1、第十章 业务流程重组 引导案例变味的业务流程重组 第一节 业务流程重组概述 第二节 业务流程重组的实施 第三节 业务流程重组的发展变化 第四节 业务流程重组与企业信息资源整合 本章小结 10.1 业务流程重组概述 业务流程重组的产生背景 亚当 斯密“劳动分工原理” 泰勒 “制度化管理理论” 强调专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的 工序，工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时 对各个经营过程实施严格控制。但是存在分工过细、缺乏全心 全意为顾客服务的意识、员工适应性差 结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索， 1993年，Michael Hammer和Ja
2、mes Champy出版了企业重 组（Reengineering the Corporation）一书。 1995年， James Champy又出版了重组管理。一时间“企业重组”、 “流程重组”成为大家谈论的热门话题 业务流程重组的内涵 业务流程重组的基本内涵是以顾客为导向，围绕作业过程，通过 组织变通、员工授权和正确运用信息技术，达到适应快速变动的 环境的目的。其核心是“过程”观点和“重组”观点。“过程” 观点，即整合具体业务活动，跨越不同职能部门的分界线，以求 实现管理作业过程重建；“重组”观点，即打破旧的按职能形成 的管理流程，以顾客需求为导向重组新的管理流程，从而提高流 程效率。 1
3、0.1 业务流程重组概述 业务流程重组的特点和分类 特点 分类 根本性 彻底性 戏剧性 功能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR 业务流程重组的实施目标 BPR的总体目标可以概括为建立以客户为中心、对市场快速反应的企 业运作模式，从而提高整体运作效率、最大限度满足客户不断变化的 需求，为企业带来良好的效益和可持续发展打下基础，从而提高企业 的整体服务和管理水平。 勾画企业未来，即整体管控模式和组织结构降低采购成本 建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与
4、接口 明确新的流程体系（包括业务与管理流程）所需的IT支持 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 10.2 业务流程重组实施 业务流程重组的实施原则 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 10.2 业务流程重组实施 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道 1 2 3 4 5 业务流程重组的实施注意事项 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心 让那些需要得到流程产出的人执行流程 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去 10.2 业务流程重
5、组实施 将各地分散的资源视为一体 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出 1 2 3 4 5 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序 6 从信息来源地一次性地获取信息 7 业务流程重组的实施方法工具 10.2 业务流程重组实施 价值链法将企业活动细分，发 现与顾客增值无关的活动，从 而除去这些活动。取消这些活 动不仅可以降低成本，还能够 为顾客提供更快的服务，提高 企业业务流程运行质量。 价值链分析法价值链分析法 关键成功因素（critical success factors，CSF）是指 那些能够影响企业绩效的主要 因素。CSF法可以有效地帮助 企业识别自身的竞争力资源，
6、 还可以帮助企业找到流程改造 的关键区间。 关键成功因素法关键成功因素法 约束理论认为，任何系统至少 存在着一种约束。在企业流程 运行中，流程的效率取决于其 中最慢的一环，而不是最快的 一环。要提高流程质量必须首 先改善最慢的一环，才可以使 整个流程得到优化。 约束理论约束理论 ABC（Activity based costing ）是一种以活动为单位进行成 本计算的方法。在进行业务流 程重组、分析流程成本时，应 用ABC法提供的信息，对所有 的经营活动进行分析，可以尽 可能地消除非增值性活动。 作业成本法作业成本法 业务流程重组分析的约束理论 10.2 业务流程重组实施 业务流程重组的实施步
7、骤 10.2 业务流程重组实施 学习新观念，学习新思维，学习新技术，学习新组织形式等 成立企业主要负责人挂帅的业务流程重组委员会 对全体员工进行培训与宣传 现有流程调研与诊断分析 流程体系再设计 流程实施 绩效衡量 正式运行新流程，持续改进 业务流程重组失败的原因 10.2 业务流程重组实施 在BPR短短的几年历史中， 其应用状况始终喜忧参半。 一方面，从一开始BPR就 以其思想的先进性和变革 的彻底性吸引了许多企业 的注意，成为欧美乃至世 界关注的热点。然而，另 一方面，BPR失败的实例 也屡见不鲜，据统计， 70%的BPR项目五年后均 归于失败。面对这么高的 失败率，我们不得不认真 思索其
8、原因。 误择流程重建的环节 误择重建的时机和条件 忽视自上而下的领导和自下而上的变革 忽视流程重组的可操作性 错误地认为流程重组是万能的 错误理解IT在BPR中的角色 忽视BPR与其他管理方法的集成 10.3 业务流程重组的发展变化 产业流程重组产业流程重组 业务模式重组业务模式重组 业务流程管理业务流程管理 业务流程改进业务流程改进 业务流程改进（BPI） 是一个发现问题、分 析问题和解决问题的 过程。在这个过程中， 最难是如何找到合适 的流程优化点。目标 就是优化，通过逐步 优化实现渐进式的重 组。 自从流程重组思想诞生以来，对于“重组”的理解就存在不同的看法。且不说由 Reenginee
9、ring 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition （再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（重组 一切）的激情。单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering，流程重组） 的定义的就有BPI（Business process improvement，流程改进）、BPM（Business process management，流程管理）、BMR（Business model reengineering，业务模式重组 ）和IPR（In
10、dustrial process reengineering，产业流程重组）。 业务流程管理 （BPM）的概念发 源于IT业，是指通过 科学管理，确保流 程执行的高效和准 确，通过持续改善 活动的进行方式， 优化流程，使企业 保持竞争力。最主 要的概念是工作流 企业应该进行业务 模式重组（BMR）， 而不是搞别的牵涉 面太广重点不突出 的重组，更不是陷 于低层次的具体流 程的重组。 产业流程重组（IPR） 是设计和实施高效 率的业务流程的决 定性武器，业务流 程被实时地一体化， 并为供货商和客户 所共有。 流程管理与信息系统的关系 10.4 业务流程重组与企业信息资源整合 BPR是现代企业信息
11、化的内在要求 企业信息化，并不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是让计算机模拟 人的处理流程或者让计算机辅助人完成以前的业务处理流程，将传统的管 理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念， 对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等，进行全面而深 刻的变革。信息化建设要以业务流程为出发点，而不是以技术;以管理变革 为出发点，而不是以数据。 信息化建设需要业务流程重组 企业信息化导致业务流程重组 企业信息化要求组织创新 组织创新必须进行业务流程重组 10.4 业务流程重组与企业信息资源整合 企业信息化对业务流程重组的要求 重组后的流程应使信息在企业各部门之间高效、
12、迅速的传递，使信 息技术在企业经营过程中得到充分利用，各个管理软件的功能得以充 分发挥。 重组后原有的金字塔型组织结构被扁平化的动态网络所取代。 重组后，企业商务活动中的“商流”、“信息流”及“资金流”将 通过网络来完成，甚至“物流”过程中有关信息也将借助于网络来传 递 10.4 业务流程重组与企业信息资源整合 正是技术创新特别是信息技术领域的创新促进了业务流程重组。也就是说， 技术创新是流程重组管理革命的武器。它是促成这次管理革命和重整业务 流程的最大动因和重组企业的前提。 技术创新所带来的技术进步成为企业重组的最大诱因 信息系统是组织的神经系统，现代企业的经营越来越依赖于信息，信息的处理能
13、力 直接决定着组织的运行效率和成本。而信息技术的发展进步，带来了时空观念的根 本性变化，也为企业重组提供了一个前提条件。 技术创新有力地促进了企业重组，成为企业重组的动力源泉 技术创新不但诱发了企业重组，以使企业适应不断变化的内外环境，而且也成为企 业重组的推动力和武器。 技术创新周期的缩短，加速了企业重组 在快速变化的环境中，企业要生存与发展，就必须改造原有的业务流程和组织结构， 创造新的生产经营系统和组织系统，以提高企业的整体效率，使企业能对不断变化 的环境做出快速、灵活的反应。 信息技术促进业务流程重组 10.4 业务流程重组与企业信息资源整合 本章小结 1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的内涵与特点 3.业务流程重组的实施过程及方法 4.业务流程重组的发展变化 5.业务流程重组与企业信息资源整合的关系
