1、C建设工程项目管理目录201000 建设工程项目的组织与管理1201010 建设工程管理的内涵和任务1201020 建设工程项目管理的目标和任务2201030 建设工程项目的组织3201040 建设工程项目策划5201050 建设工程项目采购的模式5201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法8201070 施工组织设计的内容和编制方法9201080 建设工程项目目标的动态控制10201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任12201100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程14201110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法15202000 建设工程项目成本管理17
2、202010 成本管理的任务、程序和措施17202020 成本计划19202030 成本控制20202040 成本核算23202050 成本分析和成本考核24203000 建设工程项目进度控制27203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统27203020 建设工程项目总进度目标的论证28203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法29203040 建设工程项目进度控制的措施33204000 建设工程项目质量控制33204010 建设工程项目质量控制的内涵33204020 建设工程项目质量控制体系35204030 建设工程项目施工质量控制38204040 建设工程项目施工质量验收42
3、204050 施工质量不合格的处理45204060 数理统计方法在工程质量管理中的应用47204070 建设工程项目质量的政府监督49205000 建设工程职业健康安全与环境管理50205010 职业健康安全管理体系与环境管理体系50205020 建设工程安全生产管理52205030 建设工程生产安全事故应急预案和事故处理57205040 建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求61206000 建设工程合同与合同管理63206010 建设工程施工招标与投标63206020建设工程合同的内容65206030 合同计价方式75206040 建设工程施工合同风险管理、工程保险和工程担保7820
4、6050 建设工程施工合同实施81206060 建设工程索赔83206070 国际建设工程施工承包合同85207000 建设工程项目信息管理86207010 建设工程项目信息管理的目的和任务86207020 建设工程项目信息的分类、编码和处理方法87207030 建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能87201000 建设工程项目的组织与管理201010 建设工程管理的内涵和任务201011 建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段、运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。不同阶段主要任务建设工程管理决策阶段的管理（D
5、M），即项目前期的开发管理确定项目的定义，包括：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设目的、任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。实施阶段的管理，即项目管理PM通过管理使项目的目标得以实现使用阶段的管理，即设施管理FM物业资产管理财务管理空间管理用户管理物业运行管理维修现代化201012 建设工程管理的任务1、建设工程管理与建设工程项目管理（项目管理范围小于工程管理范围）建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。名称周期核心任务建设工程管理全寿命：决策（定义、立项）+实施+使用工程的建设和使用增值建设工程
6、项目管理实施阶段项目的目标控制：成本+进度+质量2、工程管理的增值不同阶段内容增值工程建设增值：实施阶段确保工程建设安全；提高工程质量；有利于投资（成本）控制；有利于进度控制工程使用（运行）增值：使用阶段确保工程使用安全；有利于环保；有利于节能；满足最终用户的使用功能；有利于降低工程运营成本；有利于工程维护201020 建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（即项目的实施阶段），通过项目策划（一系列的筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。建设工程项目的实施阶段的组成2010
7、21 项目管理的目标和任务 1、五方项目管理的目标和任务业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。类别业主方的项目管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理工程项目总承包方的项目管理目标投资（总投资）进度（动用）质量投资成本进度质量成本进度质量安全成本（内部确定）进度质量（合同约定）安全投资成本进度质量任务本身的三控三管一协调（安全第一）三控三管、风险管理、资源管理服务对象业主项目整体利益+本身利益涉及阶段实施阶段实施阶段实施阶段设计、施工、动用前、保修实施阶段主要涉及阶段实施阶段设计阶段施工阶段施工阶段实施阶段三控三
8、管一协调：成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织与协调（相关方）。201023 施工方项目管理的目标和任务按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。201030 建设工程项目的组织 1、系统的特征建设工程项目作为一个系统，其特征有：一次性，没有两个完全相同的项目；周期长，各阶段工作任务和目标不同，参与方不同，全寿命周期持续时间长；各参建单位的关系不固定，利益不相同。2、组织与目标的关系目标决定组织 组织：决定性因素组织与目标 影响目标因素 人的因素：包括管理人员和生产人员的数量和质量的关系 方法和工具：包
9、括管理的方法与工具以及生产的方法和工具 组织措施：最重要 目标控制措施 管理措施 经济措施 技术措施3、组织论与组织关系职能组织结构组织结构模式（静态关系、指令关系） 线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工组织论 组织分工（静态关系）管理职能分工管理工作流程组织工作流程组织（动态关系、逻辑关系） 信息处理工作流程组织物质流程组织201031 项目结构分析在项目管理中的应用1、项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项
10、目结构的编码是编制上述其他编码的基础。201032 组织结构在项目管理中的应用 1、三个重要的组织工具组织工具表达的含义矩形框的内容矩形框连接的表达项目结构图反映所有工作任务各项工作任务直线组织结构图反映各组成部门的指令关系各个工作部门单箭线合同结构图反映各参与方的合同关系各个参与单位双向箭线2、常用的组织结构模式组织结构模式特点应用职能组织结构多个矛盾的指令源企业、学校、事业单位线性组织结构唯一指令源，易失真；大型指令路径过长，运行困难军队矩阵组织结构两个指令源大型企业3、矩阵组织结构模式 如图（a），当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。（b）、（c
11、）以实线指令为主。201033 工作任务分工和管理职能分工在项目管理中的应用 1、工作任务分工和管理职能分工编制步骤反映的内容相同点工作任务分工表对管理任务进行详细分解；确定各个部门的工作任务；编工作任务分工表是项目组织设计文件的一部分；明确主办、协办、配合的部门，分别用三个不同的符号表示；每一个任务至少有一个主办工作部门；运营部和物业开发部参与整个项目实施过程项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表；需要视工程进展做必要的调整管理职能分工表对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解；明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工我国多数建
12、设项目习惯用岗位责任制的岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务；管理职能分工表的管理职能更清晰、严谨，并会暴露仅用管理职能分工描述书时所掩盖的矛盾2、管理职能（1）提出问题；（2）筹划提出解决问题的多个可能的方案，对可能方案进行比较；（3）决策从多方案中选择；（4）执行执行决策；（5）检查决策是否执行，决策执行效果。201035 工作流程组织在项目管理中的应用 1、工作流程组织分类举例工作流程组织管理工作流程组织投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作流程组织与生成月度进度报告有关的数据处理流程物质流程组织钢结构深化设计流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程
13、、挖基坑工作流程 2、工作流程图组织工具表达的含义矩形框的内容矩形框连接的表达工作流程图反映各项工作之间的逻辑关系各项工作任务单箭线201040 建设工程项目策划 1、策划的主要任务决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。2、项目目标论证决策阶段实施阶段项目定义和项目目标论证/项目目标的分析和再论证确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证。投资目标的分解和论证；编制项目投
14、资总体规划；进度目标的分解和论证；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目质量目标。3、管理策划决策阶段实施阶段管理策划项目实施期管理总体方案；生产运营期设施管理总体方案；生产运营期经营管理总体方案。项目实施各阶段项目管理的工作内容；项目风险管理与工程保险方案。201050 建设工程项目采购的模式201051 项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。2010
15、52 设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。201053 项目总承包的模式1、项目总承包的内涵工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包主要有以下两种方式：设计施工总承包（DB）；设计采购施工总承包（EPC）。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织
16、集成化。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。2、项目总承包方的工作程序（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议等。（3）设计阶段（4）采购阶段（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务。（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。（8）项目管理
17、收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。201054 施工任务委托的模式 1、施工任务委托的模式分项平行发承包模式施工总承包（组织+执行）施工总承包管理（组织）程序部分施工图设计完成施工招投标施工完工验收施工图全部设计完成施工总承包的招投标施工竣工验收招投标可以提前到项目尚处于设计阶段中进行投资控制投标人投标报价较有依据；对降低工程造价有利；对投资的早期控制不利投标人投标报价较有依据；有利于业主对总造价的早期控制；可能发生索赔分包合同投标报价较有依据；对降低工程造价有利；没有合同总造价，业主担风险进度控制缩短建设周期；用于招标的时间较多；业主协调管理风险大开
18、工日期较迟，建设周期较长；施工总进度计划由施工总承包单位负责，而项目总进度计划由业主负责缩短建设周期；施工总进度计划由施工总承包管理单位负责，而项目总进度计划由业主负责质量控制符合“他人控制”原则，对质量控制有利；分包合同交互界面较多，对质量控制不利主要取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，业主对施工总承包的依赖较大施工总承包管理单位负责质量控制，符合“他人控制”原则，对质量控制有利；分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量合同管理招标工作量大、对业主不利；业主在每个合同中都有责任和义务；合同管理工作量较大业主只进行一次招标，对业主有利一般情况下，分包合同由业主负
19、责，对业主不利，但要经过施工总承包管理单位的认可组织协调业主决定所有工程的承包商的选择；工作量大，对业主不利；管理成本高业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利大大减轻了业主组织协调的工作2、施工总承包模式与施工总承包管理的比较不同点施工总承包施工总承包管理开展工作程序全部施工设计完成后开始招标，再施工总包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况合同关系施工总承包单位与分包商直接签订合同由业主与分包商直接签订合同或者总包管理单位与分包商签订合同对分包的选择和认可总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款由总包直接支付可由业主直接
20、支付，也可由总包管理单位支付对分包单位的管理和服务既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供配合施工的服务合同价格工程总造价只确定总包管理费，优势有：合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额的确定较有依据；所有分包投标竞争报价，对业主方节约投资有利；分包合同价对业主是透明的201055 物资采购的模式1、物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：业主方自行采购；与承包商约定某些物资为指定供货商；承包商采购等。2、采购管理程序采购管理应遵循下列程序：明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；进行采购策划，编
21、制采购计划；进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；签订采购合同；运输、验证、移交采购产品或服务；处置不合格产品或不符合要求的服务；采购资料归档。201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 1、建设工程项目管理规划的基本性质建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件；建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段；建设工程项目管理规划属于业主方项目管理的范畴，如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段；项目管理规划应
22、包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划；建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定；建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。201062 项目管理规划的编制方法项目管理规划大纲项目管理实施规划编制依据项目文件、相关法律法规和标准；类似项目经验资料；实施条件调查资料。适用的法律、法规和标准；项目合同及相关要求；项目管理规划大纲；项目设计文件；工程情况与特点；项目资源和条件；有价值的历史数据；项目团队的能力和水平编制工作程序明确项目需求和项目管理范围；确定项目管理目标；分析项目实施条件，进行项目工作结构分解；确定项目管理组织模式
23、、组织结构和职责分工；规定项目管理措施；编制项目资源计划；报送审批了解相关方的要求；分析项目具体特点和环境条件；熟悉相关的法规和文件；实施编制活动；履行报批手续201070 施工组织设计的内容和编制方法201071 施工组织设计的内容 1、施工组织设计的基本内容 （1）工程概况：施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；施工环境及施工条件等。（2）施工部署及施工方案：合理安排施工顺序；选择最佳方案。（3）施工进度计划：人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。（4）施工平面图：施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，使整个现场能有组织地进行文明施工。（5）主要技术经
24、济指标2、施工组织设计的分类类别编制对象施工组织总设计（指导全局性施工的纲要）群体工程或特大型项目单位工程施工组织设计（指导单位工程的施工）单位（子单位）工程施工方案（指导分部（分项）工程）重要的、技术复杂的、新工艺分部（分项）工程或专项工程3、大型房屋建筑工程标准25层以上的房屋建筑工程；高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程；单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程；单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。4、三类施工组织设计的内容施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案工程概况工程概况工程概况总体施
25、工部署施工部署施工安排施工总进度计划施工进度计划施工进度计划总体施工准备与主要资源配置计划施工准备与资源配置计划施工准备与资源配置计划主要施工方法主要施工方案施工方法及工艺要求施工总平面布置施工现场平面布置201072 施工组织设计的编制方法 1、施工组织设计的编制和审批 （1）施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。类别编制对象施工组织总设计总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员施工方案项目技术负责人 （2）重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。对下列达到
26、一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：基坑支护与降水工程；土方开挖工程；模板工程；起重吊装工程；脚手架工程；拆除爆破工程；国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。（3）由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。 （4）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施
27、工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。主体结构为钢结构大型建筑工程需另行分包的，其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批。2、施工组织设计的动态管理（1）项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：工程设计有重大修改；有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重大调整；主要施工资源配置有重大调整；施工环境有重大改变。（2）经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。201080 建设工程项目目标的动态控制201081 项目目标动态控制的方法及其应用1、项目目标动态控制的工作程序（1）第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确
28、定用于目标控制的计划值。（2）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。分解（确定目标值）（收集实际值后）比较（核心）纠偏（如果有偏差）（目标无法实现时）调整2、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施举例组织措施调整项目组织结构任务分工管理职能分工，工作流程，组织和项目管理班子人员等管理措施（包括合同措施）调整进度管理的方法和手段，改变
29、施工管理和强化合同管理等经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等技术措施调整设计，改进施工方法和改变施工机具等3、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各项影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。4、动态控制在进度控制中的应用运用动态控制原理控制进度的步骤如下：（1）工程进度目标的逐层分解对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划等
30、进行项目工程进度目标的逐层分解。（2）在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告。（3）如有必要，则调整工程进度目标。5、动态控制在投资控制中的应用运用动态控制原理控制投资的步骤如下：（1）项目投资目标的逐层分解项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。（2）在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制项目投资的控制周期应视项目的规模
31、和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：投资规划只与工程概算比较，不与其他比较；工程款支付不与工程决算比较；其他任意两项均可比较，前者为计划值，后者为实际值，且前者大于后者。施工阶段工程预算工程概算投资规划 t设计过程合同价工程款支付工程决算（3）如有必要，则调整项目投资目标。201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任201091 施工企业项目经理的工作性质建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。建筑施工企业项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上
32、的代表人。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到
33、第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。201092 施工企业项目经理的任务1、项目经理的权力项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理
34、权力。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面，其在项目管理方面的主要任务是：三控三管一协调。201093 施工企业项目经理的责任1、项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。2、项目管理机构负责人的职责和权限职责权限（1）项目管理目标责任书中规定的职责。（2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。（3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理。（4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作。（5）对各类资源进行质量监控和动态管理。（6）对进场的机械、设备、工器
35、具的安全、质量和使用进行监控。（7）建立各类专业管理制度并组织实施。（8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。（9）组织或参与评价项目管理绩效。（10）进行授权范围内的任务分解和利益分配。（11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。（12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。（13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。（14）配合组织完善缺陷责任期的相关工作。（1）参与项目招标、投标和合同签订。（2）参与组建项目管理机构。（3）参与组织对项目各阶段的重大决策。（4）主持项目管理机构工作。（5）决定授权范围内的项目资源使用。（6
36、）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。（7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。（8）参与选择大宗资源的供应单位。（9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。（10）法定代表人和组织授予的其他权利。5参与2授权1主持1制定201094 项目各参与方之间的沟通方法1、沟通过程的要素沟通过程包括五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。2、沟通能力沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。沟通有两个要素
37、：思维与表达。3、沟通障碍沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。沟通障碍有两种形式：组织的沟通障碍和个人的沟通障碍。个人的沟通障碍有以下多种原因造成：个性因素所引起的障碍；知识、经验水平的差距所导致的障碍；个体记忆不佳所造成的障碍；对信息的态度不同所造成的障碍；相互不信任所产生的障碍；沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。201095 施工企业人力资源管理的任务 1、项目人力资源管理项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。2、施工企业劳动用工的种类目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况：企业自有职工；劳务分包企业用工；施工企业直接雇佣的短期
38、用工。2、劳动用工管理（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。（3）施工总承包企业和专业承包企业不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。（4）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。201
39、100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程关于开展对标世界一流管理提升行动的通知（国资发改革202039号）要求加强风险管理，主要包括以下五个方面：（1）进一步强化风险防控意识。（2）加强内控体系建设。（3）推进法律管理与经营管理深度融合。（4）健全合规管理制度。（5）加强责任追究体系建设。201101 项目的风险类型1、风险、风险量和风险等级（1）风险指的是损失的不确定性。风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至
40、风险区D。（2）风险等级对应风险等级如下：（损失等级+概率等级）/2取整的值风险等级损失等级1234概率等级1级级级级2级级级级3级级级级4级级级级建设工程项目管理规范将工程建设风险事件按照不同风险程度分为四个等级，一级风险等级最高，四级风险等级较低。2、建设工程项目的风险类型组织风险：组织论、人员能力、工作流程组织；经济与管理风险：资金、计划、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量；工程环境风险：自然条件、引起火灾和爆炸的因素；技术风险：文件、方案、机械、工程物资。201102 项目风险管理的工作流程1、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、
41、项目风险应对和项目风险监控。（1）项目风险识别项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告。（2）项目风险评估项目风险评估包括以下工作：分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量；根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。（3）项目风险应对常用的风险对策包括风险规避（投标报价失误不签订合同）、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施（分包也是风险转移）。（4）项目风险监控预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。201110 建设工程监理的
42、工作性质、工作任务和工作方法201111 监理的工作性质建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。工程监理的工作性质有如下几个特点：（1）服务性；（2）科学性；（3）独立性；（4）公平性：当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。201112 监理的工作任务1、在建设工程质量管理条例中的有关规定（1）工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任
43、。（2）未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（3）监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。2、在建设工程安全生产管理条例中的有关规定（1）工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。（2）工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。（3）工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理
