1、第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 1 第六章第六章 企业运营计划的编制企业运营计划的编制 本章主要内容本章主要内容 企业运营计划是根据市场需求和企业运营能力的限制，对一个生产运营系统 的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题预先进行 的考虑和安排。制造业和服务业均需进行运营计划的编制。 但由于制造业运营计划更加复杂，更具有典型性。 本章以制造业运营计划为主，主要研究综合运营计划和主生产计划。 1 企业运营计划与计划体系； 2 企业综合运营计划的编制； 3 企业主生产计划的编制。 一、企业运营计划与计划体系企业运营计划与计划体系 （一）企业计划分类体系
2、 根据不同的分类标准，可以有以下三种类型的划分。 1.按时间分 按计划的时间期限可以将企业计划分为长期计划、中期计划和短期计划 三类。 （1）长期计划 长期计划通常又称为战略计划， 主要规定企业为实现长期目标的主要行动步 骤、分期目标和重大措施。其时间跨度一般为 1 年以上，主要内容包括企业生产 产品或服务的选择、企业规模的大小、企业的生产布局、企业设备投资决策等， 它为中期计划定义了能力的限制。 （2）中期计划 中期计划是长期计划的具体化，同时又是短期计划的依据，时间跨度一般为 1 年以内，通常称为年度计划或规定年度内的季度计划。中期计划与企业员工的 数量、计划出产量、企业存货等有关，其为短
3、期生产能力的决策定义了边界。编 制中期计划时主要通过比较延长工作时间、增减员工数量、增加存货、转包合同 等多种方案，从中选择效益最佳的方案。 （3）短期计划 第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 2 短期计划是长期计划和中期计划的具体落实， 计划期为1个月或跨月计划。 主要反映企业在短期内要完成的目标和任务，直接关系到企业每旬、每周、每日 的生产或工作进度，内容更加具体。 2.按计划的性质和作用范围划分 可将计划划分为战略计划、战术计划和作业计划。 （1） 战略计划 战略计划与长期计划相对应，是关于企业整体对未来的筹划，主要规定企业 未来的总体目标及企业在环境中的位置。 它涉
4、及到产品发展方向、 生产发展规模、 技术发展水平、新设施的建造等。 （2） 战术计划 战术计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标， 如产量、品种、产值和利润等，也称为中期计划。 （3） 作业计划 作业计划是企业日常生产经营的安排，与短期计划相对应。 从战略计划到作业计划，计划期越来越短，计划的时间越来越细，覆盖的空 间范围越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。它们的特 点具体如表 6.1 所示。 表 6.1 不同层次计划的特点 项 目 战略计划 战术计划 作业计划 计划期 长 中 短 计划的时间单位 粗（年） 中（月、季） 细（工作日、班次、小时、分）
5、空间范围 企业 工厂 车间、工段、班组 详细程度 高度综合 综合 详细 不确定性 高 中 低 管理层次 企业高层领导 中层、部门领导 低层、车间领导 特点 涉及资源获取 资源利用 日常活动处理 二企业运营计划的框架二企业运营计划的框架 综合运营计划主要是对企业在未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡 第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 3 所作的概括性设想。无论制造业还是服务业，两者的综合计划基本内容相同，只 是制造业可以使用库存来缓和供需矛盾，而服务业不行。再往下延伸的计划，二 者之间的差别就很大。 长期 中期 短期 图 6.1 企业运营计划框架 在制造业中，综合运营计划
6、以后的生产计划过程可归纳如下： （1）依据已有的订单或预测的订货量编制主生产计划，该计划要为每张订 单安排出产的时间和数量。 （2）对主生产计划作初步生产能力平衡计划，估计设备、人力能否满足生 产，主要供货商能否及时提供货物；然后作物料需求计划，该计划按照主生产计 划的出产日程，将最终产品分解到零件，编制物料计划。 （3）作业计划，是把每项具体的制造任务分配给每个生产单位、每台机器， 每条生产线，或者加工中心。 在服务业中，一旦综合运营计划制定后，计划人员的注意力就集中到每周 甚至每天，按小时计划服务能力与顾客量之间的平衡。劳动力计划以小时为计划 长度单位安排，要能随时为顾客提供服务。 战略计
7、划 综合运营计划 主生产计划 物料需求计划 生产作业计划 劳动力月计划 劳动力日计划 运营能力计划 第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 4 二、企业综合运营计划的编制二、企业综合运营计划的编制 （一）企业综合运营计划的定义 企业综合运营计划（以下简称综合计划）又称生产大纲，它是对企业未来较 长一段时间内资源和需求之间平衡所作的概括性设想。 它并不具体规定每一品种 的生产数量、生产时间以及每一车间和人员的具体任务，而是根据企业所拥有的 生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水 平、库存投资等问题作出决策安排。 （二）综合计划编制的环境因素 1.环
8、境因素分析 编制综合计划时，必须考虑环境因素对它的影响。一般说来，影响计划的环 境因素可从内部与外部两方面探讨，具体可见图 6.2。 公司外部 公司内部 图 6.2 综合计划编制的环境因素 2.适应外部环境因素变化的方法 一般认为，外部环境因素是综合计划人员不能直接控制的，但企业可以 竞争者行为 现有原材料 市场需求量 外部能力 综合计划 经济状况 当前生产能力 现有劳动力 库存量 生产中的活动 第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 5 通过一些方法 （1）调整价格与促销。 （2）引进补偿性产品。 （3）调节需求模式，影响、改变需求 调节对资源的不平衡要求来达到有效地、低成本
9、地满足需求的目的。 3.改变内部环境因素，应对市场需求策略。 编制综合计划时，企业往往将内部环境因素看作可调节变量，即将预测的 市场需求视为给定条件，通过改变内部环境因素来对应市场需求。常用的应变策 略有：追逐策略、调整工作时间策略、平衡策略、转包、混合策略。 （1） 追逐策略 通过新聘或解聘人员来适应需求变动。 注意点：当人员来源充足，且主要是非熟练工人或半熟练工人时，采用这 一方法是可行的。这种方法的成败取决于是否有一批容易培训的，可供雇佣的工 人。但是，对于很多企业来说，符合其技能要求的人员来源是非常有限的，并非 什么时候想聘用什么时候就有。新工人需要加以培训，培训又需要时间，一个企 业
10、的培训设施能力也有限。此外，对于某些产业来说，解聘再聘是很平常的事， 例如，旅游业，农场等，而对于很多企业来说，解雇工人很困难，或者说在特殊 情况下才有可能。 （2） 调整工作时间策略 通过加班或者减少工作时间来适应需求变动。 注意点：此方法可保持工人数的稳定，但是，加班需要付出更高的工资，工 人有时也不愿意加班太多，或长期加班。此外，加班过多还会导致生产率降低、 质量下降等。 （3） 平衡策略 通过改变库存水平来适应需求，在低需求或需求淡季时，增加库存水平， 在高需求或需求旺季时动用库存。这种方法在制造业中常使用。 注意点：它的优点是产出均衡，人员水平稳定，缺点是增加了库存成本， 而且库存产
11、品可能会陈旧。注意点：由于企业可能会失去对计划和质量的一部分 控制，所以管理实践中把大范围的转包视为高风险策略。 第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 6 （4） 转包 企业保持一个稳定的生产能力，不足部分，可以包给他厂生产。 （5） 混合策略 用上述策略的混合形式来提供一个较优秀的综合计划。实际上混合策略往 往更为有效，企业更广泛应用的也是混合策略。 三、综合计划的编制方法三、综合计划的编制方法 （一）编制综合计划时的约束条件 编制综合计划时应充分考虑各种可能的约束条件，综合计划也只有满足了这 些约束条件才能称为可行计划。 1、组织的设施空间、生产能力的限制。 比如：设备能
12、力决定了每月的最大产出；仓库面积决定了库存量的上限；一 个计划期内新聘人员最多不得超过多少等等。 2、组织经营管理方针上的限制 比如：企业规定订单积压时间最长不能超过多少；一个月的最大加班时数； 外协量必须在百分之多少以下；最小安全库存不得低于多少等等。 3、相关成本。 (1)基本生产成本。 它们是计划期内生产某一产品的固定与可变成本，包括劳动力成本（正常工 资和正式人员的福利待遇） 、加班成本等。 (2)聘用和解聘成本 聘用成本包括招聘广告费用、面试费用、手续费用、新员工培训费用，以及 新员工的非熟练引起的生产率下降、质量低下所带来的成本等等。解聘成本包括 最后面谈费用和解聘津贴。 (3)库
13、存成本 主要指库存占用资金的成本，另外还包括存储费用、保险费用、损坏或折旧 造成的费用。 （4）延期交货成本和缺货成本 延期交货成本和缺货成本通常难以估算。 延期交货成本包括延期交货引起的 赶工成本、合同延期罚款，以及失去客户的潜在机会成本。缺货成本包括失去的 第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 7 销售利润和失去的信誉等。 （二）制综合计划的优化方法 编制综合计划的优化方法有多种，重点介绍试算法 试算法是通过计算不同综合计划方案的成本，来从中选出最佳方案。由于它 计算较少，简便易行，且易于理解，因此这种方法在管理实践中应用最广。 案例：案例： 某公司是家用电话机生产厂制定
14、 16 月的综合生产计划， 有关信息列于表 6.2、表 6.3。并设想了三种可能计划：计划 1：通过新聘或暂时解聘一些员工以 满足各月的实际需求。 （假设初始工人数等于第一月的需求数量） 。计划 2：16 月维持一个固定的劳动力水平（13 人） ，变动库存，允许缺货。计划 3：保持 10 名工人的劳动力水平，超过此水平的转包出去。试比较这三种计划策略的成本为 多少。假设期初库存为 0，安全库存为 0。 表 6.2 需求与工作天数 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 总计 需求预测量 500 600 650 800 900 800 4250 每月工作天数 22 19 21 21 22
15、 20 125 表 6.3 费用信息 材料成本 100 元/件 库存成本 10 元/件月 缺货损失 20 元/件月 转包费 20 元/件 招聘与培训费 50 元/人 解聘费用 100 元/人 单位产品加工时间 4 小时/件 正常人工成本 12.50 元/小时 加班人工成本 18.75 元/小时 2分析过程。 计划 1 的分析：通过新聘或暂时解聘一些员工以满足各月的实际需求。 （假 设初始工人数等于第一月的需求数量） 第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 8 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 成本合计 （元） 生产需求量 500 600 650 800 900 8
16、00 所需生产时间 （4 小时/件） 2000 2400 2600 3200 3600 3200 每月工作天数 22 19 21 21 22 20 每人每月工时 （8 小时/天） 176 152 168 168 176 160 所需人数 （/） 12 16 16 19 20 20 新增工人数 0 4 0 3 1 0 招聘费 （50 元/人） 0 200 0 150 50 0 400 解聘人数 0 0 0 0 0 0 解聘费 （100 元/人） 0 0 0 0 0 0 0 正常人工费 （12.5 元/小 时） 25000 30000 32500 40000 45000 40000 212500
17、材料成本（ 100 元/件） 50000 60000 65000 80000 90000 80000 425000 成本总计（元） 637900 计划 2 的分析：16 月维持一个固定的劳动力水平（13 人） ，变动库存，允 许缺货。 1 月 2 月 3月 4 月 5 月 6月 成本合计 （元） 期初库存 0 72 -34 -138 -392 -720 每月工作天数 22 19 21 21 22 20 可用生产时间 （8 小时/天13 人） 2288 1976 2184 2184 2288 2080 实际生产量 572 494 546 546 572 520 第三编 企业运营系统的规划 第六章
18、 企业运营计划的编制 9 （/4 小时/件） 需求预测量 500 600 650 800 900 800 期末库存 （+-） +72 -34 -138 -392 -720 -1000 缺货损失 0 680 2760 7840 14400 20000 45680 库存费用 720 720 人工成本 （12.5 元/小时） 28600 24700 27300 27300 28600 26000 162500 材料成本 （100 元/件） 57200 49400 54600 54600 57200 52000 325000 成本总计（元） 533900 计划 3 的分析：保持 10 名工人的劳动力水
19、平，超过此水平的转包出去。 10 个工人在 6 个月总共生产时间为： 125 天8 小时/天10 人10000 小时 实际生产量为：10000/4=2500 件 所以转包数为：425025001750 件 转包费为：20 元/件175035000 元 人工成本为：12.5 元/小时10000125000 元 材料成本为：2500 件100 元/件250000 元 总成本为： 410000 元 3结论。反复试算法最后一步是比较各计划的总成本，选择一个最低 总成本的计划。该示例中计划 3 为最佳计划。 四、企业主生产计划的编制四、企业主生产计划的编制 （一）企业主生产计划概念 综合计划只代表企业在
20、计划年度内应生产的产出总量目标，要把它付诸实 施， 必须进一步将综合计划划分解为具体产品的出产计划， 即分别按产品的品种、 型号、规格编制它们在各季各月各周的产量任务，这就是企业的主生产计划。 主生产计划（简称 MPS）是将综合计划中的系列产品分解为每一具体时段 的最终产品的生产数量。实际上就是产品出产进度的安排。这里的最终产品，主 第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 10 要指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它可以是直接用于消费的消费产 品， 也可以是作为其它企业的部件或配件。 这里的具体时段， 通常是以周为单位， 在有些情况下，也可能是旬、日或月。 （二）主生产计
21、划的编制原则 1、各种产品的出产时间和数量，应首先保证已有的订货合同的要求。在安 排产品的顺序上，要分清轻重缓急，如先安排国家重点工程、重点客户订货、出 口产品等的任务，再安排其它的一般任务。 2、多品种生产的企业，要做到产品品种的合理搭配。同类型、同系列的产 品，尽可能安排在同一时期或连续生产，以减少各计划周期的生产品种，同时又 能使各车间在各周期的设备和人力的负荷比较均衡。 3、新产品试制任务应在全年均匀分摊，避免生产技术准备工作忙闲不均。 新老产品交叉安排，可避免齐上齐下造成生产波动。 4、要使原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与主生产计划的安排协 调一致。 5、要注意跨年度计划之间
22、的衔接。如安排年初出产的产品时，应根据上一 年度的产品在制情况，而对第四季度则要考虑为下一年度的产品出产做好准备。 主生产计划的编制方法 （三）主生产计划的编制（三）主生产计划的编制 主生产计划的编制，因生产类型、企业的产品特点等的不同而不同。下面 分别加以介绍。 1.大批量生产类型企业的主生产计划编制 大批量生产类型企业产品品种数少，产量大。其中，有的企业由于产品市 场的需求较稳定，与用户或销售商之间形成一种稳固的供应关系；有的企业产品 市场竞争激烈，波动性较大，与销售商间只能形成一种松散的供应关系。对于不 同特点的企业，编制主生产计划时采用的方式也不同。 对于需求稳定，具有稳固供应关系的企
23、业来说，编制主生产计划的原则是均 衡安排，即将综合计划的生产任务相等或有规律的递增、递减。具体可采用以下 四种形式。 第三编 企业运营系统的规划 第六章 企业运营计划的编制 11 （1）平均分配。将总生产任务等量分配，各季、各月的平均日产量相等。 （2）分期递增。将生产任务分阶段递增，在每段时间内，平均日产水平大 致相同。 （3）小幅度连续递增。将生产任务在各月连续地、小幅度均匀递增。 （4）抛物线型递增形式。将生产任务按照开始增长较快，以后增长逐渐缓 慢的规律安排。 2对于需求波动较大，具有松散供应关系的企业来说，可按三种形式编制 主生产计划。 （1） 均衡安排 即使各月产量相等或基本相等。
24、当产量大于销售量时，将一部分产品库 存起来，当产量小于销售量时，则动用库存。 （2） 变动安排 即使各月产量随市场销售量的变动而变动。 （3） 混合形式 将上述两种方式相混合，将生产任务分期安排，期间变动，期内均衡。 注意：这三种方式各有优缺点，企业可根据具体情况择优选择。 均衡安排方式有利于充分利用人力和设备，有利于保证产品质量，简化管 理工作，但由于成品库存量大，所以这种方式所占用的流动资金多。变动安排方 式由于没有库存现象，所以可以节省库存成本，但由于这种方式需要经常调整设 备和人力，不利于成品质量的稳定，并要求较高的管理水平。 （二）（二） 单件单件小批生产类型企业的主生产计划编制小批
25、生产类型企业的主生产计划编制 单件小批生产类型企业的产品品种繁多，而且不重复或很少重复生产。由 于编制综合计划时，往往只能肯定一部分订货项目，大部分任务还不能确定，因 此在安排主生产计划时，应先安排已明确的任务，还未明确的任务可按概略作初 步安排，随着订货的落实，再通过季、月计划调整。同时安排主生产计划任务时 要充分考虑生产技术准备工作进度与负荷的均衡，保证订货按期投入生产，保证 使设备、人员的生产能力均衡。 （三）成批生产类型企业的主生产计划编制三）成批生产类型企业的主生产计划编制 在成批生产条件下， 产品品种较多， 产品数量、 出产期限的要求各有不同。 第三编 企业运营系统的规划 第六章
26、企业运营计划的编制 12 对于成批生产类型企业的主生产计划编制可借助基本模型来确定。 （这部分可以 自学） 习题与思考：习题与思考： 1、 简述企业运营计划体系结构及各种计划形式的含义。 2、 编制综合计划时应考虑哪些环境因素？可采用哪些策略来改变内部环境 因素使之适应市场需求？ 3、 编制综合计划时常用的优化方法有哪些？它们各有哪些要点？ 4、 简述编制主生产计划应遵循的原则。 5、 大批量生产类型的主生产计划有哪些制定方法？简述成批生产类型企业 主生产计划的编制基本模型。 6、 某公司需为生产线制定综合生产计划，相关数据如下： 生产时间 1 件/小时 平均劳动力成本 10 元/小时 每周工作 5 天，8 小时/天 每月工作天数 假定为 20 天/月 期初库存 500 件 缺货成本 20 元/件.月 库存成本 5 元/件.月 2002 年市场需求预测为： 单位：件 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 2500 3000 4000 3500 3500 3000 3000 4000 4000 4000 3000 3000 管理者倾向于保持固定的工人数与产量，用库存剩余和缺货消化吸收需求变 动。未满足的需求将在下月满足。 制定满足需求与其它条件的综合生产计划。仅需找到一个答案并阐明寻找更 优解的方法过程。
