你正在主持一个重要的会议，而你的一个下属却在玩弄他的手机并有声音的一个下属却在玩弄他的手机并有声音干扰的会议现场，这时你会：（干扰的会议现场，这时你会：（）A、幽默地劝告下属不要玩手机。、幽默地劝告下属不要玩手机。B、严厉地叫下属不要玩手机。、严厉地叫下属不要玩手机。C、装着没看见，任其发展。、装着没看见，任其发展。D、给那位下属难堪，让其下不了台。、给那位下属难堪，让其下不了台。4、你正在跟老板汇报工作时，你的助、你正在跟老板汇报工作时，你的助理急匆匆跑过来说有你一个重要客户的理急匆匆跑过来说有你一个重要客户的长途电话，这时你会：（长途电话，这时你会：（）A、说你在开会，稍后再回电话过去。、
36、说你在开会，稍后再回电话过去。B、向老板请示后，去接电话。、向老板请示后，去接电话。C、说你不在，叫助理问对方有什么、说你不在，叫助理问对方有什么事。事。D、不向老板请示，直接跑去接电话。、不向老板请示，直接跑去接电话。5、去与一个重要的客人见面，你会：、去与一个重要的客人见面，你会：（）A、象平时一样随便穿着。、象平时一样随便穿着。B、只要穿得不要太糟就可以了。、只要穿得不要太糟就可以了。C、换一件自己认为很合适的衣服。、换一件自己认为很合适的衣服。D、精心打扮一下。、精心打扮一下。6、你的一位下属已经连续两天下午请了事假，、你的一位下属已经连续两天下午请了事假，第三天上午快下班的时候，他又
37、拿着请假条过第三天上午快下班的时候，他又拿着请假条过来说下午要请事假，这时你会：（来说下午要请事假，这时你会：（）A、详细询问对方因何要请假，视原因而、详细询问对方因何要请假，视原因而定。定。B、告诉他今天下午有一个重要的会议，、告诉他今天下午有一个重要的会议，不能请假。不能请假。C、你很生气，什么都没说就批准了他的、你很生气，什么都没说就批准了他的请假。请假。D、你很生气，不理会他，不批假。、你很生气，不理会他，不批假。7、你刚应聘到一家公司就任部门经理，上、你刚应聘到一家公司就任部门经理，上班不久，你了解到本来公司中就有几个同班不久，你了解到本来公司中就有几个同事想就任你的职位，老板不同意
38、，才招了事想就任你的职位，老板不同意，才招了你。对这几位同事你会：（你。对这几位同事你会：（）A、主动认识他们，了解他们的长处，争取、主动认识他们，了解他们的长处，争取成为朋友。成为朋友。B、不理会这个问题，努力做好自己的工作。、不理会这个问题，努力做好自己的工作。C、暗中打听他们，了解他们是否具有与你、暗中打听他们，了解他们是否具有与你进行竞争的实力。进行竞争的实力。D、暗中打听他们，并找机会为难他们。、暗中打听他们，并找机会为难他们。8、与不同身份的人讲话，你会：（、与不同身份的人讲话，你会：（）A、对身份低的人，你总是漫不经心的说。、对身份低的人，你总是漫不经心的说。B、对身份高的人说话
39、，你总是有点紧张。、对身份高的人说话，你总是有点紧张。C、在不同的场合，你会用不同的态度与之讲、在不同的场合，你会用不同的态度与之讲话。话。D、不管是什么场合，你都是一样的态度之与、不管是什么场合，你都是一样的态度之与讲话。讲话。9、你在听别人讲话时，你总是会：（、你在听别人讲话时，你总是会：（）A、对别人的讲话表示兴趣，记住所讲的要点。、对别人的讲话表示兴趣，记住所讲的要点。B、请对方说出问题的重点。、请对方说出问题的重点。C、对方老是讲些没必要的话时，你会立即打、对方老是讲些没必要的话时，你会立即打断他。断他。D、对方不知所云时，你就很烦躁，就去想或、对方不知所云时，你就很烦躁，就去想或做
40、别的事。做别的事。10、在与人沟通前，你认为比较重要的是，、在与人沟通前，你认为比较重要的是，应该了解对方的：（应该了解对方的：（）A、经济状况、社会地位。、经济状况、社会地位。B、个人修养、能力水平。、个人修养、能力水平。C、个人习惯、家庭背景。、个人习惯、家庭背景。D、价值观念、心理特征。、价值观念、心理特征。评分方法：评分方法：题号为题号为1、5、8、10者，选者，选A得得1分、分、B得得2分、分、C得得3分、分、D得得4分；其余题号选分；其余题号选A得得4分、分、B得得3分、分、C得得2分、分、D得得1分；分；将将10道测验题的得分加起来，就是你的道测验题的得分加起来，就是你的总分。总
41、分。结果分析：结果分析：如果你的总分为如果你的总分为1020分，因为你经常分，因为你经常不能很好地表达自己的思想和情感，所不能很好地表达自己的思想和情感，所以你也经常不被别人所了解；许多事情以你也经常不被别人所了解；许多事情本来是可以很好解决的，正是你采取了本来是可以很好解决的，正是你采取了不适合的方式，所以有时把事情弄得越不适合的方式，所以有时把事情弄得越来越糟；但是，只要你学会控制好自己来越糟；但是，只要你学会控制好自己的情绪、改掉一些不良的习惯，你随时的情绪、改掉一些不良的习惯，你随时可能获得他人理解和支持。可能获得他人理解和支持。如果你的总分为如果你的总分为2130分，你懂得一定分，你
42、懂得一定的社交礼仪，尊重他人；你能通过控制的社交礼仪，尊重他人；你能通过控制自己的情绪来表达自己，并能实现一定自己的情绪来表达自己，并能实现一定的沟通效果；但是，你缺乏高超的沟通的沟通效果；但是，你缺乏高超的沟通技巧和积极的主动性，许多事件只要你技巧和积极的主动性，许多事件只要你继续努力一点，你就可大功告成的。继续努力一点，你就可大功告成的。如果你的总分为如果你的总分为3140分，你很稳重，分，你很稳重，是控制自己情绪的高手，所以，他人一是控制自己情绪的高手，所以，他人一般不会轻意知道你的底细；你能不动声般不会轻意知道你的底细；你能不动声色的表达自己，有很高的沟通技巧和人色的表达自己，有很高的
43、沟通技巧和人际交往能力；只要你能明确意识到自己际交往能力；只要你能明确意识到自己性格的不足，并努力优化之，定能取得性格的不足，并努力优化之，定能取得更好的成绩。更好的成绩。沟通障碍沟通障碍 该来的没来该来的没来 该来的没来，那我们是不该来的了该来的没来，那我们是不该来的了 不该走的走了不该走的走了 剩下的客人，走了的是不该走的，那我剩下的客人，走了的是不该走的，那我们这些没走的倒是该走了们这些没走的倒是该走了 我不是叫他们走哇！我不是叫他们走哇！（剩下最后一位）：那就是叫我走了！（剩下最后一位）：那就是叫我走了！19841984年年美国总统里根复旦演讲第一句话的策划：美国总统里根复旦演讲第一句
44、话的策划：各位老师，各位各位老师，各位同学，首先请允同学，首先请允许我转达你们的许我转达你们的校友校友对母校对母校、对全校师生的的对全校师生的的问候！问候！沟通经典沟通经典20052005年年宋楚瑜大陆行中的宋楚瑜大陆行中的“拉关拉关系系”：“各位湖南的老乡，楚瑜带着堂各位湖南的老乡，楚瑜带着堂客回来喽。客回来喽。”“看到介许多朋友狭气开心！看到介许多朋友狭气开心！”(看到这么多的朋友很高兴看到这么多的朋友很高兴)“听到顾校长刚才的一番赞美之听到顾校长刚才的一番赞美之词，套句北京人说的话，听到之词，套句北京人说的话，听到之后，忒高兴了。后，忒高兴了。”编编 码码反反 馈馈解解 码码接收者接收者
45、反反 应应图图4-4 4-4 沟通过程模型沟通过程模型发出者发出者媒媒介介 沟通更重要的意义在于沟通更重要的意义在于传递想法传递想法而而非传递信息本身，让你的语言与行为引非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。效的沟通。公司质管部经理老吕在质量管理总目标、步骤、公司质管部经理老吕在质量管理总目标、步骤、措施等方面与公司主要领导有不同的看法。老吕认为，措施等方面与公司主要领导有不同的看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视；公质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视；公司领导则认为，他们是十分重视产品质量
46、问题的，只司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高而且效果不好。最近是老吕的质量控制方案成本太高而且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的接到公司周副总的电话电话，通知他去北京参加一个为期通知他去北京参加一个为期十天的管理培训班十天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的，而老吕则认为自己主持的质改推质改推进计划正在紧要关头进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们这样的安排显然是不支持甚是知道这个情况的，他们这样的安排显然是不
47、支持甚至是阻扰自己的工作。老吕不仅拒绝了领导的安排，至是阻扰自己的工作。老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；公司周副总也十分恼火，认为老吕还发了一通脾气；公司周副总也十分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方沟通失败的最主要原因是什么？太刚愎自用，双方沟通失败的最主要原因是什么？案例讨论案例讨论1.1.周副总发送的信息编码有问题。周副总发送的信息编码有问题。2.2.信息传递中出现噪音。信息传递中出现噪音。3.3.周副总选择的信息传递方式不够恰当。周副总选择的信息传递方式不够恰当。4.4.老吕对于信息译码出了问题。老吕对于信息译码出了问题。有效沟通七个基本要素 结合上面的模型，我们认为，有效的沟结
48、合上面的模型，我们认为，有效的沟通过程包括以下七个方面的基本要素：通过程包括以下七个方面的基本要素：1.沟通的目的沟通的目的2.信息源（发出者）信息源（发出者）3.信息本身信息本身4.媒介媒介5.接收者接收者6.反馈反馈7.环境环境 林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司林小姐是一家广告公司的总经理。年初，公司与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的汽与电视台签订了合同，承办了电视台半个小时的汽车栏目。为了更好地办好这个栏目，公司引进了一车栏目。为了更好地办好这个栏目，公司引进了一个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明个新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但优点明显的人，缺点往往也同样
49、明显。林小姐与新合伙人显的人，缺点往往也同样明显。林小姐与新合伙人在工作中产生一些摩擦，有时会因为一些小事情产在工作中产生一些摩擦，有时会因为一些小事情产生争执。一天，因为林小姐修改了他的方案，两个生争执。一天，因为林小姐修改了他的方案，两个人产生了争执。林小姐随口说出：人产生了争执。林小姐随口说出：“不行就散伙不行就散伙吧。吧。”合伙人听了后没有再说什么，但是，从那天合伙人听了后没有再说什么，但是，从那天起，两个人的矛盾逐渐加深。起，两个人的矛盾逐渐加深。后来，合伙人对林小姐讲述了自己的看法，觉后来，合伙人对林小姐讲述了自己的看法，觉得林小姐说出得林小姐说出“散伙散伙”二字他听起来特别刺耳。
50、林二字他听起来特别刺耳。林小姐才知道，这个合伙人几年前离了婚，所以对小姐才知道，这个合伙人几年前离了婚，所以对“散伙散伙”特别敏感。特别敏感。二、绩效沟通的目的和内容二、绩效沟通的目的和内容（一）沟通在管理中的重要地位（一）沟通在管理中的重要地位管理者从事以下四种活动：管理者从事以下四种活动：1、传统管理：决策、计划和控制。、传统管理：决策、计划和控制。2、沟通：交流信息、处理各类书面文件等。、沟通：交流信息、处理各类书面文件等。3、人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人、人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。员配备和培训。4、网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。、网络联系：
