1、1 高级财务管理高级财务管理第五章第五章 企业业绩评价企业业绩评价 第五章第五章 企业绩效评价企业绩效评价 第一节 企业绩效评价概述 第二节 绩效评价的指标体系 第三节 具有中国特色的企业绩效评价体系 2 第一节第一节 企业绩效评价概述企业绩效评价概述 一、企业绩效评价的内涵和作用一、企业绩效评价的内涵和作用 内涵：内涵：企业根据财务管理的要求，通过绩效报告的编 制，把计划数与实际数进行对比，揭示差异并分析差异产 生的原因，用来控制和调节日常发生的经济活动，借以确 定责任单位的经济责任，评价和考核它们的业绩。 作用：作用：控制、考核、激励和导向作用 3 二、业绩评价系统要素二、业绩评价系统要素
2、 （一）评价目标：（一）评价目标： 整个系统运行的指南和目的，服从和服务于企业的目标。 （二）评价对象：（二）评价对象： 组织（公司、分公司、公司中的部门、车间和工段等单位）和 组织成员（管理人员、一般雇员或某个团队）。 （三）评价指标：（三）评价指标：用来计量组织和人员业绩的具体目标。 特征：完整性、客观性、可比性、目标一致性、可控性、长效性 （四）评价标准：（四）评价标准：判断评价对象优劣的基准，是评价的参照系。 （五）评价报告：（五）评价报告： 绩效评价系统的输出信息，绩效评价系统的结论性文件。 4 第二节第二节 业绩评价的指标体系业绩评价的指标体系 一、财务指标的分析体系一、财务指标的
3、分析体系 （一）财务指标体系的基本素质（一）财务指标体系的基本素质 1.指标要素齐全适当 2.主辅指标有机配合 （二）满足多方信息需要（二）满足多方信息需要 （三）杜邦财务分析体系（三）杜邦财务分析体系 （四）沃尔比重评分法（四）沃尔比重评分法 5 二、综合性的绩效评价指标体系二、综合性的绩效评价指标体系 传统的绩效评价系统以财务指标为主，杜邦体系最为著名。 常用指标：现金流量、销售利润率、剩余收益、成本差异等 优点：数据收集方便、容易为股东所接受 （一）以财务指标为主的绩效评价系统的缺陷：（一）以财务指标为主的绩效评价系统的缺陷： 1.财务指标不能揭示绩效改善的关键因素或绩效动因 2.财务指
4、标偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析 3.财务指标由于受到评价对象的制约，不能及时地对经营情况进行反馈 6 （二）非财务指标的分析（二）非财务指标的分析 1.1.全美会计师协会的观点全美会计师协会的观点 非财务指标的优点：第一，非财务指标可以直接计量一个企业在 创造股东财富活动中的业绩；第二，非财务指标直接地计量生产活动 ，可以更好地预测未来现金流量的方向。 2.2.重要的非财务指标重要的非财务指标 （1）质量因素 （2）供货速度 （3）新产品开发和灵活应变能力 （4）降低库存水平 （5）人员培训 7 （三）综合性绩效评价指标体系的设计（三）综合性绩效评价指标体系的设计 设计原则： 1
5、.从战略出发：业绩评价体系产生于战略并随战略的改变而改变，业绩 评价应能够对战略和目标的影响因素进行计量和评价，保证业绩评价 对战略的相关性。 2.反映关键的成功因素（key successful factors,KSFs）： (1)与技术相联系的：科学研究专长、生产程序创新能力、产品创新能力等； (2)与制造相联系的：高效低成本生产、制造质量高、高的劳动生产率等； (3)与经营渠道相联系的：强大的批发商网络，低经销成本，快速交货等； (4)与市场营销相联系的：高效、训练有素的销售队伍，产品系列的宽度等； (5)与技能相联系的：超群的技能、质量控制诀窍、设计专长、特殊技术专长； (6)其他类型
6、：购买者中良好的形象声誉、总体成本低、方便的地点等。 8 3.3.业绩评价指标具有层次性业绩评价指标具有层次性 9 公司公司 子公司子公司 分分 部部 经营单位经营单位 工工 厂厂 单单 元元 自上而下，自上而下， 业绩指标业绩指标 更加具体、更加具体、 计划期更短、计划期更短、 更强调成本。更强调成本。 4.职能部门的横向联系性职能部门的横向联系性 指标在各个职能部门之间的横向联系 5.评价指标应该全面评价指标应该全面 良好的业绩指标体系应体现全面、平衡的原则，具体来讲，应做到： （1）财务指标与非财务指标相结合； （2）内部指标与外部指标相结合； （3）过程指标与结果指标相结合； 结果指标
7、：利润、投资利润率等 过程指标：主导时间、交货过程、顾客满意度等 10 三、业绩评价指标体系的新发展三、业绩评价指标体系的新发展平衡计分卡平衡计分卡 平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是美国会计学家罗伯特 S.卡普兰和戴维 P.诺顿于1992年首先创制的。 平衡记分卡的核心思想平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展 四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实 现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程 。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的 实施工具。 平衡记分卡是一个集长期指标和短期指标、财务指
8、标和非财务指标、 内部指标和外部指标为一体的业绩评价新方法。 11 12 生产者主权经济正在让位于消费者主权经济，客户方面体现了企业对 外界变化的反应。 对客户的评价主要包括：交货期、质量、成本、产品和服务的属性 典型指标：典型指标： 客户满意度、交货时间、新客户的获得、市场份额、产品和服务的质 量等等 （二）学习和成长方面（二）学习和成长方面 企业的学习来自三个主要的资源：员工、信息系统、企业的程序 典型指标：典型指标： 培训支出、员工建议被采纳次数、员工满意度、员工生产率等等 13 （一）客户方面（一）客户方面 （三）内部过程方面（三）内部过程方面 内部过程是指企业从输入各种原材料和顾客需
9、求到企业创造出对 顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。 内部经营过程可以按内部价值链划分为三个过程：创新、经营、 售后服务。 典型指标：典型指标： 创新能力：新产品开发所用时间、新产品销售收入占总收入的比 例、损益平衡时间等； 经营业绩：主导时间、周转时间、质量、成本、返工率等； 售后服务：对产品故障的反应时间 （四）财务方面（四）财务方面 在平衡记分卡里，其他三个方面的改善必须体现在财务指标上， 财务方面是其他三方面的出发点和归宿。 14 如何编制有效的平衡计分卡 平衡计分卡的编制应遵循以下七个步骤 1.确定公司的使命、蓝图与战略。公司的使命、蓝图与战略应简单明了，并对 每个部门来说均
10、有实际意义，使每个部门可以采用一些绩效衡量指标去达成 公司的使命、蓝图与战略； 2.建立平衡计分卡小组或委员会，解释公司的使命、蓝图和战略，并建立财务 、客户、内部营运、学习与成长四类具体的目标； 3.为四类具体目标找到最贴切的绩效衡量指标； 4.公司内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、 信件、公告、标语和会议等，让各阶层管理人员了解公司的使命、蓝图、战 略和绩效衡量指标； 5.确定每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相 结合，注意各类指标间的关联性； 6.将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡相挂钩。如对应各类别指标，设计不同 的权数，最后求出加权
11、分数，并作为奖励考核的基础； 7.采用员工意见，修正平衡计分卡指标并改进公司策略。 15 平衡记分卡 平衡记分卡的四个方面是一条因果链，展示了业绩和业绩 动因之间的关系，也可以为公司的战略管理提供信息保障 ： 1.通过建立平衡记分卡，使公司把管理重心放在顾客、财务、内部经营 、学习和成长四个方面，并为每个方面制订详细而明确的计划； 2.通过平衡记分卡，公司上下得到了交流的机会； 3.平衡记分卡及时地提供反馈信息，有利于纠正偏差，防患于未然。 总结：总结： 平衡记分卡没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够 的重视，但其仍不失为业绩评价系统的一大革新，是一个能对企业的 业绩进行相对全面的评
12、价而又不失简洁的评价系统。 16 第三节第三节 具有中国特色的企业具有中国特色的企业 业绩评价体系业绩评价体系 一、我国业绩评价指标体系的沿革一、我国业绩评价指标体系的沿革 （一）十年动乱前的业绩评价情况 （二）十年动乱后的技术经济指标体系 17 （一）十年动乱前的业绩评价情况（一）十年动乱前的业绩评价情况 时间：时间：新中国成立初期，百业待兴 以“班组核算”为基础，以产量、质量和资源消耗指标为核心的 一套评价制度。 时间时间：60年代初期 “指标归口分级管理”的业绩评价制度，将资金、成本指标归口 管理，再层层分解，落实到基层及个人。 18 （二）十年动乱后的技术经济指标体系（二）十年动乱后的
13、技术经济指标体系 1.1.八项技术经济指标：八项技术经济指标： （1）产量 （2）质量 （3）效率 （4）劳动生产率 （5）主要产品原材料、材料动力消耗 （6）成本 （7）利润 （8）资金占用 19 （二）十年动乱后的技术经济指标体系（二）十年动乱后的技术经济指标体系 2.1982年，定期公布主要经济效果指标的实施细则 十六项指标： 工业总产值及增长率 主要工业产品产量完成计划情况 主要工业产品质量稳定提高率 产品优质品率 主要工业产品原材料、燃料动力消耗降低率 每百万产值综合消耗及降低率 销售收入及增长率 实现利润及增长率 上缴利润及增长率 资金利税率及增长率 销售收入利润率及增长率 定额流
14、动资金周转天数及加速率 产成品资金占用额及降低率 可比产品成本降低额及降低率 全员劳动生产率及增长率 每千名职工因工死亡率及降低率 20 （二）十年动乱后的技术经济指标体系（二）十年动乱后的技术经济指标体系 指标的缺陷：指标的缺陷： 1.缺乏“顾客与市场”要素的支持 2.缺乏关于新产品开发的指标 3.缺乏关于人力资源的指标 4.缺乏对企业战略规划直接支持的指标 21 二、我国业绩评价指标体系改革的重大突破二、我国业绩评价指标体系改革的重大突破 1995年，企业经济效益评价指标体系： 1.反映企业获利能力的指标：销售利润率、总资产报酬率、资本收益率 、资本保值增值率 2.反映企业偿债能力的指标：
15、资产负债率、流动比率、速动比率 3.反映企业营运能力的指标：应收账款周转率、存货周转率 4.反映企业对社会贡献的指标：社会贡献率、社会积累率 22 这套指标体系的显著特点：这套指标体系的显著特点： 1.全部指标均用相对数来反映，提高指标可比性 2.全部指标均以货币作为基本单位，可以反映综合 的经济效益 3.创立了“社会贡献”指标，突出了企业对社会贡 献的水平 4.借鉴杜邦财务分析体系原理，指标之间存在一定 关系，便于分解和进行深层次的系统分析 明显不足：明显不足：没有体现“企业价值”水平的指标，没 有非财务指标 23 三、建立健全具有中国特色的企业业绩评价三、建立健全具有中国特色的企业业绩评价
16、 体系体系 （一）较为完善的业绩评价体系：（一）较为完善的业绩评价体系： 1999年国有资本金绩效评价操作细则的三大系统三十二 项指标 1.基本指标 2.修正指标 3.评议指标 24 1.基本指标基本指标 净资产收益率总资产报酬率 总资产周转率流动资产周转率 资产负债率已获利息倍数 销售增长率资本累计率 25 2.修正指标修正指标 资本保值增值率销售利润率 成本费用利润率 存货周转率 应收账款周转率不良资产比率 资产损失比率流动比率 速动比率长期资产适合率 长期资产适合率经营亏损挂账率 总资产增长率固定资产成新率 三年利润平均增长率三年资本平均增长率 26 3.评议指标评议指标 领导班子基本素
17、质产品市场占有能力 基础管理比较水平在岗员工素质状况 技术装备更新水平行业或区域影响力 企业经营发展战略长期发展能力预测 27 （二）完善业绩评价指标体系的设想（二）完善业绩评价指标体系的设想 1.一些新指标的概念界定模糊 2.某些评议指标缺乏可操作性 3.应该增设产品（服务）的质量指标 4.应该增设产品品种及其适销对路的指标 5.必须增设生态环境保护和改善的指标 6.应该设置能源和其他重要资源方面的指标 28 29 练习题参考答案 一、单项选择题 1.C 2.B 3.D 4.A 5.D 6.B 7.C 8.B 9.A 10.C 二、判断题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
18、 10. 练习题参考答案 三、论述题 1.业绩评价的要素有评价目标、评价对象、评价指标、评价标准、评价报告其目 标是根据财务管理的要求，通过绩效报告的编制，把计划数与实际数进行对 比，揭示差异并分析差异产生的原因，用来控制和调节日常发生的经济活动 ，借以确定责任单位的经济责任，评价和考核它们的业绩，从而起到控制、 考核、激励和导向作用。 2.杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况 ，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是 一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效 的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级
19、分解为多项财务比 率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。沃尔比重评分法是指将选 定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过 与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对 企业的信用水平作出评价的方法。 30 3.平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是美国会计学家罗伯 特 S.卡普兰和戴维 P.诺顿于1992年首先创制的。平衡记分卡的核心 思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之 间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩 效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的 地位上
20、升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡记 分卡是包括顾客、学习和成长、内部过程、财务四个方面。 平衡记分卡尚需解决的问题在于没有对股东、雇员、顾客以外的 利益相关者予以足够的重视。 31 练习题参考答案 四、案例题 案例一： 1.邯钢集团权益净利率、权益乘数、资产净利率均下降，其05年经营 状况较04年变差。2.要保持较高的资产净利率可以努力提高销售量、 降低成本从而提高销售利润率，同时加速资金周转。3.优点：数据容 易收集，容易为股东所接受，指标间的关联性高；缺点：财务指标不 能揭示绩效改善的关键因素或绩效动因；财务指标偏重于企业内部评 价，忽视了对外部环境的分析；财务指标由于
21、受到评价对象的制约， 不能及时地对经营情况进行反馈 32 练习题参考答案 四、案例题 案例二： 1.财务方面：设定财务目标，客户方面：强调客户如何看待企业，学 习与成长：创新能力，内部流程：明确业务流程的改善； 2.管理人员需要的是，首先，自己明白平衡记分卡的内涵和应用方法 ；其次，根据公司实际情况制定合理的指标体系；最后，跟员工做相 应的讲解沟通，使平衡记分卡得以贯彻。 3.平衡记分卡的四个方面是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间 的关系，也可以为公司的战略管理提供信息保障： （1）通过建立平衡记分卡，使公司把管理重心放在顾客、财务、内 部经营、学习和成长四个方面，并为每个方面制订详细而明确的计划 ；（2）通过平衡记分卡，公司上下得到了交流的机会；（3）平衡记 分卡及时地提供反馈信息，有利于纠正偏差，防患于未然。 33 34
