1、一：课业布置一：课业布置课业五：项目范围定义及工作结构分解课业五：项目范围定义及工作结构分解发放课业纸发放课业纸二、课业目标及方式通过讨论，将各组项目进行分解，绘制通过讨论，将各组项目进行分解，绘制WBS图并编码，同时图并编码，同时在课业纸上完成工作分解及在课业纸上完成工作分解及WBS图的绘制和编码。图的绘制和编码。通过本课业，学生应：通过本课业，学生应：l能够进行科学的工作分解能够进行科学的工作分解l绘制项目的绘制项目的WBS图图l并能进行编码并能进行编码三、课业条件 相关知识条件：掌握范围管理的相关知识相关知识条件：掌握范围管理的相关知识项目范围与项目范围管理：掌握项目范围、项目范围说明书
2、以及项目范围与项目范围管理：掌握项目范围、项目范围说明书以及项目范围管理的含义，能够进行项目分解，掌握项目分解的方法，并项目范围管理的含义，能够进行项目分解，掌握项目分解的方法，并绘制绘制WBS图图项目分解技术：项目分解层次的确定，项目分解技术：项目分解层次的确定，WBS分解方式的选择，分解方式的选择，并掌握并掌握WBS编制方法的采用以及编制方法的采用以及WBS编码的设计。编码的设计。项目范围变更的管理与控制：掌握变更原因，掌握范围变更管理项目范围变更的管理与控制：掌握变更原因，掌握范围变更管理的相关内容。的相关内容。四、课业内容及步骤l通过讨论及资料收集，根据所学方法，对小组项目进行分解通过
3、讨论及资料收集，根据所学方法，对小组项目进行分解l绘制规定的项目分解图及表绘制规定的项目分解图及表l对各项工作进行编码对各项工作进行编码五、评分标准评分标准项目优秀（10分）良好（8分）合格（6分）不合格（4分以下）个人得分范围管理工作分解合理，绘制工作分解图正确，WBS编码正确，负责明确的一块工作工作分解基本合理，绘制工作分解图和WBS编码中有少量错误，负责明确的一块工作工作分解基本合理，绘制工作分解图和WBS编码错误，没有明确的负责工作工作分解不合理，编码及分解图错误，基本不承担工作六、课业指导范围管理的定范围管理的定义义WBS编码编码WBS范围变更范围变更一、范围管理的含义一、范围管理的
4、含义 项目范围项目范围是为了是为了成功达到项目成功达到项目目标目标，项目规定所要做的。项目规定所要做的。也就是为项目规定一也就是为项目规定一个界线，划定哪些方个界线，划定哪些方面是属于项目应该做面是属于项目应该做的，而哪些是不应该的，而哪些是不应该包括在项目之内的。包括在项目之内的。内容内容确定项目的确定项目的目标目标和主要可交付成和主要可交付成果。果。项目内工作项目内工作项目外工作项目外工作产品产品工作工作执行执行运行运行目标目标 充分且必要充分且必要监测与控制监测与控制 获益获益 “范围范围”既可以指项目的既可以指项目的“产品范围产品范围”，即，即项目业主项目业主 /客户对于项目最终产品或
5、服务所要客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范工作范围围”，即项目团队或承包商为提交项目业主，即项目团队或承包商为提交项目业主 /客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。项目范围的解释项目范围的解释v“范围”涉及到两方面内容 l 产品范围界定：产品范围界定：产品范围的特征和功能包含产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。在产品或服务中。l 工作范围界定：工作范围界定：项目工作的完成为的是能交项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。付一个有特殊的特征和功能的产品。范围管理的作用
6、和原则范围管理的作用和原则作用作用原则原则结构化分解结构化分解注重结果注重结果目标、关系、资源的平衡目标、关系、资源的平衡呈现方式简单呈现方式简单项目项目客户需要客户需要时间时间成本成本质量质量范围管理范围管理1 1项目的启动项目的启动2 2项目的范围计划项目的范围计划3 3项目的范围定义项目的范围定义4 4项目范围核实项目范围核实5 5项目范围变更控制项目范围变更控制项目范围的主要管理过程项目范围的主要管理过程1.1.为项目实施提供任务范围的框架为项目实施提供任务范围的框架2.2.对项目实施进行有效的控制对项目实施进行有效的控制3.3.为项目绩效度量提供基线为项目绩效度量提供基线4.4.为项
7、目最终交付提供依据为项目最终交付提供依据项目范围管理的重要意义项目范围管理的重要意义1 1、项目范围计划的概念、项目范围计划的概念 项目范围计划是创立书面文件，阐述项目范围项目范围计划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。以确定项目或阶段是否成功完成的标准。二二 项目范围计划的编制项目范围计划的编制2 2、项目范围计划编制的依据、项目范围计划编制的依据 l产品说明（项目产出物描述）。能够阐明项目工作完产品说明（项目产出物描述）。能够阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。成
8、后，所生产出的产品或服务的特征。l项目证书。正式认可项目存在的一个文件。项目证书。正式认可项目存在的一个文件。l制约因素。限制项目管理团队进行运作的要素。制约因素。限制项目管理团队进行运作的要素。l假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。素必须具有科学性、真实性和确定性。l产品分析。产品分析。l利润利润/成本分析。成本分析。l供选择的鉴定方式。供选择的鉴定方式。l专家评审。专家评审。3、项目范围计划的工具和技术（方法）、项目范围计划的工具和技术（方法）4、项目范围计划的产出（成果）、项目范围计划的产出（成果）
9、v 范围阐述范围阐述1）项目论证。）项目论证。2）项目产品。）项目产品。3）工作细目成果。）工作细目成果。4）项目目标。）项目目标。（2 2）辅助说明）辅助说明 所有已认定的假设文件和制约因素。所有已认定的假设文件和制约因素。没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的依据、在项目没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的依据、在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假设如果事先没考虑到）、技术性文件、要求、特征和设计等设如果事先没考虑到）、技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件以及有关标准文件。方面的文件以及有关标准文件。l 描
10、述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。等问题的。l 对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。及变化了多少）。l 对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征还在逐步形成中对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征还在逐步形成中时，依然是逐步显示的）等问题的清楚描述。时，依然是逐步显示的）等问题的清楚描述。（一）项目范围的界定（一）项目范围的界定 l 项目相关利益者（项目业主项目相关利益者（项目
11、业主/客户、项目发起人、项目委托客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。过程。l 项目范围的界定，包括分解这个主要工作细目的子项目，项目范围的界定，包括分解这个主要工作细目的子项目，使它变成更小、更易管理、操作的东西（单元）。使它变成更小、更易管理、操作的东西（单元）。三、项目范围定义与工作分解结构三、项目范围定义与工作分解结构H 项目范围界定的意义项目范围界定的意义 1 1、提高估算成本、时间和资源的准确性。、提高估算成本、时间和资源的准确性。2 2、为绩效测量和控制确定一个基准线。、为绩效测量和
12、控制确定一个基准线。3 3、使工作变得更易操作性，责任分工更加明确。、使工作变得更易操作性，责任分工更加明确。（二）范围界定的重要工具（二）范围界定的重要工具工作分解结构工作分解结构 （work breakdown structure,WBSWBS）1 1、工作分解结构的涵义、工作分解结构的涵义 工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将工作分解结构是基于项目管理和控制的目的，将项目分解成易于管理部分的技术。它是通过直接对项项目分解成易于管理部分的技术。它是通过直接对项目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的目的目标或项目产出物逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出具体的
13、（项目产出物）子项目或项目要素，直到分解出具体的（项目产出物）工作包的系统方法。工作包的系统方法。2 2、项目工作分解的主要步骤、项目工作分解的主要步骤 识别主要的项目要素识别主要的项目要素 分解项目的构成要素与工作包分解项目的构成要素与工作包 检验工作分解结果的正确性检验工作分解结果的正确性 3 3、工作分解结构（、工作分解结构（WBSWBS）的设计）的设计 将项目按照其内在的的结构或实施过程的顺序进行逐层将项目按照其内在的的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成结构示意图。分解而形成结构示意图。E 工作分解结构（WBS）设计层次层次层次的分解层次的分解描描 述述 基基 本本 要要 求求0项
14、目成果名称项目成果名称00产品或服务包含的工作总和产品或服务包含的工作总和1主要可交付成果主要可交付成果10里程碑标志里程碑标志阶段性意义的事件或成果阶段性意义的事件或成果2可交付的子成果可交付的子成果1 10项目的主要具体任务项目的主要具体任务或项目生命期各个阶段性的具体任或项目生命期各个阶段性的具体任务务3最底层的可交付最底层的可交付的成果的成果1 1 10 项目的每项具体任务的子任务项目的每项具体任务的子任务利于项目管理活动的组织利于项目管理活动的组织4可识别工作活动可识别工作活动1 1 1 1动词描述的项目最小可控单元动词描述的项目最小可控单元能够具体落实相关的责任、时间、能够具体落实
15、相关的责任、时间、费用费用l 工作分解结构可以是文字表述形式，也可以是类似于组织工作分解结构可以是文字表述形式，也可以是类似于组织结构图的形式。结构图的形式。l 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的样板使用。解结构，这些可以作为新项目范围定义的样板使用。l 一个工作分解结构（一个工作分解结构（WBSWBS）从以前的项目到新项目都能用，）从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，虽然每个项目是唯一的，但是，WBSWBS经常能被经常能被“重复使用重复使用”，多数项目间在某种程序上是具有
16、相似性的。多数项目间在某种程序上是具有相似性的。0.0 0.0 项目项目1.0 1.0 主要可交付成果主要可交付成果2.0 2.0 主要可交付成果主要可交付成果1.1.0 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果1.2.0 1.2.0 可交付的子成果可交付的子成果1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.1 1.1.1.1.1 工作包工作包1.1.2.0 1.1.2.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果1.1.1.1.2 1.1.1.1.2 工作包工作包0.0 0.0 项目成果项目成果1.0 1.0 主要可交付成果主要可交付成果 1.11.
17、1 1.2 1.2 1.3 1.31.1.0 1.1.0 可交付的子成果可交付的子成果 1.1.11.1.1 1.1.2 1.1.2 1.1.3 1.1.3 1.1.1.0 1.1.1.0 最底层的可交付的成果最底层的可交付的成果 1.1.1.11.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.31.1.1.1.0 1.1.1.1.0 工作包工作包 1.1.1.1.11.1.1.1.1 1.1.1.1.2 1.1.1.1.2 1.1.1.1.3 1.1.1.1.3 航空系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据
18、服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分解逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨集成工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸分解注意：分解结构层次的确定分解注意：分解结构层次的确定太少则不利于控制；太多不利于有效管理关键是：责任到人；考虑项目责任的划分和归
19、属，达到“可以分配，可以交付”。一般树形图分解到35个层次即可，超过5个的建议将项目划分为若干个项目。不同层次的项目对应不同层次的项目经理，不同层次额项目经理关心各自的WBS图。5、WBS分解方式的选择分解方式的选择过程、产品、组织三方面因素的综合考虑。n根据项目组织结构进行分解n根据项目的产品构成进行分解n根据项目实施的阶段进行分解n根据项目的交付结果进行分解软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目
20、工作分解结构实例工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸WBS编制方法的采用编制方法的采用自上而下法：自上而下法：从总体出发。优点：层次分明；缺点：可能遗漏一些小的任务。集思广益法：集思广益法：先不考虑层次，把能想到的任务都列出来，然后用线条将他们关联起来。优点：不容易漏项；缺点：不够直观，一般采用气泡图混合法：混合法：上述综合，
21、先采用集思广益法，然后根据气泡图自上而下整理成树形结构图模版法模版法：以做过的成功项目的WBS予以抽像。做成模版。飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据工作分解结构框架工作分解结构框架某 项 目子 项 目子 项 目子 项 目子 项 目活 动活 动活 动工 作 包工 作 包工 作 包WBSWBS的原则的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样功能或技术的原则
22、：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目异将项目分为几个不同的子项目.WBSWBS的原则的原则各层次上保持项目内容的完整性；各层次上保持项目内容的完整性；一个项目单元只从属于一个上层单元，不能从一个项目单元只从属于一个上层单元，不能从属于一个以上的单元；属于一个以上的单元；相同层次的单元划分标准应
23、一致；相同层次的单元划分标准应一致；项目单元应能区分不同的责任者和工作内容；项目单元应能区分不同的责任者和工作内容；结构有弹性，方便范围变更。结构有弹性，方便范围变更。6、WBS编码的设计编码的设计工作分解结构中的每一项工作都要编上号码，用来确定项目工作分解结构每一个单元，这些号码的全体叫编码系统轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接WBS举例:轮船建造WBS举例:信息网络工程信息网络工程结构化布线网络平台建设布线设计采购布线验收方案设计采购网络平台实施验收WBS分解类型基于工作过程的划分n上
24、层按照工作的流程分解n下层按照工作的内容划分WBS举例:新设备安装加工装配安 装设备测 试设备试 生产零 件运 往工地组 装部件测 试建 筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂址分析选择设计机 器布局工 艺流 程设计网络系统培训设 备 准备设备采购设备验收交接网 络 系 统 设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试WBS举例:网络系统工程WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码n 1000 110011101111111211131120112111221123 1200WBS举例：新设备安装加工1310装配1320
25、安 装设备1330测 试设备1410试 生产1420零 件运 往工地1321组 装部件1322测 试建 筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂 址分析1110选 择设计1120机 器布局1210工 艺流 程设计1220企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件1412 飞机系统1100推进装置1120导航系统1
26、130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机 体11100级1级2级3级例例B:用于建筑项目的工作分解结构WBSWBS注意事项注意事项 分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系表示出任务间的联系 不表示顺序关系不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行 包括管理活动包
27、括管理活动 包括次承包商的活动包括次承包商的活动.案例讨论一案例讨论一 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，如何按何按WBSWBS为你制定一份工作的分解计划？为你制定一份工作的分解计划？n1、绘制项目的、绘制项目的WBS结构图。结构图。n2、请小组派、请小组派一名代表一名代表上来讲解绘制过程、思路、以及小组合作情上来讲解绘制过程、思路、以及小组合作情况。况。生日宴会1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜 3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.
28、3室内布置 3.4CD/VCD光碟生日宴会WBS邀 请 来 宾1 1 1 0 0采 购 食 品1 1 2 0 0准 备1 1 0 0 0生 日 蛋 糕1 2 1 0 0饮 料1 2 2 0 0食 品1 2 3 1 0餐 具1 2 3 2 0清 洗1 2 3 0 0凉 菜1 2 4 1 0食 品 类1 2 4 2 1海 鲜 类1 2 4 2 2其 他 类1 2 4 2 3热 菜1 2 4 2 0做 菜1 2 4 0 0晚 宴1 2 0 0 0音 响1 3 1 0 0灯 光 布 置1 3 2 0 0室 内 布 置1 3 3 0 0V C D 光 碟1 3 4 0 0娱 乐1 3 0 0 0生 日
29、晚 会1 0 0 0 0生日晚会费用预算示例生日晚会费用预算示例项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 项目负责人审核意见：签名：日期：第四节第四节 项目范围定义与工作分解结构项目范围定义与工作分解结构任任 务务责责 任任 者者任务任务编码编码任务名称任务名称人力人力部部计财计财部部采购采购部部办公办公室室设计设计室室工艺工艺部部中试车中试车间间质量部质量部项目项目 经经理理1.0总体设计总体设计FJS 1.1总体方案总体方案CCCCFC1.2技术指标明确技术
30、指标明确FCCJ2.0制造设计制造设计3.0外型设计外型设计4.0智能控制系统设计智能控制系统设计5.0分系统制造测试分系统制造测试6.0测试测试7.0备注备注其中：F-负责；C-参与；J-监督；S-审批 五、项目范围变更的控制五、项目范围变更的控制 1 1、项目范围的变更、项目范围的变更 项目范围变更是对已被认可的项目范围变更是对已被认可的WBSWBS所确认的项目所确认的项目范围的任何修改。范围的任何修改。项目范围改更的可能是要求扩大项目范围或缩小项目范围改更的可能是要求扩大项目范围或缩小范围。范围。2 2、项目范围变更的原因、项目范围变更的原因 1 1）发生了一个外在的事件）发生了一个外在
31、的事件2 2）产品范围的界定有错误或疏漏）产品范围的界定有错误或疏漏 3 3）项目范围的界定有错误或疏漏）项目范围的界定有错误或疏漏 4 4）产值增加的变化）产值增加的变化 3 3、项目范围变更的控制、项目范围变更的控制 4 4、项目范围变更的纠正措施、项目范围变更的纠正措施 1 1）分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。）分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。2 2）管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。）管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。3 3）分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行）分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。性。4
32、4）分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的）分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。风险和内容。5 5）当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些）当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。4 4、项目范围变更的纠正措施、项目范围变更的纠正措施5 5、项目范围变化的经验总结、项目范围变化的经验总结 应该把各种变化的原因，纠正行为选择的背应该把各种变化的原因，纠正行为选择的背后理由，以及从范围变化控制中得出的其他形式的后理由，以及从
33、范围变化控制中得出的其他形式的经验教训，当作文件记录下来，目的是把这些资料经验教训，当作文件记录下来，目的是把这些资料变成历史记录的一部分，为项目执行组织执行这个变成历史记录的一部分，为项目执行组织执行这个项目和其他项目提供参考。项目和其他项目提供参考。范围管理方法范围管理方法分解技术分解技术项目目标的定义项目目标的定义PBS工作范围的定义工作范围的定义WBSBreak Down Structure执行必需的工作执行必需的工作获得需要的结果获得需要的结果工作打包授权工作打包授权执行的适当控制执行的适当控制恰当的风险管理恰当的风险管理PBS与与WBS之比较之比较PBSWBS工期工期企业发展目标企业发展目标项目群项目群5-10年年项目总目标项目总目标项目项目9-18个月个月各项目子目标各项目子目标工作区域工作区域6-18个月个月里程碑目标里程碑目标工作包工作包1-3个月个月部件部件活动活动1-3周周任务任务数天数天步骤步骤数小时数小时课堂作业课堂作业请你制作一个毕业实习的请你制作一个毕业实习的WBS图，注意图，注意首先明确项目目标。首先明确项目目标。六、完成课业课业五课业五 结束结束谢谢谢谢
