1、专业化or一体化医学工程学科面临的挑战阜外心血管病医院器材设备处处长高级经济师一、医院竞争战略与医院物流管理医院必须选择适宜的竞争战略中国是发展中国家，人口众多。2010年GDP约为6.02万亿美元，超越日本成为全球第二大经济体。人均GDP仅4382美元，相当于美国的9.2%（美国47284美元，世界第9），排名世界第95位。医疗卫生投入严重不足，2009年我国卫生总费用为1.75万亿元（RMB），占国内生产总值的5.2%（美国15.7%2007年数据），人均卫生总费用仅1314元（不足170美元；美国7285美元2007年数据）。资源的严重不足，客观上决定了资源的投入只能有所侧重。计划+市场
2、，资源配置的手段；市场，成为资源配置的主要手段。医院必须选择适宜的竞争战略资源的稀缺必然带来竞争，有竞争就需要竞争战略；竞争客观存在，不以某个人、某个部门的的意志为转移，无法回避；公立医院虽然是非营利组织，依然需要适当的竞争战略；公立医院竞争战略的出发点和归宿：改善医疗服务水平，提高医疗服务的可及性；公立医院竞争战略不仅是医院领导应该认真考虑的问题，也是医院的职能部门应该认真考虑的问题医院物流管理医院物流是物流业在医疗领域的延伸医院物流是指医疗服务、教学、科研和医院管理环节中所需要的物品从供应地向需求环节运送和管理的过程。狭义的医院物流是指药品、医疗器械、医用耗材的采购、供应及分配广义的医院物
3、流是指所有在医院发生的、为保证完成对病人的治疗和护理所需的、病人及医护人员的医疗及生活用物品的供给和配备，以及对不再需要的物品及垃圾的处理医院物流管理从功能上讲，医用物资（药品、器械、设备、耗材）、后勤物资（办公设备、办公用品、被服、印刷品、五金电料、膳食、饮用水等）的采购和供应医用标本（检验标本、病理标本等）、文书档案（病历、处方、检验报告等的传送），病人运转，垃圾处理等都可以划归医院物流由于医疗行业的特殊性，医院物流的多样性、及时性、安全性和效率性远远高于一般行业。医院物流管理是运用管理学的原理与方法，对医院物流进行计划、组织、指挥、协调与控制，实现对物流活动诸要素（运输、存储等）、物流系
4、统诸要素（人、财、物、方法、信息等）的管理。医院物流是医院管理的战略性环节之一医院物流在现代医院管理中的重要性日益上升到战略的层面。医院物流几乎覆盖医院每一个部门、每一位员工的每一项医疗活动和管理活动。医院物流是医院收入的重要源泉。药品、设备、耗材甚至是医院收入的直接来源或主要载体。医院物流在医院成本中占有支配性的地位，仅药品和耗材两项就占到了医院支出的60-70%。竞争战略与物流竞争战略与物流管理的关系管理的关系任何一家医院要想成功，其物流战略和竞争战略必须互相匹配。物流战略必须服从和服务于竞争战略，保障竞争战略的有效实施以实现组织的战略目标。医院物流管理主要围绕提供高水平的医疗服务和降低医
5、疗服务成本两个方向展开。二、国内医院物流管理存在的问题与面临的挑战国内医院物流管理存在的问题重视不够，缺乏战略格局片面强调医疗，形成医疗独大的格局，孤立地将物流看成医疗的附庸，没有把物流管理上升到医院竞争战略的高度职能重复设置，条块分割“大而全”、“小而全”的管理模式，分别由不同的部门管理一部分物流工作（药品、设备、耗材、后勤物资、办公用品），浪费大量人力物力，且无法实现协同和规模效益渠道混乱，疲于应付受厂商授权的限制，只能与厂商指定的代理商、经销商合作；代理商、经销商众多，频繁更换，给物流管理带来极大困扰管理目标不明，绩效观念缺失在防治商业贿赂之外，基本上没有科学明确的物流管理目标，管理工作
6、止步于、满足于不出现腐败和廉政问题国内医院物流管理存在的问题控制力和影响力不足，效益低下医院辛辛苦苦经营一年，基本没有多少净利润，有的发生亏损，作为药品和医用耗材的最大的终端用户，对药品、耗材供应链基本没有影响力，沦落到“给公司打工”的局面，甚至医疗增长速度都或多或少地间接受到“看不见的手”的影响管理水平低，效率差积压与不足并存，物品损耗高，管理成本高。从业人员素质较低，人才匮乏准入要求极低，专业特点不明，学历层次不高，年龄结构老化信息共享程度低许多医院已经实施了HIS、LIS、CIS、PACS等信息系统，但这类系统只能提供局部的信息，不能为医院的决策机构和执行机构提供全面的科学的信息，甚至为
7、了内部牵制和内部控制的需要对信息加密，形成一个个信息孤岛；对外部环境协调和内部环境整合考虑不足，对物流一体化的支持更少。二、国内医院物流管理存在的问题与面临的挑战二、国内医院物流管理存在的问题与面临的挑战国内医院物流管理面临的挑战压缩成本的挑战与压力与日俱增。手术、护理、诊疗费用多年维持不变，远远低于医护人员的劳动力成本。药品、材料、检查费用大幅降低按病种付费改革医院管理年、医疗质量万里行、优质护理服务等对医疗质量和医疗服务提出了越来越多的新要求，不可避免地大幅增加医院的费用和成本。科学技术飞速发展所带来的医疗设备成本上升，土地、运输和人力成本剧增、持续的通货膨胀，大幅度增加了医院成本。三、国
8、外医院物流管理的最佳实践美国医院物流管理最佳实践开发信息系统，整合信息，提供决策支持提高采购效率，加强对采购的控制，尤其是通过网络技术和电子目录通过绩效跟踪、信息共享和应用互利的供应链解决方案，培养与供应商的联盟跟医疗科室和其他领域有效沟通，明白供应链管理的依存性，通过组织的全面合作和共享目标来降低总成本提高库存管理水平，通过更好地理解非正式库存，并加强对其控制，使用准时制方法，使用永久库存系统评估供应链管理的架构和人员，改善关键领域的采购和库存寻求医生的支持，对治疗流程、药品等进行标准化美国医院物流管理最佳实践在内部建立以需求拉动为核心的一体化物流流程，通过业务流程再造（BPR）理顺保障环节
9、，削减不必要的非增值活动。在医院外部，为优化库存管理，与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，实行供应链管理。为减少医院后勤服务成本，如餐饮、洗涤衣物等，寻求与其他医院建立联盟，以实现规模经济和资源的优化配置。ABC（activity based cost，基于活动的成本）系统美国医院物流管理最佳实践不是只关注医院某一具体物流环节，而是将医院物流视为物流链中各环节成本因素相互作用的复杂系统。将努力的重点放在物流总成本的改善上物流总成本反映了医院在物流领域的实际成本，包括采购价格、交易成本、储存成本、持有成本、运输成本、资金成本等。德国医院物流管理最佳实践背景：2003年实行按病种结算以来，保险公司
10、根据诊断病种目录结算，医院要想赢利，必须压缩成本。越来越多的医院开始对医院的业务流程进行优化、重组或整合，以节省不必要的开支。手段之一是将医院的非核心业务非医疗和护理部分的业务部门独立经营或外包给专业公司（尤其是对规模不大的医院）由专业公司提供所需要的服务可以节省利用率不高的物流投资。对专业的物流公司而言，同时服务多家医院可以充分发挥规模效益。包括采购在内的物流服务全程外包在德国医院已很普遍。德国医院物流管理最佳实践德国几乎没有医院自己承担全部物流的业务。特别是采购业务，80%的医院加入“采购联盟”，形成合作关系，以稳定和压低采购价格。越小型的医院，物流业务外包或合作的比例越大。区域化的采购供
11、应正在逐步形成。德国医院物流最佳实践 库存型药品、耗材及办公用品物流库存型物品的物流在德国医院里一般由外包商负责运送到医院的物流集散站，再由集散站分发到各临床科室。临床科室的材料及用品补充使用了工业界的看板管理原则。每个临床科室设有专门的药品及耗材库存柜，库存柜上的每种药品及耗材都有一个库存指示牌，当临床科室的药品或耗材库存量少于三分之一时，护士会将指示牌翻过来，以示该药品或耗材需要补充库存。药品集散站和耗材集散站有专门的药品和耗材库存补充人员，每周或每天的固定时间到临床科室检查物品及耗材的库存情况，发现物品或耗材不足时补充库存。在德国，大部分医院的耗材和药品物流要么由医院的子公司独立经营，要
12、么外包给专业公司，一般由临床科室和物流公司共同确定常备库存量，物流公司负责物品采购及库存补充。德国医院物流管理最佳实践流通性器械、清洁、洗衣及膳食供应器械、被服及膳食每天在医院大量重复使用，而且有特殊要求，比如对卫生的要求。在德国，此类服务基本外包给专业的物流及服务公司，如医院膳食服务，医院洗衣服务或医院器械消毒服务等，而专业物流及服务公司必须取得相应的资格证书以保证服务质量。流通型物品一般由外包商直接送人病人所需的场所，如手术室或者病房。承担医院外包业务的服务商必须证明已对员工进行院内卫生及控制感染的资格培训。医院在服务外包时首先要检查承包商的资质；其次，要清晰界定物品交接的时间地点及事项。
13、四、国内医药流通行业和国内医院物流管理的探索医院物流延伸成供应链整合主导方向医院物流延伸成供应链整合主导方向新医改让医药流通行业整合加速，“结构调整”、“集中度提高”、“供应链整合”、“医药现代物流”、“医院零库存管理”、“医院物流延伸”等成为热点。国药集团、新上药、华润北药、九州通集团、广州医药、南京医药等国内的大型医药商业公司2011年均将整合、兼并、重组、收购和医院物流延伸作为新的发展方向和未来的业务增长点。2011年只是变革的开始，未来的35年中，医药产业的整合速度将更快。南京医药股份有限公司在药房托管的基础上，2011年1月与江苏省人民医院联合开发实施“医院集成化供应链药事服务”项目
14、。北京医药股份有限公司2010年5月与天坛医院实施“医院药库社会化管理服务”，把商业公司的现代化物流管理延伸到医院药房、病区，直至医生处方。国药集团的“郑州模式”则是2009年利用药品招标，为郑州市的7家医疗机构提供药品采购平台，缩短流通环节，实现药品零库存管理。广药集团则为医疗机构提供了库存管理、条码、射频等信息化手段，将药品的生产、库存、医生处方等工作通过信息化手段结合起来，实现信息追溯。九州通医药集团股份有限公司2009年与北京北大人民医院共建了“医院物流信息管理平台”，优化供应商结构，降低医院库存，实现自动补货，增加流通效率，减少物流浪费。闵行区卫生局对药品采购供应系统进行改造，将医院
15、的药品物流服务外包给4家药品供应商，由药品供应商负责对医院库存的信息化管理，以减少医院的物流转移成本。由于我国医院物流还处于起步和探索阶段，只是进行一些功能性的物资采购、仓储、运输和供应等基础工作，各项物流职能彼此间缺乏有机联系。目前，医院物流延伸的探索多集中于医院供货商与医院物流信息系统的建立，以最大可能地提高医院的库存管理水平，使医院药房和医学工程人员从药品与耗材采购、供应、仓储中解放出来，更好地做好专业工作，实现生产企业、物流配送、医疗机构三位一体，资金流、物流、信息流三流合一。五、医学工程学科面临的挑战供应链变革：大的整合即将开始，市场集中度将增加，供应商数量减少，小的供应商面临生存压力。医学工程从业人员的部分职能将发生转变。专业化：将非核心的职能外包，发展核心职能，专注于核心的职能。一体化：实现职能的跨越，跨越传统的边界。医院是典型的僵化的组织架构。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。打破组织边界：水平边界、垂直边界、外部边界，向无边界组织(boundaryless organization)跨越专业化或者一体化更加紧密地与医院的核心业务结合，更好地为医院竞争战略服务医学工程学科存在与发展的价值和理由 谢谢！
