1、第四章绩效管理计划第一节绩效管理计划概述 一、绩效管理计划中目标的分解 绩效管理计划特别关注对人的理解,在目标分解过程中强调简化、口语化、通俗化。为了便于沟通,我们可以把绩效管理计划中的目标分为绩效目标与发展目标。(1)绩效目标。主要来源于公司目标、部门的目标,最终分解到员工个人的目标,关键是要努力寻求它们之间的衔接点,使之环环相扣。这些目标是职位职责具体化和产出结果量化的表现。(2)发展目标。指任职人要使用何种管理和专业上的能力及实现标准。发展目标主要也来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标,最终也要分解到员工个人目标,但这个目标强调的是与最高目标(公司层面)相一致的价值观、核心行为与能
2、力表现。这些目标主要是职位职责所要求行为与能力的具体化(层级化)。二、绩效管理计划的要点一、绩效管理计划是什么?作为绩效管理具体实施的第一步,是员工与他们的主管在绩效年开始之初,确认涉及全年的目标,包括个人绩效及发展目标的沟通过程。二、目标数量与相关描述1.带有年度目标、衡量标准和权重的四至六个绩效目标;2.带有年度目标、衡量标准和权重的一到两个发展目标;3.每一个目标都要有行动计划、困难和克服困难的对策(相关关键事件的描述将具体体现在年末计划执行表格中)。三、员工应设定何种目标员工应设定两种目标:1.绩效目标。这些目标集中于工作的改进。对个人来讲,这些目标可能着重于其工作的最主要方面。绩效目
3、标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。2.发展目标。这些目标将着重于员工的能力与行为发展,用于提醒主管们将部分工作集中于帮助员工在公司提高与发展的事项上。当然,发展目标需要与各工作的技术技能相连,并且支持绩效目标的实现。四、目标的测试方法要从以下几个方面进行测试:1.我工作职责中最重要的方面;2.我所需发展的方面;3.我的主管所提供的意见;4.客户要求(内部、外部);5.今年需要做的最关键的事情或者我工作中最重要的部分;6.贯穿全年应讨论的重要问题;7.最有利于实现经营目标的职责;8.为了实现目标我所需要发展和提高的能力与行为。五、目标具体表述原则在绩效计划与评估表中,完整的目标由“年度目标”
4、、“衡量标准”、“行动计划”、“困难”和“对策”组成。这反映了“聪明”目标(SMART)的原则,即:1.S具体的:(1)需要完成哪些具体任务或采取什么行动(什么、何时、多少)?(2)实现该目标后有何预期结果(可观察到的结果)?2.M可衡量的和可管理的:怎样知道自己是否实现了目标?实现程度?可以从数量或质量方面来衡量。3.A可实现的和双方认可的:(1)该目标是否具有难度?是否需要付出一定努力才能实现?(2)员工能否实现该目标?(3)是否会得到相关的资源和支持?4.R相关的:(1)该目标是否与公司/部门的目标和工作重点一致?(2)该目标是否与职位关键职责相关?(3)该目标是否可以满足员工职业发展的
5、需求?(4)该目标的实现是否与员工激励相关?(5)该目标的实现是否是员工看重的?5.T有时限性的:(1)该目标的日程如何安排?目前是什么样?(2)在实现该目标过程中,你如何对其进展进行跟进?(3)该目标是否可以拆成更小的目标?六、目标范例责任范围工作目标比重实施/行动计划1.执行董事会决议,满足董事会要求1.产量2 300件2.营业额10亿元3.利润1.05亿元4.创汇700万美元5.员工控制在1 580人50%25%5%10%5%5%1.制定增产机械部件投资2 000万元计划2.进行目标成本管理3.结合ISO 9000认证,制定质量攻关计划4.制定员工使用及培训计划5.完成新产品开发和技术引
6、进计划2.执行执委会决议,满足执委会要求3.主持公司工作,达到规定的各项指标1.提高经理办公会效率2.改进人员管理制度和分配制度3.5月份ISO 9000认证4.完成公司内外部环境改造30%10%10%5%5%1.明确会议目的、时间和效果2.引进工作目标管理4.对外部协调为保各项工作顺利进行1.消化政府出台的政策2.加强与协作公司进行市场调查,改进售后服务10%5%5%1.选派有关人员外出培训,制定有关办法2.考察市场,制定质量纠正对策5.对部下培训开发为提高人员素质和留住人才1.对部门经理引领和检查2.培养年轻后备力量10%5%5%1.检查、落实、沟通2.指派人事部门制定培训计划 三、绩效管
7、理计划及评估表格的主要组成要素(1)被评估者信息。(2)评估者信息。(3)关键职责。(4)绩效管理计划及评估内容。(5)权重。(6)指标值的设定。(7)绩效评估周期。(8)能力发展计划。四、绩效管理计划制定的原则(1)价值驱动原则。(2)流程系统化原则。(3)与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。(4)突出重点原则。(5)可行性原则。(6)全员参与原则。(7)足够激励原则。(8)客观公正原则。(9)综合平衡原则。(10)职位特色原则。第二节绩效管理计划的制定流程 一、职位工作职责界定 职位工作职责界定,主要是通过工作分析的方法,对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果,用简练而准确的语
8、言进行书面描述。二、设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述,为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。三、设定工作目标 各级经理需要与被评估者沟通,结合公司发展战略、业务发展计划,针对被评估者的职位职责描述和工作性质,把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价,尽可能地相对量化和等级化,由此作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。四、分配权重 权重是绩效指标体系的重要组成部分,通过对每个被评估者所在职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析,确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程
9、度,赋予相应的权重,以达到考核的相对科学合理。权重确定的具体方法一般分为以下三个步骤:(1)分配关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重。(2)确定各项关键绩效指标的权重。(3)确定各项工作目标完成效果的权重。五、确定目标的指标值(一)关键绩效指标值的设计 指标值的确定,可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划,由公司提出引领性意见,各级经理和员工共同商讨认同,按各级管理权限分别审核确认。(二)工作目标完成效果评价级别的分类 第一级为未达到预期。第二级为达到预期。第三级为超出预期。六、指标检验 作为绩效管理计划制定结束前的关键一步,指标检验要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。七、制定能力发展计划 主管和员工在绩效管理计划制定中的职责
