1、杭州万向职业技术学院授课教案单 元 授 课 主 题课业一 中小型项目的识别与选取授 课 班 级 授 课 时 间授 课 地 点工商专业班级4略单 元 教 学 目 标能力目标知识目标辨别项目与日常运营，能够识别并确定项目学生要了解项目的基本概念及特征，以及项目和日常运营的区别教 学 重 点教 学 难 点解 决 方 法掌握项目与日常运营的区别，并学会项目立项根据例子辨别项目与日常教学案例教学教 具 及 教 学 素 材 准 备多媒体，课业纸授 课 方 式教 学 时 数课堂讲授（ ） 实验实训（ ）案例讨论（ ） 上机操作（ ）4教 学 过 程 设 计介绍课程简介、上课方式、考核方式和注意事项（约20分
2、钟）介绍学习必要性项目管理简介（约55分钟）步骤一：发放课业一课业纸（2分钟）步骤二：介绍课业目标及完成方式（3分钟）目标：通过本课业，学生应：1) 判别项目与日常运营管理的区别2) 了解项目的一般特征3) 能够寻找和表达出身边的项目方式：通过各组讨论及网上资料收集；识别项目，填写项目基本信息 ，确立小组项目步骤三：介绍完成课业的课业条件 （5分钟）相关知识条件：掌握项目及项目管理的相关知识1) 项目的含义：了解什么是项目，项目有什么特征，他与一般运营管理有什么区别2) 项目与一般运营管理的区别：掌握项目与一般运营管理的区别，项目成功的要塞3) 项目管理的概念：理解项目管理的定义4) 项目管理
3、的过程：掌握项目管理的过程，并大致了解过程的基本内容。5) 项目管理的六要素：理解三要素、四要素、五要素及六要素的转变过程步骤四：介绍课业内容及步骤(2分钟)1) 通过互联网搜集及自己生活过程，每个学生寻找可能的项目2) 讨论项目的特征，并选定小组一致同意的项目步骤五：介绍评分标准（3分钟）评分标准项目优秀（10分）良好（8分）合格（6分）不合格（4分以下）个人得分中小型项目识别与立项提供选题，且讨论成为小组选题的提供选题，且所选项目具备项目一般特征的提供选题，但是选题不具备项目特征没有提供选题步骤六：课业指导（约90分钟）第一节 现代与传统项目管理一、现代项目管理阶段现代项目管理是近年来发展
4、起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段二、项目管理快速发展的原因 1、信息社会和知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。2、组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。3、 各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。三、现代与传统项目管理的比较1.传统项目管理 承包商导向的以项目实施阶段为重点，主要解决如
5、何在规定的资源条件下做好项目，着重于计划和协调的技术方法； 管理风格是重视稳定、可预测性的最优化思维方式，强调的是“做正确的事”。 强调适用面广的通用过程实践标准，重视系统性、制度化、文档化和评估； 强调提高过程的可靠性、可见性、可预测性和可管理性，要求组织在过程制度化建设上付出大量努力； 基本思路是：为使项目能应对不可预知的变化，采取繁复的管理工作预测和抵御风险。 2.现代项目管理 业主导向的以项目决策及设计阶段为重点的项目管理，主要解决如何在未来不确定的条件下做最适合的项目； 现代项目管理的一个最重要改变是更侧重于关注客户的需求和期望 ； 现代项目管理也强调“做正确的事”，但是，它更加注重
6、人的因素和适应变化的能力 ； 现代电子商务项目强调以人为中心，而非以流程为中心，强调合乎人类本性； 从本质上来讲，现代项目管理更强调适应变化。现代项目管理知识体系集成管理 范围管理风险管理 成本管理时间管理 质量管理沟通管理 采购管理人力资源管理传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理3、比较第二节 项目的基本概念一、项目的定义与概念项目可以是建造一栋大楼，开发一个油田，或者建设一座水坝，像国家大剧院的建设、大庆油田的建设、三峡工程建设都是项目；项目也可以是一项新产品的开发，一项科研课题的研究，或者一项科学试验，像调频空调的研制、艾滋病新药的研究、转基因作物的实验研究都是项目；项目还可以是一项
7、特定的服务，一项特别的活动，或一项特殊的工作，像组织一场婚礼、安排一项救灾义演、开展一项缉毒活动等也都是项目。对于项目的定义，人们从不同的角度给出了许多不同的定义，其中有代表性的有如下几种：1 美国项目管理协会（PMI）的定义项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。其中：时限是指每一个项目都有明确的起点和终点；特定是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他的产品和服务。2 英国项目管理协会（APM）的定义“项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由个人或组织实施的具有规定的开始和结束时期、相互协调的独特的活动集合。”我们认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在
8、一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目是人类社会特有的一类经济、社会活动形式，是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。因此，凡是人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求：3、现代项目管理所定义项目的典型类别包括：1) 新产品或新服务的开发项目。例如，新型家用电冰箱、空调器的研制开发项目和新型旅游服务开发项目等。2) 技术改造与技术革新项目。例如，现有设备或生产线、生产场地的更新改造项目和生产工艺技术的革新项目等。3) 组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。例如，一
9、个企业的组织再造项目，或一个政府机构的职能转变与人员精简项目等。4) 科学技术研究与开发项目。例如，纳米技术与材料的研究与开发项目、生命科学的技术与理论研究和开发项目等等。5) 信息系统的集成或应用软件开发项目。例如，国家金税工程、金卡工程等经济信息系统等信息系统的集成与开发项目，企业的管理信息系统、决策支持系统的集成与开发项目；和会计软件、游戏软件、办公软件、操作软件、教育软件等各种各样的软件的开发项目等。6) 建筑物、设施或民宅的建设项目。例如，政府的办公大楼，学校的教学和行政管理大楼，商业写字楼，大型旅馆饭店，民用住宅、工业厂房、商业货栈、水利枢纽、物流中心等的建设项目。7) 政府、政治
10、或社会团体组织和推行的新行动。例如，希望工程项目、光彩工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、国庆阅兵项目等等。8) 大型体育比赛项目或文娱演出项目。例如，奥运会比赛项目、世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、救灾义演项目、巡回演出项目，系列大奖赛项目等等。9) 开展一项新经营活动的项目。例如，有奖销售活动、降价促销活动、大型广告宣传活动、新型售后服务推广活动等等，也都属于项目的范畴。10) 各种服务作业项目。例如，替客户组织一场独特的婚礼、为客户提供一项独特的旅游、为客户安排一份特殊的保险等都属于项目的范畴。二、项目的特性1目的性指任何一个项目都是为实现特
11、定的组织目标服务的。项目目标主要分两个方面，其一是有关项目工作本身的目标，其二是有关项目产出物的目标。前者是对项目工作而言的，后者是对项目的结果而言的。例如，对一栋建筑物的建设项目而言，项目工作的目标包括项目工期、造价、质量和安全等方面的目标，项目产出物的目标包括建筑物的功能、特性、使用寿命和使用安全性等方面的目标。2独特性指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。通常一个项目的产出物，即项目所生成的产品或服务，在一些关键方面与其他的产品和服务是不同的。每个项目都有某些方面是以前所没有做过的，是独特的。例如，每个人的婚礼都是一个项目，一个任何另一个人的婚礼总会有许多独特的（不
12、同的）地方，虽然按照一定的习俗，婚礼会有一些相同的成分，但是这并不影响个人婚礼的独特性。再比如，人们建造了成千上万座办公大楼，这些大楼在某个或一些方面都有一定的独特性，这些独特性包括：不同的业主、不同的设计、不同的位置和方位、不同的承包商、不同的施工方法和施工时间等等。3一次性指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。例如，树立一座纪念碑所用的时间是短暂的，各种计算机操作系统的开发时间相对比较长，但是它们都有自己的起点和终点。4制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。项目的资源制约包括：人力资源、财力资源、物
13、力资源、时间资源、技术资源、信息资源等各方面的资源制约。因为任何一个项目都是有时间限制的，任何一个项目都有预算限制；而且一个项目的人员、技术、信息、设备条件、工艺水平等也都是有限制的。这些限制条件和项目所处环境的一些制约因素构成了项目的制约性。项目的制约性也是决定一个项目成败的关键特性之一。5其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。 三、 项目与运营的不同人类的社会经济活动可分为两大类：一类是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作，像企业定型产品的生产与销售，铁路与公路客运系统的经营与
14、运行，影院与宾馆的日常营业，政府的日常办公等等，通常人们将这种活动或工作称为日常“运营或运行”（Operation）。另一类活动是在相对开放和不确定的环境下开展的独特性、一次性活动或工作，这就是本书前面讨论和定义的“项目”。“项目”与“运营”最主要的不同之处包括下述几个方面： 1 工作性质与内容的不同一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。因为运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容是不同的。2 工作环境
15、与方式的不同一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。3 组织与管理上的不同由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。同时，运营工作的组织管理模式以基于部门的职能性和直线指挥管理系统为主；而项目的组织管理模式主要是基于过程和活动的管理系统为主。四、项目的分类1业务项目和自我开发项目业务项目是指由专业性项目公司为特定的业主/客户所完成的一次性工作，这是一种商业性服务或开发
16、、生产项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目，是一种企业内部的研究与开发性项目。例如，由房地产开发商出资，由建筑设计部门和施工承包商完成的住宅建设项目、由管理顾问公司为某个企业所做的战略管理或组织再造咨询项目等都属于业务项目；而由加工制造企业自己的产品设计或研究开发部门完成的新产品开发项目、由企业内部人员组成项目团队完成的技术改造项目等都属于自我开发项目。这两类项目的划分标志是项目的所有者和项目的实施者是否属于同一个组织。2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主/客户，为实现企业的特定目标所开展的各种项目。政府性项目是由国家
17、或地方政府提供投资或资源，并作为业主/客户，为实现政府的特定目标所开展的各种项目。非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等非盈利性组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。这种项目分类的标志是项目投资者的社会属性。3盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。这种项目分类的标志是项目本身的目的性。4 大项目、项目和子项目“Project”通常被翻成“项目”，而“Subproject”被翻成“子项目”，“Program”有的翻成“项目”，有的翻成“计划”，有的翻成“工程”。我们认为“Program”翻成“大
18、项目”就可以与项目和子项目并列而构成一个体系，同时这还可以避免与一般意义的“计划”和“工程”等名词相混淆。例如，阿波罗“计划”就是美国一个非常大的航天工程项目，中国的三峡“工程”就是一个典型的工程项目。确切地说，“大项目”是由一系列“项目”构成的一个集合，而“项目”是“大项目”的一个子集。同时，任何一个“项目”又可以进一步划分为多个可管理的部分，即“子项目”。“子项目”多数是可以分包出去由其他的企业或本企业的其他职能部门完成的一个项目的子集。一个项目可以分解成各种不同层次的子项目。第三节 项目管理的基本概念一、项目管理的定义（一）项目管理的定义现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方
19、法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。其中，一般项目的有关各方需要满足的要求与期望主要涉及下述几个方面：1 对项目本身的要求与期望 这方面的要求和期望是项目全体有关各方面的共同利益所在。例如，对一个项目的范围、工期（时间）、造价（成本）和项目质量等的要求与期望就属于对于项目本身要求和期望。2 项目有关各方不同的需求和期望 这是项目有关各方与自己相关利益的需要和期望，这包括项目的业主/客户、资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在社区、项目的政府管辖部门等各个方面的要求与期望，有些是相互矛盾的。3 项目已识别的需要与期望 这是已经由项目的各种文件明确
20、规定出的项目需求和期望，是项目有关各方达成共识的需要和期望。4项目尚未识别的要求和期望 这是项目各种文件没有明确规定出的，但是又是项目有关各方想要和追求的需求和期望。例如，潜在的环保要求、残疾人的特殊要求、更低的项目成本、更短的项目工期、更高的项目质量要求等等。“项目管理”就是为实现上述这些目标所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等活动。美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）还从创新的角度对项目管理做出了进一步的定义。他们认为：“项目是一种创新的事业，所以项目管理也可简洁地称为实现创新的管理，或创新管理”。他们认为项目管理已发展成为管理学的一个独
21、立分支，同时也发展成了一个新兴的专门性职业。他们还提出了一整套的项目管理的知识体系。（二）项目管理的整体性涵义项目管理，是通过项目各方面的项目干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足，我们可以从以下三个方面来理解项目管理：1目标整合项目的各方干系人通常有不同的、甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。项目品质、时间和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。又要马儿壮，又要马儿跑，又要马儿不吃草，这是不可能的。项目管理需要整合三者的关系。例如，在达到规
22、定品质标准的前提下，在时间和费用目标之间做出权衡；或在达到规定时间要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和时间目标之间做出权衡，这可称为目标小三角整合。2方案整合不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人A更为有利，而对干系人B却略有不利，对品质目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。方案比较的方法很多，归纳起来可以分为两大类，其一，经验判断法，是利用人们在所需领域
23、及相关领域里的知识、经验、记忆和主观判断能力，凭决策者的直觉对方案进行评价。常用的判断方法有：头脑风暴法、专家会议法、专家调查法、优缺点列举法和评分法等。其二，经济计算法，即通过对已经量化的指标进行准确的计算，得到的结果，作为比较、评价选出最优方案的依据。经济计算法的种类很多，但大多数是以计算费用和效益为主，归纳起来有三种，即：成本比较法、投资回收期法和投资收益法。3过程整合项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。前后过程之间的整合需要通过可交付成果的交接来实现。各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整
24、合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利的实施。二、项目管理的基本特性1普遍性我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。在人类社会中，小到个人的婚礼，大到阿波罗计划都是项目，都需要项目管理。同时，不管是企业、政府、社团、个人的项目（住宅建设）都需要开
25、展项目管理。2目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象、自己独特的管理活动和自己独特的管理方法与工具，是一种完全不同的管理活动。4集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。项目管理要求的主要是管理的集成性，虽然项目管理也有一定的分工要求，但是项目管理要求充分强调管理的集成特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等都是十分重要的。5创新性项目管理是对于创新的管理，项
26、目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。第四节 现代项目管理知识体系一、定义所谓项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动、所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究， 1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。二、项目管理知识体系的构成按照美国项目管理协会提出的现代项目管理知识体系的划分方法，现代项目管理知识体系主要包括九个方面，这九个方面分别从不同的管理职能和领域，描述了现代项目管理所需要的知识、方法、工
27、具和技能。1 项目集成管理项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的成功，而不是某个项目阶段或某个项目单项目标的实现。这项管理的主要内容包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。2 项目范围管理项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。开展项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保项目的成功。这项管理
28、的主要内容包括：项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。3 项目时间管理项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与排产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。4 项目成本管理项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。开展项目成本管理的根本目的是全面管理和
29、控制项目的成本（造价），确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。5 项目质量管理项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。这一部分的主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。开展项目成本管理的根本目的是要对项目的工作和项目的产出物进行严格的控制和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目产出物质量和项目工作质量的确定与控制，以及有关项目质量变更程序与活动的全面管理和控制。6 项目人力资源管理项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的
30、项目管理工作。项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等内容。7 项目信息管理项目信息管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息，以及合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。开展项目信息管理的根本目的是要对项目所需的信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目沟通的规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告和项目管理决策等方面的内容。8 项目风险管理项目风险管理是在项目管理过
31、程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是要对项目所面临的风险进行有效识别、控制和管理，是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。这一部分的主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制等内容。9 项目采购管理项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。开展项目采购管理的根本目的是要对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目采购计划的管理、项目采购工作的管理、采购询价
32、与采购合同的管理、资源供应来源选择的管理、招投标与合同管理和合同履行管理。三、项目管理知识与其他知识之间的关系现代项目管理所需的许多知识是独特的，或者说基本上是独特的。例如，项目工期管理与计划管理中的关键路径分析和工作结构分解方法等都是专门用于项目管理的。与项目管理知识体系关联最紧的是一般管理知识和项目所涉及的具体专业领域知识。现代项目管理知识关联的这两方面知识的主要内容如下：（一）一般管理知识一般管理知识体系的主要内容包括：1对于企业运营过程的管理知识。这包括：企业运营的计划管理、组织管理、决策、领导和管理控制等方面的内容。2对于企业资源的管理知识。这包括：企业人力资源管理、财务管理、设备与
33、固定资产管理、信息资源管理、供应与存货管理等方面的内容。3一般管理中的专业性管理知识。这包括：企业信息系统的管理、产品与服务质量的管理、企业物流管理、企业形象管理等方面的内容。（二）项目所属专业领域的专业知识与具体项目所涉及的专业领域有关的各种专业知识。项目所涉及的专业知识通常包括下列三个方面：1专业技术知识。这是指项目所涉及的具体专业领域中的专业技术知识。例如，软件开发项目中的计算机编程技术、新药研制项目中的药物毒理和病理知识、建筑工程项目中的结构设计和施工技术知识等等。2专业管理知识。这是指项目所涉及的具体专业领域中的专业管理知识。例如，政府性项目中涉及的政府财政拨款等行政管理方面的知识、
34、科技开发项目中的国家或企业的科技政策方面的知识等等。3专门行业知识。这是指项目所涉及的具体产业领域中的一些专门的知识。例如，汽车行业项目中的相关行业知识（相关的能源消耗、环境保护知识等）、化工行业项目中的相关行业知识（相关的流程工业和上、下游行业的知识等）、金融行业项目中的相关行业知识（相关的保险、信托、证券行业知识等）等。图1 1 项目管理知识与其他知识的关系 项目管理 的知识与 实践目项管理的原则与方法一般管理的知识与实践应用领域的知识与实践四、项目管理所涉及的一般管理知识在项目管理中一般管理知识的应用与在运营管理中的应用原理基本上是相同的。现代项目管理所涉及的一般管理知识主要包括下述几个
35、方面：1 计划管理知识没有计划管理就根本没有计划和目标。中国有句格言，“凡事预则立，不预则废。”“预”就是计划管理，由此可见计划管理的重要性。计划管理的主要作用是制定各种各样的计划和安排。计划管理的另一项作用是对既定计划的调整和修订，这是在出现各种环境和条件发生变化的情况下，或工作目标发生变化的时候所开展的一种计划管理工作。计划管理通常有如下作用：是管理者进行指挥和协调的依据，是管理者开展管理控制的基准，是降低不确定性的手段，是提高效率和效益的工具，同时也是激励人员士气的武器。有许多一般运营管理中所使用的原理、方法和指导思想是可以在项目管理中使用。2 组织管理知识组织管理的主要职能包括：分工和
36、部门化的职能；确定和安排一个组织中的责、权、利关系；构建组织的分工协作体系；组织能力的培养。组织管理的主要作用是使一群毫无关联的个体组织成为一个有机的整体，使这些个体能够通过组织管理构件的组织系统去实现既定的组织目标和使命，同时是组织的每个个体能够获得受益。组织管理的另一个职能是分配和协调组织的权力与责任，从而形成组织的指挥与命令系统和权力体系。这既包括各个部门的权力和责任的分配与协调，也包括各个管理岗位的责任与权力的分配与协调。另外，组织管理还具有促进和实施组织变革的作用，这可以使一个组织保持活力、积极适应环境变化和保持高效。一般管理的运营组织多数采用直线职能制或事业部制的组织形式，而项目组
37、织多数采用项目制或矩阵制的组织。这使得一般运营管理和项目管理在组织管理方面存在着一定的差别，所以我们在项目组织管理中不能够完全生搬硬套一般管理中的组织管理知识。3 领导知识领导的主要管理工作内容包括：为被领导者指明方向和任务；运用权力影响他人行为的工作，这包括如何组织和协调全体人员的行动，如何将组织的目标、远景、任务等传达给组织成员，使他们能够共同合作并为实现组织的目标和远景而工作；运用各种方式方法去激励自己的下属，这既包括运用身先士卒的方法去激励士气，也包括运用各种激励手段去促进人们的工作和提高工作绩效。一般管理理论认为，影响领导效果的关键因素有三个：其一是领导者，因为领导者本身的能力、经验
38、、背景、知识和价值观念等因素直接影响到领导工作的效果；其二是被领导者，被领导者本身的能力、经验、背景、专业知识、责任心、成熟程度和价值观念等因素也直接影响到领导工作的效果；其三是领导环境，即领导工作所面临的各种环境因素。在一个项目的管理过程中，项目经理是领导者，但是项目的领导工作却并不仅仅是项目经理的事，因为在项目管理中项目相关利益主体的各种管理人员都会进行一些领导活动，尤其是决策活动，而在一般管理中这一类的领导工作只是高层管理者的事情。4 管理控制知识管理控制的主要作用是：限制工作偏差的积累，从而避免给组织造成严重的问题和损失；适应环境和条件的变化，在实际环境和条件发生变化时，通过管理控制可
39、以从设法改进实际工作和设法调整计划与修订目标去适应环境的变化；降低成本和提高绩效，管理控制通过各种专项和集成的控制措施去实现这一目标；使组织工作处于受控状态，通过全面的管理控制使组织处于一种有序和受控的状态，而不出现失控的情况。一般管理的控制工作与项目管理的控制工作从原理上有许多相同之处，但是在管理控制的许多内容、方法、程序等方面也有不同之处。这些不同之处都是由于项目管理与一般运营管理的诸多不同特性所造成的。七、完成课业（课后一周内），给予参考项目选题。课 后 小 结首先通过向学生提问诸如“你以前是否听说过或接触过项目”之类的问题来引出项目；然后介绍项目管理的发展史，对项目发展史的介绍以时间为
40、轴线，从中国和国外两个角度进行展开；在学生对项目有一个初步印象后，给出几种受到广泛认可的对项目的不同定义，并通过列举一些项目实例来分析引出项目的特性；接下来以同样的方式介绍项目管理的定义及其特性；介绍美国项目管理协会和国际项目管理协会的项目管理知识体系，并进一步介绍项目管理学科与管理学及其它学科之间的关系。本章思考题：“项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些不同？”作 业 讨 论 辅 导课业一：立项关键在于区别项目与日常运营参 考 资 料1 吴之明，卢有杰 编著：项目管理引论，清华大学出版社，2000年。2 美詹姆斯哈林顿等著，唐玉宁等译：项目变革管理，机械工业出版社，2
41、001年。3 美杰克吉多等著，张金成等译：成功的项目管理，机械工业出版社，1999年。4 甘华鸣主编：项目管理，中国国际广播出版社，2002年。5 秦志华、洪向华主编：项目经理，中国城市出版社，2002年。6 国际标准化组织：“ISO10006项目质量管理指南”第一版，1997年12月。7 PMI Standard Committee,A Guide to The Project Management Body of Knowledge,PMI,2000.8 Meredith,J.,and Mantel,S.,Project Management:A Managerial Approach,3rd ed.John Wiley,1995.9 Rory Burke,Project Management-Planning & Control Techniques,Third Edition,John Wiley & Sons,Inc.1999.注：1、教案按授课次数（或单元）填写，每次（或每单元）授课均应填写一份,整个教案只用一个封面。2、请按格式中显示的字体、字号（仿宋GB2312小四）填写，外语可用Times New Roman字体。3、表格间距可调整，可加附页。
