1、公司永久的繁荣公司永久的繁荣实践丰田之路实践丰田之路,运用三大法宝运用三大法宝,追求永久繁荣追求永久繁荣智慧与改善智慧与改善尊重人性尊重人性OJT方针管理TBP問題解決（問題解決（TBPTBP）丰田之路丰田之路THE TOYOTA WAYTHE TOYOTA WAY丰田的企业价值观、理念Continuous Improvement智慧与改善Respect for People尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THE TOYOTA WAY丰田之路全体员工共同全体员工共同追求的是追求的是:1、不满足于、不满足
2、于现状，追求更现状，追求更高的附加值，高的附加值，并为此而发挥并为此而发挥智慧；智慧；2、尊重所有、尊重所有的关系户，将的关系户，将员工的自身发员工的自身发展与企业的成展与企业的成果联系起来。果联系起来。培养人才，集合每个人的力量培养人才，集合每个人的力量重视人才培养尊重个人的权利，发挥集体的综合能力时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善追求改善和革新学习体系的构筑彻底贯彻组织学习面向梦想的实现面向梦想的实现,发挥想象力发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战。充满勇气和创造力去挑战。以生产优质的产品为中心，创造附加值。挑战的精神长期方向性深思熟虑及果断性通过现地现物看
3、清事物的本质，迅通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施速果断地统一意见，并全力付诸实施现地现物有效的意见统一和形成实践主义，达成指向尊重他人，努力做到诚实待尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责人，相互理解，互相负责尊重客户等相关者公司和职员间相互信赖 相互负责 诚实的思想交流問題解決（問題解決（TBPTBP）丰田的问题解决方法丰田的问题解决方法（TBP TBP）ToyotaBusinessPracticesContinuous Improvement智慧与改善Respect for People尊重人性KaizenGenchiGenbutsuRespectTe
4、amworkChallengeTHE TOYOTA WAY丰田之路问题解决方法丰田工作方式丰田工作方式.明确问题明确问题.分解问题分解问题.确定目标确定目标.把握根本把握根本原因原因.制定对策制定对策.贯彻实施贯彻实施对策对策.评价结果评价结果和过程和过程.巩固成果巩固成果 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行彻底地思考和实行 速度速度 时机时机 诚实诚实 正直正直 （用正确的方法做正确的用正确的方法做正确的事事）实现实现彻底彻底的的沟通沟通 全员参加全员参加丰田的资料制
5、作技能丰田的沟通技巧丰田的问题解决丰田的问题解决基本意识基本意识具体步骤具体步骤其它技能其它技能实事求是，坚定地贯彻实事求是，坚定地贯彻集合每个人的智慧集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士为了顾客以及相关人士朝着更高的目标朝着更高的目标追求更高更好追求更高更好A AC CD DP P所谓的所谓的“问题问题”理想状态理想状态现现 状状差距差距问题问题問題的發生、發現:PQCDSM檢查表檢查項目檢查重點生產力(P)productivity最近的生產力是否降低？生產力是否能提高？是否必要的人員多，而生產性又不好呢？品質(Q)quality品質是否降低？不良製品率是否提高了？品質是否能提高一些？顧客的
6、抱怨是否太多？成本(C)Cost成本是否提高了？原料、燃料等的成本是否提高了？交貨(D)delivery交貨期有沒有延遲？是否能縮短製造日期？安全(S)safety安全方面沒有問題嗎？災害的件數多嗎？有沒有不安全的作業？士氣(M)morale富有士氣與幹勁嗎？人際關係有問題嗎？作業的分配適當嗎？2 2种类型的种类型的“问题问题”现现 状状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差距差距差距差距正正 常常解决问题解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距问题
7、解决的扩展问题解决的扩展理想状态和现状之间的差距负责的工作范围从小范围到大范围问题解决（基础篇）工作范围较小问题解决（进阶篇）问题解决（进阶篇）工作范围明显扩大工作范围明显扩大 理想状态水平明显提高的工作理想状态水平明显提高的工作（现在、将来）环境的变化大大差距的原因ex.新车型销售企划人才培养方案策划提高发动机30的输出率并确保其低燃油率ex.个别车型的销售企划新人入社培训企划保险杠的设计本后参考事例 上层方针范围扩大范围扩大在部门间充分联系相关人员及相关部门关系到公司整体的收益状况有必要取得其他部门的决裁問題解決（問題解決（TBPTBP）丰田的方针管理丰田的方针管理(“Hoshin Kan
8、ri”Management）明日讲标准化作业管理时再讲明日讲标准化作业管理时再讲什么是什么是“方针管理方针管理”以以方针管理方针管理 日常管理的区别日常管理的区别成果成果企业素质水平企业素质水平时间时间现在现在由日常工作、业务的维持巩由日常工作、业务的维持巩固和固和改善改善形成的发展路线形成的发展路线由于经营需要而形成的由于经营需要而形成的（改变方向性）的路线（改变方向性）的路线完成时期完成时期方针管理方针管理 日常管理的区别日常管理的区别成果成果企业素质水平企业素质水平方针管理的步骤方针管理的步骤.明确问题明确问题.分解问题分解问题.设定目标设定目标.把握真因把握真因.制定对策制定对策.贯彻
9、实施对策贯彻实施对策.评价结果和过程评价结果和过程.巩固成果巩固成果问题解决的问题解决的具体行动具体行动 步骤步骤A AC CD DP P方针的展开方针的展开组织协作组织协作整体构图整体构图5、方针管理的实施要点、方针管理的实施要点 公司的公司的Vision和中长期经营计划等和中长期经营计划等公司方针公司方针C部方针部方针G方针方针室方针室方针室方针室方针室方针室方针室方针室方针A部方针部方针B部方针部方针G方针方针G方针方针个人个人课题课题个人个人课题课题个人个人课题课题动员协调动员协调丰田方针管理和目标管理的区别丰田方针管理和目标管理的区别典型的目标管理典型的目标管理丰田的方针管理丰田的方
10、针管理评价对象结果结果和过程评价指标财务指标定量指标财务指标和非财务指标定量指标和非定量指标评价角度注重短期效应重视中长期效果（特别是培养人才的角度）经营类型Top Down型Top Down和Bottom Up相结合实行体制每次都从0开始 PDC（评价、统合）不断改善 PDCA循环往复問題解決（問題解決（TBPTBP）丰田的人才培养丰田的人才培养（OJT）丰田在全球进行丰田在全球进行“OJTOJT”的必要性的必要性迅速的部下培养迅速的部下培养业务的急剧扩大和增员业务的急剧扩大和增员职场活动力低下职场活动力低下投入更多资源投入更多资源成果低下成果低下全球丰田的全球丰田的现状现状全球丰田的全球丰
11、田的问题问题全球丰田的全球丰田的课题课题什么是什么是“OJTOJT”构筑有竞争力的职场构筑有竞争力的职场OJTOJTOJTOn the Job TrainingOn the Job Training的省略的省略通过工作通过工作,培养可以实践问题解决的部下培养可以实践问题解决的部下公司发展公司发展专业能力专业能力基础理论专业知识工作经历工作成果素养素养守则意识使命意识人品修养通用能力通用能力资料制作能力沟通能力问题解决能力团队合作能力好的工作好的工作“有一定难度有一定难度”的工作的工作“有干劲有干劲”的工作的工作“有成就感有成就感”的工作的工作当素养有缺陷时整个三角形容易向左倾倒当通用能力有不足
12、时整个三角形容易向右倾倒专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。人人才才像像人才像人才像“OJTOJT”的必要性的必要性“OJTOJT”的的必要性必要性为实现公司的持续发展为实现公司的持续发展,培养年轻培养年轻 一代。指导别人的过程也是上司一代。指导别人的过程也是上司 和职场成长的过程和职场成长的过程通过工作中的实践和指导，培养通过工作中的实践和指导，培养 部下的问题解决能力部下的问题解决能力,使其体验使其体验 并真正领悟并真正领悟Toyota WayToyota Way“OJTOJT”的方法的方法所谓所谓OJTOJT,就是赋予部下就是赋予部下“好的工作好的工作”
13、,并在工作的并在工作的过程中过程中,培养其问题解决能力培养其问题解决能力让部下觉得让部下觉得“有一定难度有一定难度”的工作的工作让部下觉得让部下觉得“有干劲有干劲”的工作的工作让部下觉得让部下觉得“有成就感有成就感”的工作的工作好的工作好的工作培养部下培养部下的工作的工作OJT=OJT=部下管理部下管理所谓所谓“好的工作好的工作”,是指能够培养部下问题解决能力的工作。是指能够培养部下问题解决能力的工作。作为作为“好的工作好的工作”,必须具备必须具备3 3个要素个要素“OJTOJT”的方法的方法Step1Step1赋予适合部下的工作赋予适合部下的工作【步骤步骤】把握部下的把握部下的“职业发展方向
14、职业发展方向”和和“强项、特点强项、特点”把握部门内部业务把握部门内部业务赋予部下赋予部下“能力能力”的工作的工作Step2Step2激发本人的干劲激发本人的干劲Step3Step3通过日常的跟进通过日常的跟进,使其贯彻实施使其贯彻实施【步骤步骤】评价部下的工作评价部下的工作就工作情况进行反馈就工作情况进行反馈,认可、赞赏本人认可、赞赏本人上司自我评价是否赋予了部下上司自我评价是否赋予了部下“好的工作好的工作”Step4Step4给予成就感给予成就感(成长感成长感)让部下觉得让部下觉得“有一有一定难度定难度”的工作的工作让部下觉得让部下觉得“有干劲有干劲”的工作的工作让部下觉得让部下觉得“有成
15、就感有成就感”的工的工作作【步骤步骤】赋予部下工作赋予部下工作【步骤步骤】通过观察每天的工作情况通过观察每天的工作情况,把握部下的情况把握部下的情况思考为什么会出现那种思考为什么会出现那种“症状症状”妥善对应妥善对应,“,“让其做让其做,并让其学并让其学”把握部下的把握部下的“特征特征”,洞察潜在的其他症状洞察潜在的其他症状“好的工作好的工作”“OJTOJT”的步骤的步骤丰田汽车案例精益制造的14项管理原则长期理念（philosophy）丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产
16、力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。正确的流程（process）方能产生优异的成果 丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值 丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉
17、，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力 丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。精益生产的14项关键管理原则 1精益生产的14项关键管理原则 2成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋通过改进使企业持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可
18、能的选择，并快速执行决策。尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。一出现问题，就停止生产（自动化）。使工作标准化
19、，以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。图：丰田模式的丰田模式的4P4P 精益思想精益思想5个原则：个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生品的价值流；使价值不间断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。大野耐一大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由
20、此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。丰田生产方式与精益生产 许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零部件。部件。因为这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。维持平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维
21、持平稳均匀的生产项目的数量与组合，是每天的生产不致有明显的波动与变异）。通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零部件，并让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。不一定是最佳的做法。你应该根据顾客的需求来生产材料和零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇佣过多的劳动力。最好能选择性的使用信息技术，而
22、且在许多时候，纵使可最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与成本，最好还是以采取自动化，以减低劳动力成本人数与成本，最好还是使用人工流程。使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。第二十章第二十章 原则原则14:通过不断省思与持续通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织改进以变成一个学习型的组织 找出问题的根本原因，并提出解决方案 找出根本原因：问5次“为什么”切实可行地解决问题：7个步骤 反省：责任、自我省思、企业不断的学习 流程导向与结果导向：测量的角色 方针管理
23、：引导并激励企业不断的学习 打造学习型企业的一条长途之旅 我们把错误的视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。丰田汽车公司2001年文件“丰田模式”以“5个为什么”调查问题“5个为什么个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。正确的对策。问题层次问题层次各层次对策各层次对策工厂地板上有漏出的油工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油清除地板
24、上的漏油因为机器漏油因为机器漏油修理机器修理机器因为机器衬垫磨损因为机器衬垫磨损更换机器衬垫更换机器衬垫因为购买的机器的衬垫不佳因为购买的机器的衬垫不佳更换机器衬垫规格更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜因为这些机器衬垫比较便宜改变采购政策改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购因为企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评估标准部门绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度励制度为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么“5个为什么”分析方法：电子邮件系统的例子问题何在？问题何在？员工深感挫折，抱怨新的电子邮件系统员工深感挫折，抱怨新
25、的电子邮件系统为什么？为什么？员工不了解如何使用这套新系统的功能。员工不了解如何使用这套新系统的功能。为什么？为什么？员工未获得此新系统的适当培训，操作手册不易读懂，同时，相关人员也未征员工未获得此新系统的适当培训，操作手册不易读懂，同时，相关人员也未征询他们对新系统功能的需求。询他们对新系统功能的需求。为什么？为什么？信息系统经理的规划不良：未征询员工对系统功能的需求，事前并未规划培训，信息系统经理的规划不良：未征询员工对系统功能的需求，事前并未规划培训，并未告知员工使用多种沟通渠道，并未和员工（先导团体）共同检讨操作手册。并未告知员工使用多种沟通渠道，并未和员工（先导团体）共同检讨操作手册
26、。为什么？为什么？信息系统经理并未获得其上司的指导与支持，或未受过规划流程的培训。信息系统经理并未获得其上司的指导与支持，或未受过规划流程的培训。为什么？为什么？整个公司缺乏有效的内部流程，也未培训如何使用优良的流程。整个公司缺乏有效的内部流程，也未培训如何使用优良的流程。为什么？为什么？资深管理阶层未致力打造一种鼓励并加强内部流程良好运作的文化。资深管理阶层未致力打造一种鼓励并加强内部流程良好运作的文化。了解情况了解情况1.一开始时对问题的认识一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）（大、模糊、复杂的问题）2.理清问题理清问题真正的问题真正的问题3.找出问题所在的找出问题所在的区域找出原
27、因点区域找出原因点找出原因点找出原因点（POC）直接原因直接原因根本原因根本原因原因原因原因原因原因原因原因原因5.对策对策6.评估对策成效评估对策成效7.把新流程方法标准化把新流程方法标准化基本因果调查基本因果调查4.5个为什么？个为什么？调查根本原因调查根本原因调查原因调查原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？企业的目标企业的目标高层主管高层主管时间时间品质品质成本成本创新创新高层计划高层计划经理人督导经理人督导改善？改善？谁？谁？方法？方法？目标？目标？时间？时间？计划计划执行执行工作团队工作团队行动行动测量测量对策对策各项工作计划各项工作计划检查检查所有所有3个层级个层级改善？改善？方法？方法？成果？成果？对策？对策？目标与时间？目标与时间？创造无缝式流程创造无缝式流程（行动）评估结果评估结果（检查）浮现问题浮现问题（规划）对策对策（执行）杜绝浪费情形杜绝浪费情形项目项目跨国公司之间跨国公司之间整个公司整个公司团队团队规划规划规划规划规划规划规划规划检查检查检查检查检查检查检查检查行动行动行动行动行动行动行动行动执行执行执行执行执行执行执行执行Thank you!
