1、 累累烦烦恼恼怒怒为什么？为什么？茫然无措茫然无措心有余心有余消极怠工消极怠工怒不可遏怒不可遏不公平不公平 改变了过去上级监督下属工作的传统方式，取而代之的是管理人员与员工共同协商具体的工作目标，实现设立绩效衡量标准，并且放手让员工努力去达成既定的目标。每个人都渴望成功，对企业高层而言，他们渴望的成功是企业不断地向前发展，企业竞争力的不断提升以及最终利润的不断提高；对企业的一般员工来说，则渴望职位的提升、薪水的增加以及最终在企业里得到自我实现。而目标无论是对企业整体还是个人，都是成功的前提。没有目标就会失去前进的方向，令人丧失斗志，最终一事无成。一个企业，如果其各部门、各责任者每一年、每一期都
2、树立目标进行挑战，并顺利达成目标，那么一段时间后他们将会发现一个又一个令人喜悦的成果：企业销售额得到提高、制造成本下降、产品质量提高、产品交付期限提前、顾客服务体系进一步完善、加工技术得到提高、能力开发推进、安全卫生得到改善、情报处理系统进一步完善、新产品也不断增加等等，所有这些成果累积起来将会使企业发生质的飞跃和蜕变。而作为实现这些成果的员工，他们也将分享这些胜利果实的喜悦，并产生因自己价值得到实现而带来的满足感，同时也因自己的付出得到应得的奖励：通常是薪水的增加。绩效结果管理绩效结果管理人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理升迁管理升迁管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工发展计划
3、发展计划组织发展组织发展的依据的依据业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿业绩管理循环“目标管理”“业绩计划/目标设定”称为“业绩反馈/业绩指导”称为“员工指导”“业绩评价/业绩报偿”称为“绩效考核”以上三块是三个循环和三个流程1、先设定目标，即目标管理；2、后对员工进行指导，即过程管理；3、最后对员工进行业绩评价和业绩报偿，即 绩效评估和考核；以上整个这三个过程称为“业绩管理业绩管理”。1、业绩计划/目标设定+业绩评价/业绩报偿 =岗位责任制；（结果管理）2、业绩计划/目标设定+业绩评价/业绩报偿 +业绩反馈/业绩指导 =业绩管理；（过程管理）业绩管理循环第一阶段：业绩计划与
4、目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿 1.理解理解岗位责任考核系统实施的目的及意义岗位责任考核系统实施的目的及意义 2.掌握掌握实施岗位责任考核系统相关的技能实施岗位责任考核系统相关的技能 3.熟悉熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序岗位责任考核系统实施的基本程序是为了使您：企业角度：追求企业效益的最大化 问题一：激励员工的积极性 问题二：激励尽可能多的员工的积极性 公平公正 问题三：量化指标 问题四：1、无法做到绝对的公平公正；2、就是做到也无法激励尽可能多的员工；前提条件是不一样；人的底限也是不一样的；问题五：量化指标+绩效面谈问题六：1.公司的经营目标分解到部
5、门和个人2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3.使公司的文化得以落实4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝 聚力6.帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工 个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献实施岗位责任考核系统的意义见图示基于经营战略的人力资源战略资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效应短期效应中期效应中期效应长期效应长期效应企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度
6、目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理 后备干部HR组织发展与队伍建设组织发展与队伍建设人事信息管理系统人事信息管理系统功功能能层层HR平台平台运作支持运作支持.基于经营战略的人力资源战略职责职位+个人年度目标=岗位责任制 实施岗位责任考核系统的意义：（将对企业中的哪些工作产生帮助）1、战略的落实与实施；2、领军人物的培养；3、发展和培训；4、工作表现的改善；5、业绩考核；6、薪酬与奖励；7、企业文化的塑造与渗透；岗位职责的确定：岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效考核：工作
7、目标完成的结果（业绩考核）价值观的行为表现（工作表现考核）工作能力的评估 （绩效考核该做的三件事情）薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整（年度结束后，薪酬调整）其它奖励（月度奖金和绩效工资的发放）（考核完后，所有的报表统计完后，要做的是薪酬与奖励）岗位责任制的实施程序分 为 四 块培训目的培训目的、澄清目标、职责的具体内涵、澄清目标、职责的具体内涵、提供目标和职责的清晰写法的工具、提供目标和职责的清晰写法的工具、探讨部门日常管理中的目标管理、探讨部门日常管理中的目标管理 1、岗位主要职责 2、工作目标 3、企业价值观的行为表现 4、员工发展计划 5、年度规划 1、澄清目标、职责的具体内涵、澄清目
8、标、职责的具体内涵 (1)什么是职责？(2)什么是目标？做什么。做到什么程度。例：人力资源部经理、生产部经理这个岗位是 做什么的。即当职责确定后，对这项工作做到什么程度。企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理 后备干部HR组织发展与队伍建设组织发展与队伍建设人事信息管理系统人事信息管理系统功功能能层层HR平台平台运作支持运作支持.基于经营战略的人力资源战略解决的“职责”即“做什么”解决的“目标”即“做到什么程度”(3)确定岗位职责确定岗位职责步骤二：沟通部门的工作重点（把部门的重点工作分解下来成为各个
9、岗位的职责）步骤四：与员工达成一致步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清岗位主要责任（该岗位主要做什么）步骤三：设定员工的工作目标（设定员工每个月每个季度的工作目标）(4)岗位职责的履行岗位职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工？谁来激励员工？什么能激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？如何激励员工？（不同部门的岗位特性）（不同部门的岗位特性）正面反馈正面反馈负面反馈负面反馈（先谈正面，再谈负面）（先谈正面，再谈负面）辅导的步骤：讲授、辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价观察表现、积极评价考核周期：考核周期：以财政年度为准。以财政年度为准。岗位主要职责：岗位主要职
10、责：需要用简明的语需要用简明的语 言描述出该岗位所承担的职能和言描述出该岗位所承担的职能和 主要责任（工作项目）主要责任（工作项目）前提澄清：前提澄清：、部门和岗位都是有价值和职责的 例：有关企业的部门设置举例（本公司）为什么还要养一些花钱的部门呢？在各个部门的设置中，哪几个部门是赚钱的？哪几个部门是花钱的？请问，企业到底是干什么的？企业是赚钱的。将这些部门去掉可不可以呢？企业中任何一个部门和岗位都是有价值的和职责的增值链直接增值间接增值企业中任何一个部门和岗位都是有价值的和职责的前提澄清：前提澄清：、部门工作都是有目标的、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4、部门和总经理最了解职
11、责和目标，HR只提供相关工 具前提澄清：前提澄清：、写清目标是目标管理方法的前提（重中之重）清晰化清晰化写出来统一=管理效果 目标和职责的清晰化就等于把目标写出来，就等于统一，目标和职责的清晰化就等于把目标写出来，就等于统一，就等于管理的效果。就等于管理的效果。清晰化就等于管理的效果。清晰化就等于管理的效果。2、提供目标和职责的清晰写法的工具、提供目标和职责的清晰写法的工具职职 责责(1)职责写什么职责写什么(2)职责怎么写职责怎么写(3)职责书写注意点职责书写注意点 职责写什么？职责写什么？“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”写职责的目的是为了使
12、各级工作对准写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉主血脉”，保证工作方向。保证工作方向。功能部门或岗位的价值职责“应该做什么应该做什么？”如果你要招聘一个人或设立一个部门.你会告诉他这个岗位是做什么的？应该做什么职责发起参加贡献推荐计划组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新 书写职责的注意点书写职责的注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是是 最终价值，语言简明。最终价值，语言简明。职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，主，不涉及细节。不涉及细节。职责不是考核重点，但它是目标来源之一，职责不是考核重
13、点，但它是目标来源之一，也也 是部门近一步明确价值之所在。是部门近一步明确价值之所在。提醒各位：职责一定要简单明了，一定要清晰，而且主要是针对价值所在；管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督例如.见岗位责任考核书样见岗位责任考核书样见岗位责任考核书样见岗位责任考核书样见岗位责任考核书样见岗位责任考核书样例例例例例例 表表 1岗岗位位说说明明书书 编编号号：CW001 分分析析日日期期：2003 年12 月25 日
14、 分分析析人人：岗岗位位名名称称 财务经理 岗岗位位定定员员 1 人 所所辖辖人人数数 8 人 直直接接上上级级 所所属属部部门门 财务部 工工作作概概要要 负责公司理财事项的规划、预测、控制及分析建议，以达到公司理财的目标。工工 作作 职职 责责 一、财务规划：1、负责公司财务管理模式的选择、部门各岗位规划设置。2、负责财务运行结算模式的规划及公司财务管理制度的制订完善。3、负责公司全年资金费用总预算及公司财务目标的具体编制工作。4、财务融资渠道的选择及财务风险的规避。5、财务从业人员的管理、考评、培训及指导。二、日常工作及控制：1、组织会计系统、财务管理系统进行日常的会计核算及财务管理。2
15、、统筹测算公司的各项财务标及税务指标。3、监督、指导本部门员工及其他部门员工执行公司的财务管理制度。4、监控公司及分公司资金流、合理分配调度资金。三、协调部门内部及本部门与其他职能部门的工作协作关系。四、进行公司经营状况、财务状况分析，提供有益的理财建议。五、在公司需要时的融资。六、企业资本运作提出相关建议及论证。目标分为：目标分为：、长期目标；、长期目标；、中期目标；、中期目标；、短期目标；、短期目标；长期目标；长期目标；时间：时间：没有时间限制，如：中国没有时间限制，如：中国共产党的长期目标是共产党的长期目标是“实现共产主实现共产主义义”。长期目标：远景（长远的景象）或长期目标：远景（长远
16、的景象）或 愿景（希望达到的景象）；愿景（希望达到的景象）；战略管理课程来解决战略管理课程来解决我们国家定的中期目标一般是五年规划。我们国家定的中期目标一般是五年规划。中期目标：三到五年的时间中期目标：三到五年的时间;战略管理课程来解决战略管理课程来解决（麦肯锡公司建议：市场变化太快，（麦肯锡公司建议：市场变化太快，企业很难拿捏的住，建议企业一般企业很难拿捏的住，建议企业一般只做三年规划或三年的目标）只做三年规划或三年的目标）企业可以将一年的规划分解为：企业可以将一年的规划分解为：（目标管理与绩效考核该管的内容）（目标管理与绩效考核该管的内容）短期目标：一年规划。短期目标：一年规划。半年考核一
17、次；半年考核一次；或每个季度来考核；或每个季度来考核；或月度来考核；或月度来考核；到底如何来分呢？到底如何来分呢？量化程度比较高的企业做月度考核（如某些销售量化程度比较高的企业做月度考核（如某些销售公司，中、小型业务单一的企业，咨询公司等服务型公司，中、小型业务单一的企业，咨询公司等服务型企业）；企业）；量化程度一般的企业做季度考核（如大型生产制量化程度一般的企业做季度考核（如大型生产制造业、造业、IT企业等）；企业等）；量化程度比较低的企业做半年或年度考核（如研量化程度比较低的企业做半年或年度考核（如研发机构、大单销售公司等）；发机构、大单销售公司等）；不管企业做月度、季度、半年度不管企业做
18、月度、季度、半年度考核，任何企业都会做年度考核。考核，任何企业都会做年度考核。我们以季度考核作为案例。我们以季度考核作为案例。先探讨个话题：到底什么是目标？例如：我今天在课后拍拍小原的肩膀（因为都是男性）；例如：我今天在课后拍拍小原的肩膀（因为都是男性）；、例如：、例如：07年底做美国总统，是不是目标呢？年底做美国总统，是不是目标呢？如果这个是目标，那么目标可以无限制的大。如果这个是目标，那么目标可以无限制的大。、例如：因为会开车，所以目标是出租司机；、例如：因为会开车，所以目标是出租司机；一生有大量会做的事情，但不是会做、能做的一生有大量会做的事情，但不是会做、能做的 事情就是目标。所以事情
19、就是目标。所以“能做什么能做什么”也不完全是目标；也不完全是目标；3、那么，既想做，也能做的一定是目标吗？、那么，既想做，也能做的一定是目标吗？因为太容易了，所以就不是目标；因为太容易了，所以就不是目标；所以所以“想做什么想做什么”不完全是目标。不完全是目标。我今天在课后拍拍最漂亮的女孩子的肩膀；我今天在课后拍拍最漂亮的女孩子的肩膀；原来，你想做的、你能做的，也不一定是目标。原来，你想做的、你能做的，也不一定是目标。还有一个因素是：现实是什么？还有一个因素是：现实是什么？我们要求的现实是：我们要求的现实是：1、既不能太高，你够不着；、既不能太高，你够不着；2、也不能太低，很容易达到；、也不能太
20、低，很容易达到；跳一跳够的着，叫做目标。跳一跳够的着，叫做目标。跳半天够不着，叫做幻想。跳半天够不着，叫做幻想。不跳直接拿到的也不叫目标。不跳直接拿到的也不叫目标。“目标目标”两个字的来源：两个字的来源：“目目”代表着代表着“眼睛眼睛”；“标标”代表着竖在那里的代表着竖在那里的“标标杆杆”；所以，我们说：所以，我们说：“眼睛看的见的标杆叫目标眼睛看的见的标杆叫目标”，“眼睛看不见的标杆叫幻想眼睛看不见的标杆叫幻想”；目标是要跳一跳够的着的 先谈一下个人先谈一下个人“目标目标”：1、从小是否竖立过个人目标？、从小是否竖立过个人目标？2、请问各位，以前制订的目标并且写下来的即写、请问各位，以前制订
21、的目标并且写下来的即写 在纸上的，有几位呢？请举手。在纸上的，有几位呢？请举手。据美国的一份统计资料表明：据美国的一份统计资料表明：“全美国的人，会全美国的人，会设立目标并且写下来的人，只占设立目标并且写下来的人，只占13%，有，有87%的人是的人是不会把目标写下来的。在这不会把目标写下来的。在这13%的人当中，有的人当中，有80%的的目标是达成的。目标是达成的。”所以，再次提醒各位！写下来，不是一个无用的动作。写下来跟想在脑子里面是根本两回事。目标是一定要写下来 总结：什么是目标？目标是我想做的，我能做的，在现实中能跳一跳够的着的称为目标。目标是一定要写下来的。对于企业来讲：目标就是今年的工
22、作，是企业今年想做的、能做的、该做的工作，并且要考虑现实的状况。在企业中，一定要杜绝拍脑袋想出来的目标。目标写什么？目标写什么？-目标来源目标来源、职位说明，也既来源于职责、职位说明，也既来源于职责(做什么做什么)；例：例：某人力资源部经理制订今年的工作目标有：某人力资源部经理制订今年的工作目标有：招聘招聘500名员工到位上岗；名员工到位上岗；薪酬体系设计，上级领导满意；薪酬体系设计，上级领导满意；八次培训，学员满意度达到八次培训，学员满意度达到80%以上以上 完成完成100万的营业额；万的营业额；（能做，也想做，现实也（能做，也想做，现实也 是跳一跳够的着的）是跳一跳够的着的）所以说，职位说
23、明和职责一定要清晰化，才有目标的来源。目标写什么？目标写什么？-目标来源目标来源 2、商业计划和预算（优先资源配置）；例：人力资源部经理根据职责今年要做十件事情，全部写成目标。但是，公司只给五件事情的钱（公司有费用预算，要考虑节约成本），要根据商业计划和预算来做资源配置，决定各种事情的轻重缓急，优先安排五件事情去做，剩下的事情可以安排在明年完成。目标写什么？目标写什么？-目标来源目标来源 3、商业情况-影响机会（预计的变化）；外界市场变化多端，商业情况会影响到企业在发展计划中有所变化。在做年度目标时，事先一定要做大量的调查研究，才能得以把目标做到更准确、更清晰一些，这就是商业情况影响到预计的变
24、化。例：很多企业在做年度规划时，业务部门一定要做大量的市场调研，如做SWOT分析、波士顿矩阵等，只有这些战略分析工具的合理运用，才能得出最终的目标。因为，商业情况对预计的情况会影响很大。SWOT 分析举例分析举例 S：企业的优势企业的优势 W：企业的劣势企业的劣势 O：企业面临的机会企业面临的机会 T：企业面临的威胁企业面临的威胁 明牌珠宝 S：企业的优势企业的优势（与周大福、老庙、通灵）（与周大福、老庙、通灵）11、雄厚的资金实力雄厚的资金实力 11、规模加工、生产技术能力规模加工、生产技术能力 11、灵活的业务模式及运作方式灵活的业务模式及运作方式 11、巨、巨大的销售渠道网络，丰富的商场
25、网点运作经验以大的销售渠道网络，丰富的商场网点运作经验以 及丰富的人脉关系。及丰富的人脉关系。W：企业的劣势企业的劣势（与周大福、老庙、通灵）（与周大福、老庙、通灵）1、独立的专卖店缺乏，没有成熟的连锁运营管理经验独立的专卖店缺乏，没有成熟的连锁运营管理经验 2、各种系统（运营系统、营销系统、培训系统、物流配送系统）建设欠缺、各种系统（运营系统、营销系统、培训系统、物流配送系统）建设欠缺 3、品牌定位不清晰，没有提供给消费者有价值的核心诉求点，以及非常缺、品牌定位不清晰，没有提供给消费者有价值的核心诉求点，以及非常缺 乏围绕核心诉求点所开展的整合营销传播和广告。没有广告等营销手段乏围绕核心诉求
26、点所开展的整合营销传播和广告。没有广告等营销手段 的支持不能对整个市场终端的销售产生强大的拉动力的支持不能对整个市场终端的销售产生强大的拉动力 4、缺乏系统运营管理及营销人才、缺乏系统运营管理及营销人才 O：企业面临的机会：企业面临的机会（与周大福、老庙、通灵）（与周大福、老庙、通灵）1、江苏市场品牌专营店，除通灵以外尚无其他强势品牌、江苏市场品牌专营店，除通灵以外尚无其他强势品牌 2、公司对市场拓展的重视，即将加大相关投入、公司对市场拓展的重视，即将加大相关投入 3、通灵与加盟商的关系恶化，可能导致加盟商反水、通灵与加盟商的关系恶化，可能导致加盟商反水 4、苏中、苏北市场相关主要品牌尚未建立
27、强势地位，随着苏北经济、苏中、苏北市场相关主要品牌尚未建立强势地位，随着苏北经济 的快速发展，将形成一个新兴重要市场的快速发展，将形成一个新兴重要市场 5、通灵正在全力拓展省外市场，可能导致资金、人才缺乏、通灵正在全力拓展省外市场，可能导致资金、人才缺乏 6 6、老凤祥、老庙加盟店由于品牌建设、内部管理比较落后其强势正、老凤祥、老庙加盟店由于品牌建设、内部管理比较落后其强势正 逐渐衰退。逐渐衰退。T：企业面临的威胁企业面临的威胁 1、明牌在江苏加大品牌推广及连锁拓展力度，可能导致主要竞争、明牌在江苏加大品牌推广及连锁拓展力度，可能导致主要竞争 品牌的全力反击品牌的全力反击 2 2、周大福等品牌
28、的大举全方位高品位拓展。周大福等品牌的大举全方位高品位拓展。3 3、宝庆、千年翠钻等地方品牌的崛起。宝庆、千年翠钻等地方品牌的崛起。4 4、TESIROTESIRO通灵全方位进入商场设立专柜。通灵全方位进入商场设立专柜。5、核心城市房价成本过高、核心城市房价成本过高 6、老庙、老凤祥的崛起。老庙、老凤祥的崛起。岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法目标写什么？-目标定义 目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。
29、目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。这一点很关键，尤其是对职能部门，为什么对职能部门没有一个很详尽的考核目标呢？是因为职能部门的目标不可量化，或量化程度比较低。所以说，不能量化的用细化来考核，尽量流程化，用流程来考核。例：例：对这次培训班培训结果如何考核呢？对这次培训班培训结果如何考核呢？如果这次培训是由郭经理来组织实施的，那么这次有关培训的考核如果这次培训是由郭经理来组织实施的，那么这次有关培训的考核是针对郭经理本人的。但是，如何对郭经理进行考核呢？因为培训本身是针对郭经理本人的。但是，如何对郭经理进
30、行考核呢？因为培训本身是无法量化的。是无法量化的。因此，不能量化考核的，我们要进行细化考核。因此，不能量化考核的，我们要进行细化考核。我们对这次培训的考核从三个方面着手：我们对这次培训的考核从三个方面着手：课程的内容课程的内容课程的硬件课程的硬件课程的服务课程的服务教材教材内容质量内容质量老师的态度老师的态度满意度达到满意度达到80%以上，算课程合格。以上，算课程合格。满意度达不到满意度达不到80%以上，是郭经理的以上，是郭经理的责任。责任。如果我们在酒店租用教室上课，突然如果我们在酒店租用教室上课，突然酒店人员通知我们，你们这个教室明酒店人员通知我们，你们这个教室明天没有预订。害的我们明天无
31、法上课。天没有预订。害的我们明天无法上课。如果正上着课，灯光突然没有了。而如果正上着课，灯光突然没有了。而三天前电力局就通知今天停电，最后三天前电力局就通知今天停电，最后造成课程无法继续。造成课程无法继续。郭经理的责郭经理的责任。任。今天中午，我们在酒店的餐厅吃饭，下今天中午，我们在酒店的餐厅吃饭，下午上课后，不停的有人去洗手间，说明午上课后，不停的有人去洗手间，说明中午吃坏了。中午吃坏了。郭经理的责郭经理的责任。任。各位有没有发现，当我们把某一件事情各位有没有发现，当我们把某一件事情细化后，变得可以考核了。细化后，变得可以考核了。流程化考核举例：流程化考核举例：神秘顾客对专卖店标准化服务流程
32、的监测神秘顾客对专卖店标准化服务流程的监测问题一：为什么要对专卖店实施标准化服务流程考核监测呢？问题一：为什么要对专卖店实施标准化服务流程考核监测呢？每一个服务人员对每一个服务人员对“热情、周到的服务热情、周到的服务”都有不同的理解和认识，都有不同的理解和认识，如果每个人都依照自己的理解来进行服务工作，必然会造成服务的差异。如果每个人都依照自己的理解来进行服务工作，必然会造成服务的差异。流程化考核举例：流程化考核举例：神秘顾客对专卖店标准化服务流程的监测神秘顾客对专卖店标准化服务流程的监测问题二：如何对专卖店客户顾问实施标准化服务流程的考核呢？问题二：如何对专卖店客户顾问实施标准化服务流程的考
33、核呢？神秘顾客暗访专卖店时，在实际的购买过程中，从顾客的角度逐神秘顾客暗访专卖店时，在实际的购买过程中，从顾客的角度逐步体会客户顾问是否按照以下销售流程来接待顾客，即：步体会客户顾问是否按照以下销售流程来接待顾客，即：1、保持最佳的服务状态；、保持最佳的服务状态；2、接近顾客；、接近顾客；3、了解顾客需求；、了解顾客需求；4、展示、展示/试戴饰品；试戴饰品；5、达成销售、达成销售/建议销售；建议销售；6、开票；、开票；7、介绍售后服务及保养；、介绍售后服务及保养；8、感谢并赞美顾客；、感谢并赞美顾客；这是客户顾问在销售接待顾客的过程中必须遵循的行为准则！这是客户顾问在销售接待顾客的过程中必须遵
34、循的行为准则！在以上的内容中，我们已经探讨了工作的“目标”和工作的“职责”。再一次提醒各位，“职责”是解决了“做什么”的问题，“目标”是“做到什么程度”。这些内容都已经讲清楚了，接下来的问题是：“目标管理”与“绩效考核”之间到底是什么关系？目标管理与绩效考核的关系 大家都知道，先要做“目标”，然后再做“考核”，现在问题出来了。例：我们读大学有两种方式，一种是“严进宽出”，中国95%以上的大学生都是这样过来的，所有的人都在挤一条道-高考，而且录取的比例相对较低，非常严格。但是进入大学校门之后，很多学生大学生活基本上是“混”出来的，四年后基本上都能拿到毕业证，所以进去的时候非常严格，但是，出来的时
35、候比较容易。另外一种高考是“宽进严出”，自学考试就是这种形式，只要你愿意，你就可以报名参加考试，经过许多课程的严格考核后，才能拿到毕业证。通常情况下，通过自学考试拿到大学学历的人数相比第一种来说要少的多。但是，就算是通过这种“宽进严出”的方式拿到了大学学历，在今天的社会上，在很多的企业招聘的时候，对于自学考的文凭，还是不以为然，与正规大学出来的文凭还是有所差距，所以两种高考的结果还是不一样的。因此，对企业来讲，“目标管理”和“绩效考核”就类似于这两种高考方式，即：企业究竟是重视“目标管理”，还是重视“绩效考核”。建议各位：“更重视目标管理”。我们给各位的建议是，在做“目标”时尽量的严，尽量把目
36、标做的更加清晰，如果说“目标”做的很清晰，那么后面的“绩效考核”就相对来说容易很多。如果企业不重视“目标管理”，那最后的“绩效考核”就会产生很多的纠纷，因为“绩效考核”的最后结果是和员工的奖金挂钩。所以，如果前面不重视“目标”的设定，那么在最后的“绩效考核”阶段，企业一定会和员工产生很多的矛盾。目标的衡量标准目标的衡量标准（什么是好目标？）（什么是好目标？）1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/最终完成的是什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准 再次提醒各位：“量化标准”至关重要。我们在上面曾经讲到，要追求“合 理和谐”，就要做到“量化指标+绩效面
37、谈”。“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”如果这个目标是不可量化的，那么就“细化”或“流程化”。3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”我们以一句话一言以蔽之，就是“跳一跳，够的着”。4 4 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”，目标必须有时间性。什么是好目标？什么是好目标？高质量：源于设定目标（订规划）写清楚写清楚：考核标准、完成时间作为目标的内容，设计在目标系列表格中数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量时间时间约见客户的次数 期限销售额/利润质量质量客户或上级的评价客户或上
38、级的评价合格产品的数量客户包括内部客户与外错误的百分比 部客户投诉的数量 不允许有除了这五项内容之外的任不允许有除了这五项内容之外的任何内容写在考核标准上。何内容写在考核标准上。考核标准填写最重要的环节是：考核标准填写最重要的环节是：与员工达成一致与员工达成一致 “与员工达成一致与员工达成一致”是非常关键的，我是非常关键的，我们一直强调们一直强调“绩效面谈绩效面谈”，“绩效面谈绩效面谈”在在整个整个“绩效考核绩效考核”中一共有两次。中一共有两次。第一次：在第一次：在“设定目标设定目标”阶段必须要面阶段必须要面谈；谈；第二次：在第二次：在“最后考核最后考核”阶段必须要面阶段必须要面谈；谈；我们给
39、大家一张表格：我们给大家一张表格：工作计划表（计划考核表）这张表格在季度初由经理根据部门目这张表格在季度初由经理根据部门目标来确定员工个人目标，填写完后发给员标来确定员工个人目标，填写完后发给员工，员工了解本季度个人的工作绩效目标工，员工了解本季度个人的工作绩效目标后，与经理进行绩效面谈。后，与经理进行绩效面谈。1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.2.鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在（这个员工到底存在什么 样的问题）*对于员工的抱怨进行正面引导（员
40、工对某些工作感 觉到完不成或我们的要求过高，会有一些抱怨，这 种抱怨有可能是由于工作本身引起的，也有可能是 工作之外引起的。作为经理应该给员工充分的沟通，对员工的抱怨正面引导。*从员工的角度思考问题，了解对方的感受 我们强调3.3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致 我们一个月或一个季度，不可能只有一项工作，会有四项、五项甚至更多的工作，那么在这张表格中的工作项目，每一项都应和员工充分讨论并且达成一致。*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限 我们强调4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工
41、克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度 我们强调 在这张表格中，我们把一个季度所需要做的事情，在这张表格中，我们把一个季度所需要做的事情，还有考核标准全都填在这张表格里。还有考核标准全都填在这张表格里。考虑季度主要工作任务主要从四个角度出发：财考虑季度主要工作任务主要从四个角度出发：财务、客户、流程、学习务、客户、流程、学习/成长。成长。目标描述主要是指考核标准，考核标准是目标描述主要是指考核标准，考核标准是“针对针对这件事情，考核人用什么方法来考
42、核被考核人这件事情，考核人用什么方法来考核被考核人”，考，考核标准一定要量化，不能量化的尽量细化，尽量流程核标准一定要量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。化。在量化、细化、流程化之后，考核标准只允许填在量化、细化、流程化之后，考核标准只允许填五项内容，即：数量、质量、成本、时间、客户或上五项内容，即：数量、质量、成本、时间、客户或上级的评价。其它一切内容都与考核无关或者根本无法级的评价。其它一切内容都与考核无关或者根本无法考核。考核。在这里，在这里，“加权指数加权指数”代表着这项工作，在季度代表着这项工作，在季度的的所有工作任务当中的重要程度，不是这项工作在这个所有工作任务当中的重要程度，不
43、是这项工作在这个季度中的工作量，由经理根据实际工作需要来确定员季度中的工作量，由经理根据实际工作需要来确定员工该项工作的加权指数。工该项工作的加权指数。同时，在这里我们强调，季度主要工作目标只允许同时，在这里我们强调，季度主要工作目标只允许有三个来源：有三个来源：1、职责来源：岗位职责必须要做的事情；、职责来源：岗位职责必须要做的事情；2、上级交办的任务；、上级交办的任务；3、内、外客户需求；、内、外客户需求；考核的标准只允许填五个项目：数量、质量、时间、考核的标准只允许填五个项目：数量、质量、时间、成本、客户或上级的评价。成本、客户或上级的评价。只要记住以上项目，一张表格全部做完。只要记住以
44、上项目，一张表格全部做完。最后，要特别强调的是最后，要特别强调的是“计划赶不上变化计划赶不上变化”，那，那么么在一个月或一个季度内，工作计划表中的某些内容在一个月或一个季度内，工作计划表中的某些内容有可能因外界环境的变化而不得不改变。当某项工有可能因外界环境的变化而不得不改变。当某项工作目标的发生改变时，经考核人与被考核人双方确作目标的发生改变时，经考核人与被考核人双方确认，在计划目标之修订栏里重新填写修改后的工认，在计划目标之修订栏里重新填写修改后的工作目标，双方签字以确定。作目标，双方签字以确定。季度结束后，根据实际结果进行评分，评分结季度结束后，根据实际结果进行评分，评分结果本部门报至人
45、力资源部的薪酬处，根据不同分数果本部门报至人力资源部的薪酬处，根据不同分数来对应相应的待遇。来对应相应的待遇。总结一下，季度初经理根据部门目标来确定员总结一下，季度初经理根据部门目标来确定员工个人目标，将员工个人季度工作计划表填写完后工个人目标，将员工个人季度工作计划表填写完后发给员工，员工了解本季度个人的工作绩效目标后，发给员工，员工了解本季度个人的工作绩效目标后，与经理进行绩效面谈，面谈完后双方签字确认。经与经理进行绩效面谈，面谈完后双方签字确认。经双方签字确认后的工作计划表一式三份，考核人与双方签字确认后的工作计划表一式三份，考核人与被考核人各一份，另外一份交至人力资源部存档。被考核人各
46、一份，另外一份交至人力资源部存档。再一次提醒各位，工作目标考核标准的五项内再一次提醒各位，工作目标考核标准的五项内容一定是关键指标。容一定是关键指标。例：市场部与运营部绩效例：市场部与运营部绩效 市场部职责市场部职责 一、制定品牌推广计划；一、制定品牌推广计划；二、制定单店营销方案；二、制定单店营销方案；三、公司销售目标的达成；三、公司销售目标的达成；四、客户关系维护；四、客户关系维护；角度角度2 21 12 22 2客户客户1 12 21 11 11 11 1学习/成学习/成长长1414列出列出具体而可衡量的计划具体而可衡量的计划/目标目标加权指数加权指数(A)目标描述目标描述财务财务上海直
47、营店销售额达到达标值为达到目标，达到超标值为超出目标部门费用的绝对值金额控制在预算范围之内为达到目标，在此基础上部门管理费用的绝对值金额控制在预算范围的90%及以内为超出目标钻石品类销售额达到达到值为达到目标，钻石品类销售额达到超标值为超出目标（不含合资公司所辖直营店和连锁店）翡翠品类销售额达到达到值为达到目标，翡翠品类销售额达到超标值为超出目标（不含合资公司所辖直营店和连锁店）总加权指数(D)总加权指数(D)季度内会员续购金额占销售额的比例达到22.5%为达到目标，达到24%为超出目标流程流程部门内不出现A类问题，在此基础上，经公司发现问题的数量控制在达标值及以内，且100%执行相关问题行动
48、改进计划为达到目标，经公司发现问题的数量控制在超标值及以内，且100%执行相关问题行动改进计划为超出目标部门制度性文件季度内在使用前后经公司或相关部门累计发现A、B类问题或漏洞控制在达标值及以内为达到目标，控制在超标值及以内为超出目标确保在计划时间内完成江苏省外新进入城市开业市场运作计划，均经公司认可为达到目标，在此基础上相关开业市场运作计划均经公司1次修改后通过，且已开业相关市场运作计划100%执行无差错为超出目标2007年3月31日前完成07-08财年钻石、翡翠的品牌推广计划，均经公司认可为达到目标，在此基础上均经公司修改一次通过为超出目标2007年3月31日前完成经公司认可的广告片核心策
49、略及脚本测试，脚本经测试满意度达到达标值为达到目标，满意度达到超标值为超出目标目标来源目标来源目标考核标准目标考核标准职 责上级交办职 责职 责上级交办内部客户需求职 责考核周期：一个季度考核周期：一个季度职 责职 责数 量成 本数 量内部客户评价质 量时 间上级评价质 量时 间上级评价时 间内部客户评价 运营部职责运营部职责 一、负责专卖店日常运营管理，确保专卖店的一、负责专卖店日常运营管理，确保专卖店的 运营质量；运营质量；二、负责专卖店客户顾问的业务实践培训；二、负责专卖店客户顾问的业务实践培训；三、负责专卖店管理组的现场培训；三、负责专卖店管理组的现场培训；四、确保公司销售业绩的达成；
50、四、确保公司销售业绩的达成；五、确保专卖店为顾客提供优质的服务；五、确保专卖店为顾客提供优质的服务；角度角度3 31 11 12 21 11 12 22 22 2学习/学习/成长成长1515流程流程上季度销售目标达成率排名所有江苏省利润中心中后三名的所辖利润中心在本季度销售目标达成率排名均进入前70%(含)为达到目标，排名均进入前40%为超出目标财务财务客户客户在不给公司造成损失的前提下，在规定时间内向公司汇报的安全事故控制在达标值及以内为达到目标；控制在超标值及以内为超出目标（人为不可控的事故除外）部门内不出现A类问题，在此基础上，经公司发现问题的数量控制在达标值及以内，且100%执行相关问
