1、利润管理及分配制度利润管理制度利润分配制度产品销售管理制度利润中心管理办法 事业部利润中心管理办法设有分公司的利润中心管理办法利润管理制度一、总则1为了有效反映公司经营成果，规范公司经济利益的总流入，维护国家、企业及投资者的合法权益，特制订本制度。2公司利润及利润分配的管理包括以下内容：（1）制订公司利润计划。（2）落实利润目标的责任归属。（3）正确核算和反映公司生产经营成果。（4）正确计算和缴纳企业所得税。（5）开展利润预测与利润分析。（6）建立利润指标考核及奖惩制度。3公司财务部负责利润的管理。4公司总部及所属分公司、子公司的利润管理均按本制度施行。二、制订利润计划1年度利润计划（1）每年
2、12月1日前，财务部负责将下一年“公司利润计划草案”制订完毕，呈交公司经理会议讨论研究。（2）每年12月10日前，公司总经理负责召集专门会议，讨论研究下一年“公司利润计划草案”，将利润计划初步分解、落实到有关责任部门。（3）每年12月20日前，公司董事会审议通过下一年度“公司利润计划”。（4）每年12月30日前，总经理与公司有关责任部门签订下一年度利润目标完成责任合同书，并正式下达公司下一年度“公司利润计划”。2月度利润计划（1）每月26日前，财务部负责将下月份“公司利润计划草案”制订完毕，呈交公司经理会议讨论研究。（2）每月29日前，公司总经理负责召集专门会议，审议通过下月份的“公司利润计划
3、”，将利润计划初步分解、落实到有关责任部门。（3）每月30日前，正式下达公司下月份的“公司利润计划”。三、利润考核与奖惩每月、每年利润考核与奖惩情况如下：1每月5日前，财务部负责将上月份各部门利润完成情况考核完毕，并简要分析利润计划的完成情况。2每月10日前，公司根据财务部利润考核结果，兑现月度利润奖惩方案。3次年1月20日前，财务部将上年度各部门利润完成情况考核完毕，并简要分析利润计划的完成情况。4次年1月25日前，公司根据财务部利润考核结果，兑现年度利润奖惩方案。四、利润的构成与核算1利润是企业在一定会计期间的经营成果，包括营业利润、利润总额和净利润。（1）营业利润是企业日常生产经营活动的
4、经营成果。计算公式如下：营业利润营业收入营业成本营业税金及附加销售费用管理费用 财务费用资产减值损失公允价值变动收益（公允价值变动 损失）+投资收益（投资损失）（2）利润总额是企业所有经营活动的经营成果，是营业利润加营业外收入，减去营业外支出后的金额。计算公式如下：利润总额=营业利润+营业外收入-营业外支出（3）净利润是指企业利润总额减去所得税费用后的余额。计算公式如下：净利润=利润总额-所得税费用2财务部要按照企业会计准则的规定，科学设置有关利润核算的会计科目，正确核算公司的营业利润、利润总额和净利润。3营业外收入和营业外支出应当按照具体收入和支出设置明细项目，进行明细核算，并在利润表中分列
5、项目反映。五、所得税的核算1公司采用资产负债表债务法进行所得税的核算，通过比较资产负债表上列示的资产、负债，按照会计准则规定确定的账面价值与按照税法规定确定的计税基础，对于两者之间的差额分别确认应纳税暂时性差异与可抵扣暂时性差异，确认相关的递延所得税负债与递延所得税资产，并在此基础上确定每一会计期间利润表中的所得税费用。2财务部要按照中华人民共和国企业所得税法第二十二条的规定，企业的应纳税所得额乘以适用税率，减除依照本法关于税收优惠的规定减免和抵免的税额后的余额，为应纳税额。调整计算公式如下：应纳税所得额=会计利润+按照会计准则规定计入利润表但计税时不允许税前扣除的费用+（-）计入利润表的费用
6、与按照税法规定可予税前抵扣的金额之间的差额+（-）计入利润表的收入与按照税法规定计入应纳税所得额的收入之间的差额-税法规定的不征税收入+（-）其他需要调整的因素应交所得税=应纳税所得额所得税率六、附则1本制度由财务部负责解释。2本制度自颁布之日起施行。利润分配制度一、总则1为了规范公司的利润分配行为，维护国家、企业及投资者的合法权益，特制订本制度。2公司本部及所属分公司、子公司的利润分配均需按本制度施行。二、利润分配的审批程序1每年三月前，财务部提出公司税后利润的具体分配方案，提请公司董事会审议批准。2公司股东大会拥有公司税后利润分配的最终决定权。在年度股东大会召开前，应将年度利润分配方案列入
7、报告年度的利润分配表。股东大会批准的利润分配方案与董事会提请批准的报告年度利润分配方案不一致时，其差额应当调整报告年度会计报表有关项目的年初数。三、利润分配顺序1公司缴纳所得税后的净利润加上年初未分配利润（或减去年初未弥补亏损）为可供分配的利润。可供分配的利润按下列顺序分配：（1）列支被没收的财务损失，支付各项税收的滞纳金和罚款。（2）弥补企业以前年度亏损。（3）提取法定盈余公积金。（4）可供投资者分配的利润。2可供投资者分配的利润按下列顺序分配：（1）应付优先股股利。（2）提取任意盈余公积金。（3）应付普通股股利。（4）转让股本的普通股股利。3可供投资者分配的利润经过上述分配后为未分配利润（
8、或未弥补亏损）。未分配利润可留待以后年度进行分配。企业如发生亏损，可以按规定由以后年度利润进行弥补。4公司法定盈余公积金累计额为公司注册资本的50%以上时，可以不再提取。5盈余公积金可用于弥补亏损或者用于转增资本金，但转增资本金后，企业的法定盈余公积金一般不得低于注册资本的25%。6公益金主要用于公司的员工集体福利设施支出。7公司财务部自股东会利润分配决议形成后10个工作日内筹集资金向股东发放现金股利；以利润转增资本的，在20个工作日内办理好有关验资、股权证登记手续。8每年中期，根据公司生产经营情况，经股东会批准，对当年利润可进行预分配，预分配程序与年度利润分配程序相同。9根据中华人民共和国个
9、人所得税法的规定，股东应缴的个人所得税由财务部代扣代缴。10公司未分配的利润（或未弥补亏损）应当在资产负债表的所有者权益中单独反映。11公司当年发生亏损，通常情况下不分配股利。但经公司股东会特别决议，公司在用以前年度未分配利润及盈余公积金补亏后，也可用剩余的以前年度的未分配利润及盈余公积金支付股利。但支付股利后，留存的法定盈余公积金不得低于注册资本的25%。四、附则1本制度由财务部负责解释。2本制度自颁布之日起施行。产品销售管理制度一、总则1为了规范本公司的销售相关业务处理方式，特制订本制度。2本制度的适用范围不仅包括直接从事销售的员工，还包括与此相关联的员工。二、销售人员管理1销售人员需积极
10、进行销售活动，为公司业务发展作出贡献。2从事销售工作的人员，应通过公司所规定的组织，在所属主管的监督指导之下，与同事团结协作，维持工作部门的秩序；对外方面，也应拥有作为一个公司职员的气质，树立公司形象。3目录及其他必要资料必须慎选对象后发放。4销售价格表须随身携带，但不可借给或流传到第三者手中，另外经过公司许可借出的图表等资料也应迅速设法收回。5从事销售业务的人员应提出下列资料，并经由所属主管直接向总经理报告： （1）每日的活动情况（每日）。 （2）3个月内的订货受理内容报告（每月最后一天）。 （3）收款预定（每月最后一天）。6公司另设有销售奖金制度以资奖励直接从事销售业务的人员及特约店、代理
11、店。三、调查1事前调查从事销售业务的人员，对于对方的付款能力等应做事前调查，并衡量本公司的生产能力是否能满足对方的订购需要后，再行决定是否受理订货。2调查事项从事销售业务的人员，应随时做好下列四项的调查，并将内容报告给所属主管：（1）预定下订单的机关、公司的概况。（2）调查与下订单者有交易关系，并为本公司竞争对象的同业者、设计事务所、建设业者。（3）下订单方与本公司的关系及以往的订货实绩、付款情况。（4）如为第一次交易者，应就其经历、负责人、性格、资金、往来银行、从业人员数目、每月生产能力及交易能力、有无与本公司的竞争同业交易、业务内容等进行调查。四、订货1订货应尽快取得，并在所属经理的指导之
12、下，尽快展开有效率的销售活动。2在提出估价单时，应先取得所属主管的裁决认可后，方得提出。3严格遵守价格及交货期。在受理订货时，除了应遵守公司规定的售价及交货期外，对于下列五项规定也应遵守：（1）品名、规格、数量及契约金额。（2）具体的付款条件：付款日期、付款地点、现金或支票、支票日期、收款方式。 （3）除特殊情况以外，从订货受理到交货之间的期限，一般以三个月为主。 （4）交货地点、运送方式、距离最近的车站等交货条件。（5）安装、运转及修理等所需的技术派遣费的协定。4注明新旧客户：（1）订货受理报告书中对于订购者是新客户或者已有往来的客户需注明清楚。（2）如果是老客户，应依据交货日期记明目前的未
13、付款项余额。（3）注明交易前或交易中是否有意外事故发生。新客户则重新处理，老客户如曾有不良记录者予以标示。5签订合同：（1）如前述条件已具备，应将订货受理报告书连同订购单及合同等证明订货事实的资料，一起提出给所属的主管。（2）在受理订货或签订合同时，应先确认工程现场及相关施行范围、规格设计等事宜。（3）在受理订货或签订合同时，应依照下列四项条件选择交易公司提出付款条件：对于已往一向忠实履行付款条件的老客户，可依照惯例认可本交易，但仍必须规定在六个月内收回货款；与新客户的交易，原则上在交货时必须同时收取现金；即使是老客户，仍应依照其付款能力的好坏，采取由交货处代理受领或直接签约的方法。对于过去曾
14、发生过支票不兑现或不信守合同的客户，一概不接受代理受款以外的订货方式。五、订货的确认及变更1管理或生产部门针对生产能力进行评估，再依据订货受理报告书中的条件及内容，做好确认之后，迅速发出订货确认的通知或变更通知给负责人员。2负责受理订货的人员在收到前项变更通知后，应立即与订货者联络，并设法努力与订货人交涉，使订货条件符合规定。3管理部应针对订货受理及交货等状况加以调查、分析，并负责督促交货事宜。4交货后，若基于客户的要求或其他情况，需要免费追加机械器具或零件等物品时，需事前提出附有说明的相关资料，递交总经理进行裁决。5订货取消及退还货品：（1）当发生订货取消或要求退货等事件，应立即依照规定步骤
15、，将对方的凭证资料提交给所属主管，并待管理部裁决通知时，更正自己所持有的销货内容。（2）因不得已的理由而必须接受退货时，应迅速将合同及对方的退货传票交给所属主管。如果事情的责任需归属该负责人，则从该负责人的薪资中扣除运费、包装费及机器调整费等必要的相对费用以作为对公司的赔偿。六、货款的回收1回收货款注意事项。负责受理订货者应对货款回收事宜负责。负责回收货款者必须遵守下列三点事项：（1）在受理订货或提出估价书时应与对方谈妥付款条件。 （2）在交完货后应立即提出清款单，在付款日亲自收款，或寄出缴款委托函给对方。（3）经常与订货者保持密切联络，不断设法使对方如期付款。2收款预定负责人员应于每月月底将
16、订货方3个月间的收款预定表提出给所属主管。预定表的要领如下：（1）以每月的10日、20日及月底做区分，注明各现金款项及票据的金额。（2）管理部依据收款预定表，交给负责受理订货的人员，并交付余额确认书及付款通知书等借此督促加强收款业务。3无法收款时的赔偿当货款发生无法兑现，判定已无收款可能时，负责人员需由其薪资中扣除相当于此货款的额度作为赔偿。4不良债权的处理交货后6个月内，对方仍赊欠货款时，一般视为不良账款，应由负责人员从其薪资中扣除相当于该款项的15%金额赔偿给公司，但是前项规定实施后的两个月以内，如果该货款的总额已获回收，则前项赔偿金的二分之一应退还给负责人员。七、回扣的范围1回扣的范围以
17、超过公司规定的销售价格者为主，低于销售价格者不予认可。回扣的对象以合同或交货的对方为主，结算条件必须附有收据。另外，对于国营机构其回扣行为将不予认可。2如合同规定，并经得公司许可必须赋予回扣时，只能以限定比例支付。3销售佣金则依照销售提成管理办法处理。八、有关经费的处理方法1销售人员出差的有关费用（1）预付款的申请：出差应依据公司规定的方式，于出差前的四天（包括请款日）向所属主管提出差旅费的预付，向管理部申请支付。（2）差旅费：关于出差旅费的申请，依据另行规定的旅费规章办理。旅费的核算。出差旅费的核算应于返回公司两天内，依照规定的步骤，向所属主管提出报告。（3）日报的提出：出差者应依照另行规定
18、的步骤，从出发日起按日提出自己的活动状况报告。（4）以贷出款处理：出差者在返回公司上班的三天内（包括归来的当天），未提出核算书时，则预付给该人的出差费即视为对该出差人的贷款且不再支付差旅费。2活动经费（1）销售活动所需的经费预算应于每月月初决定。（2）各项销售经费需在付款账目中分别记入规定的计算科目，并依照规定的格式提出申请。（3）在申请各项销售经费的支出时，各负责人员应备齐相关资料，并于规定的期限内，提交给所属的主管，取得其认可。（4）各负责经理对于预算及各项销售经费的运用承担监督责任。（5）各项销售经费的支出采取预付与结算两种方式，但两者都必须具备下列两项条件：结算方式的付款需附上收据证明
19、；预付方式只限于事前经公司认可者。九、附则1本制度由财务部会同销售部制订，由财务部负责解释。2本制度经总经理批准后执行。利润中心管理办法一、总则1本办法制订与利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金分配等基本事项。2本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自我精神，工作更加勤奋，以使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业精神，从而加速公司的成长与发展。3各部（中心）均应制订必须达成的年度盈利目标，分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力。4凡本公司所属人员，均依本办法制订的各项规定执行。二、组织原则1本公司所属单位依营业（或产品）类别分成若干部
20、，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策、总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心，执行营利活动。2各部设经理负责投资及业务的经营。3部以下视业务需要设科，各设科长，在部门经理的领导下，执行各项业务活动。4总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部，配合各利润中心的经营。（1）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。（2）稽核室专门分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划、公司章程制度、各部室办事细则及新产品开发投资计划的审核。（3）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。（4）电脑室掌
21、管统计分析各部有关的经营统计资料。（5）总务部统筹管理与规划全公司共通性的事务工作。（6）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。（7）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，应协助各部的财务调度。 5.本公司设下列各利润中心：（1）超级市场部利润中心：负责各连锁超级市场及商店货品的批发业务。（2）服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务。（3）西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。（4）贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。（5）业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销
22、售、促销及机动贩卖。（6）奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。（7）调味食品利润中心：负责加工调制各种肉类加工品速冻食品生产。（8）罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。三、管理方式1总经理由董事长任命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。2各部（中心）经理由总经理任命，指挥各自利润中心，负责执行各部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。3以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算损益。4利润中心相互间物质的收缴、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证为据。如甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购。5各部（中心）
23、为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：（1）各部当月利息，以上月份流动资金账面余额的1计算（照银行利息变动）。（2）各部当年度累积盈余及累积亏损，并入流动资金计息。（3）配合各部营业计划的实施，向银行专案贷款（限进口机器及外销贷款），按原贷款利息拨该中心使用。6各部（中心）的现金票据、存款、有价证券等均由财务部保管，内部交易以内部往来凭证为据。7会计部每月15日前列报各部（中心）前月的资产负债及损益计算，供各部（中心）经理及总（副）经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。8秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算
24、由各部（中心）依投资额（或服务）多少的比例，按月定额分摊。9各部除营业活动外，一切对外的承诺、签约及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。四、资产划分1各部（中心）成立之初，均依下列方式分配资产与负债：（1）总公司的现金由各中心申请为周转金，账面划拨后，现金由财务部统一保管；（2）设备依各部（中心）实际所需，划分于各部；（3）材料、半成品、产成品依实存量拨归各部（中心）；（4）土地除各部占用及必需的空地处，其余划归财务部。以后各部若要使用时，计收租金或重新申请划归该部；（5）公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部（中心）；（6）各部不需要的资产（设备）统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准
25、，不得自行变卖。2各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟写计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按银行同期利率计算。五、酬金的计算及分配1利润中心制度实施前，员工薪资经合理的调整后，除依物价指数的变动定期调整及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。2每三个月定期检查各部（中心）业绩（不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益），以加发业绩奖金。3第2条中所订业绩奖金由会计部稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部，按人次在月薪资内发放。4年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8%12的盈余（各部预计收入盈余），以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖
26、金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配。但各中心间的差别，以不超过10065为原则（有特别功绩和无一点成绩者例外）。5各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后分发。6公司对各中心（投资最少利益最多者）及各单位平时较出力的人员（有发明及创造者、有改善成效者、有建议成绩者），可发给特别奖金。7各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入账。8各中心经营财物的缺短或呆账，均应从该中心的盈余中扣除。六、附则1各中心当月的资料，限于次月3日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季应结算总盈亏
27、及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部。2各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其支出部分（包括费用、人工、原料及成本）亦同，但应从当期应得奖金中扣除此项金额。3前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。4内部调拨单据（包括产成品入库单及商品调拨单）如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算（次月亦不予计算）外，拨入单位的支出部分由延误单位负责。5本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。事业部利润中心管理办法一、总则1
28、基于本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理1人，全权负责该部的经营。2直销（门市）事业部之下，分为相互独立的若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，开展盈利活动。3管理（事业）部支援各事业部的经营，其下设：（1）行政人事，分别支援各部的行政、后勤、人事工作。（2）财务会计，为各部提供管理所需情况，并协助办理有关账务及财务调度与收支。（3）资材，提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。（4）修护，加强售后服务并为各部修护故障品。（5）企划，开发新产品、分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。二、管理
29、方式1总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。2各事业部负责人（经理）秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应当自请让贤或另调他职。3管理（事业）部的费用，应计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。4各事业部为经营所需，可经总裁的批准后，向管理（事业）部贷款，计息方式如下：（1）各事业部所需周转金，利息以月息%计算。（2）各事业部为增添器具而贷款，以月息%计收利息。5管理（事业）部每月10日以前列报各事业部的资产负债表及利润表，供各事业部负责人及总裁决策所需，同时列报各所属中心的成本费用，供
30、作事业部负责人管理的依据。6各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。7人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定的权利，但需依照公司的规定，由管理部统筹办理并发布。8商品有关手续：（1）订货流程：订货人（店长或经销商负责人）开立订货单事业部主管核准总裁核备管理部备货。（2）送货流程（管理部主动配销的流程亦同）：管理部（物料）开立送货单管理部主管核准送货单连同商品点发事业部点收送货单签回管理部。（3）退货流程：退货单位开立退货单退货单位主管核准退货单连同故障品运回管理部点收退货单签回事业部。（4）上列的订货单、送货单、退货单均需顺日
31、期、顺编号，当日送出，不得积压。（5）事业部商品销货或退回，需按统一发票办法及营业税法的规定办理。9财务会计事务办理规定：（1）各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订。（2）管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心，分编库存现金日报表。（3）支出原始凭证，均由事业部经手人签章及其主管签章，方可支付，其权限在3000元以上者均需由事业部负责人核定。（4）各事业部财务不独立，但每月及会计年度终了，应分别计算盈亏。（5）事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开
32、立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入、拨出部门各存一联；另一联送财务会计，入账的金额仍按成本计算，不计算内部利益。三、资产划分1事业部于成立之初，应建立资产负债：（1）公司的现金由各中心申请为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部账户，现金保管于管理部财务会计单位。（2）设备按各部实际需要，划分于各事业部。（3）零件品、成品依实存量拨归各事业部。（4）公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。2各部为争取更多利润而必须新添器具、设备时，如周转金不足，可拟写计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。3利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备视为事业部的资本，一次点交的零件品、
33、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。4各事业部对于原有的器具、设备等无法使用需报废或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，方可处理。四、奖励及分配1每年年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提盈余公积金以及发放股息、从业人员奖励金。2各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配给所属人员。3各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。4年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。5各事业部经管的财物，于年终盘点时，如发现有短缺，需于发放奖金时扣回。6有关事业部目
34、标编定以及绩效评估另依有关规定办理。五、附则1本制度由财务部负责制订、解释。2本制度经总裁核准后实施。设有分公司的利润中心管理办法一、总则由于各利润中心财务不独立，每月、季及会计年度终了，应分别计算盈亏。为了加强对各利润中心的管理，特制订本办法。二、各利润中心盈余分配计算1各利润中心损益30%-利润中心权益2利润中心权益目标达成率-利润中心实际奖金数3各利润中心实际奖金数分配如下：（1）利润中心保留基金10/30。（2）总公司员工分享2/30。（3）利润中心主管2/30。（4）利润中心同仁10/30。（5）利润中心福利金2/30。（6）总公司福利委员会4/30。三、采购与销售1各利润中心除零星
35、开支，依人事管理规章，授权各利润中心主管核准外，一律由总公司管理部统一采购。2销售货物对外如签订合同者，各利润中心应将合同副本送总公司管理部1份。四、应收账款1自销售日起，至票据兑现日止，以120天为限，凡超过120天的账款，总公司对利润中心加收利息费用，利息以月息2分计算。2凡自销售日起，逾60天未收回票据的账款，一律转为呆账，自奖金中扣除。待收回票据后，再行冲回。转销的金额以销货金额为准。3凡发生退票，一律立即转为呆账，并自奖金中扣除。待收回后，再转为该利润中心的收入。转销的金额，亦以销货金额为准。五、内部转拨计价1凡总公司进货的商品，一律加计总公司需负担的行政及管理成本，再分别售予各利润
36、中心，总公司售予各利润中心的价格，即为各利润中心的进货成本。2凡各利润中心寻找的新产品，一律由总公司委托各利润中心代为采购，但由总公司统一付款，并加计5行政管理成本，再售予各利润中心。对发掘新价格、新厂商、新产品，对公司利润有超额贡献的利润中心，总公司依人事管理规章予以额外奖励。3.凡进口商品，总公司一律依进口成本加计10的行政管理成本，售予第二事业部。第二事业部再根据市场行情售予各利润中心。六、盘点1存货每月盘点1次，盘损需列出明细并说明原因，并在当季的奖金中以成本扣除。2各利润中心资产每年底盘点1次，凡有盘损时，一律依账面价值从奖金扣除。3盘点时，由各利润中心的主管会同会计人员，共同盘点。
37、七、设备增减有关手续1增添设备：各利润中心应有增添设备的年度计划呈总经理核定后，凭计划增购。倘无计划，需另行报请核定。2报废或出售设备：各利润中心对于原有的设备，因无法使用需报废或出售时，应叙明详情，呈总经理核准后，方可处理。八、关于人事的有关手续1各利润中心增添人员，应将增添人员通知单，送请总公司管理部办理任用手续。2员工到任、请假、解雇、考勤、奖惩及核薪等事项，应通知总公司管理部办理登记。九、款项收付有关手续各利润中心有关现金与票据收付，均集中交总公司财务科办理，但零星的开支由各利润中心设定额周转金，凭单据经利润中心主管签准后，先予支付，每月汇总1次报销。十、附则1本办法由财务部负责制订和解释。2本办法经董事会讨论通过、董事长签字批准后施行，修改时亦同。
