1、第一章绩效管理系统第一节绩效管理新视野 一、绩效与绩效管理 绩效是指具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位,为完成和卓越完成所承担的职责总目标,所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。所谓绩效管理是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识,并在管理实践中创造机会,促进员工取得有效成果的过程。二、绩效管理的功能与作用 绩效管理具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配的功能。绩效管理应具有“引导性”、“回馈性”和“激励性”等作用。引导性：绩效管理的内容和标准应该是人所共知的,并且在绩效管理实施之前(比如说在一年的年初)很长时间就确定下来。回馈性：把绩效管理的结果具体
2、地回馈给员工本人,使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去,哪些方面应加以改善,提高工作的有效性。激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。三、正确认识绩效管理(一)传统的绩效管理观念(1)绩效管理等于绩效评估。(2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。(3)绩效管理是可做可不做的工作。(4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调工资上。(二)绩效管理新解 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”,即要通过管理,引领公司各级人员把注意力放在与企业战略方向一致并高度相关的目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”,即在目标方向正确的
3、条件下,努力追求,并实现最优秀的结果。对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与员工之间、员工与企业之间的关系,相互理解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地做事结合在一起,从方向与结果上全面把握,真正实现绩效管理的最终优化效果。因此,绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先定方向后评价结果,先理人后管责。绩效管理流程绩效管理系统的结构 四、绩效管理系统的侧重点 第一,它一方面关注全面系统管理,同时也关注系统中各个组成结构之间的衔接,所以在进行绩效管理时应做到以下几点:(1)关注管理过程中的变化,及时调整改善
4、;(2)寻求管理持续优化,而非一味重视评估结果;(3)重视对未来期望达成目标的关注与不断提升,而不是仅仅集中于现在的问题,也就是说应一切以目标为导向,努力寻找实现目标的新途径,而不是仅仅讨论问题本身。第二,绩效管理的根本目的在于公司与个人全面绩效的提升。为实现此目的,应做到:(1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高员工完成职责的素质与能力;(2)力求使主管与下属两个主体间对目标的认识达成一致。第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的意愿。(1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果就是让员工的这个感觉不断加强;(2)绩效管理的总报酬体现在大薪酬(包括职位薪资
5、、浮动奖金、福利与工作体验)方面,而不是仅仅是某一个方面。绩效管理系统四个关键管理阶段第二节绩效管理在整个人力资源管理中的地位 一、绩效管理的战略地位 人力资源管理系统是以绩效管理为核心的,它影响了人力资源管理其他模块(招聘计划、人员配置、职位描述、职位评估、激励政策)的设置原则和发展空间,在人力资源管理系统中起着承上启下的作用。人力资源管理系统与绩效管理的关系 二、绩效管理与人力资源管理关键技术的关系(1)针对绩效管理,工作分析(其成果形式是职位说明书)技术主要收集绩效管理所需要的三个方面的信息:职位资格、职位责任和职位标准。(2)针对绩效管理,职位评估主要从三大要素评价职位等级:职位责任大
6、小、责任范围、责任复杂程度。(3)针对绩效管理,薪酬管理体现了对员工绩效结果的回报。绩效管理与工作分析、职位评估、薪酬管理技术的结合 三、绩效管理与人员招聘和培训开发的关系(一)绩效管理与人员招聘的关系 在人员招聘的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评手段主要是针对人的“潜质”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力与行为风格特征。而绩效管理则更强调对人的“潜质”与“显质”的综合评价,侧重考察人们已经或将要表现出的绩效和关键行为,是对人的过去表现的评估和将来可能变化的指导。(二)绩效管理与培训开发的关系 绩效管理的主要目的是为了了解员工绩效实现过程中的优势与不足,进而鼓励其改进和提高
7、绩效,因此,对员工的培训开发是绩效管理过程中的重要工作。人力资源部门应根据各个部门绩效管理的结果和面谈结果,与各个业务部门一起设计整体的培训与开发计划,并辅导主管和员工共同实施。第三节绩效管理沟通流程 绩效管理沟通优化程序的设计,既符合循序渐进的逻辑,又符合关注员工、尊重员工的管理理念。在此构架中,沟通的主体是各级主管与下属员工,绩效管理指导部门(主要是人力资源部)提供全程支持。绩效管理沟通流的8个步骤 一、向部门和员工沟通目标与重点 由公司高层传达公司年度经营重点;绩效管理部门向所有主管与员工发出关于绩效评估与绩效计划的通知,通知应:说明绩效评估与绩效计划的目的及引领原则;提醒各级主管与员工
8、设定日期,包括对过去一年绩效评估的日期、新的一年公司及部门目标沟通日期、新的一年的绩效计划日期;说明具体的归档（为一式三份)与管理事宜(投诉程序等)。公司绩效管理沟通流程一 二、准备绩效评估与绩效计划 这一阶段,主要是由员工与主管准备过去一年的绩效评估(包括表格资料等)与下一年的绩效计划。绩效目标计划与评估表绩效目标计划执行表绩效评估 年度目标目标标准权重目标实现关键事件评估结果 绩效目标1:杰出 超越目标 实际目标 部分实现 未实现目标绩效目标2:杰出 超越目标 实际目标 部分实现 未实现目标绩效目标3:杰出 超越目标 实际目标 部分实现 未实现目标绩效目标4:杰出 超越目标 实际目标 部分
9、实现 未实现目标能力发展目标1:杰出 超越目标 实际目标 部分实现 未实现目标能力发展目标2:杰出 超越目标 实际目标 部分实现 未实现目标 三、主管与员工进行面谈 这一阶段,主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行面谈。四、员工制定实现下一年目标的具体行动计划 这一阶段,员工制定总的和分阶段实现目标的计划表;填写绩效目标计划与跟进情况的评审表。五、确定行动计划 这一阶段,直接主管与员工举行面谈,最后确定行动计划：(1)主管就目标行动计划与员工沟通。(2)员工优化(调整)自己的行动计划。(3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计划与评估表。六、对绩效评估与计划备案 这一阶段的主要工作是对绩效评估与计划进行备案：(1)员工、主管与人力资源部各保存一份上一年的员工绩效计划与评估表。(2)员工、主管与人力资源部各保存一份新一年的员工绩效计划与评估表。七、直接主管与员工举行阶段(季度等)跟进评审会谈 这一阶段,由人力资源部向所有主管与员工发出关于阶段跟进评审会谈的备忘录,通知应:提供阶段跟进评审会谈的引领原则,确定阶段跟进评审会谈的起始时间。八、年终评估 这一阶段,由直接主管与员工根据年初制定的绩效计划与评估表,进行年终评估：(1)直接主管与员工进行年终沟通;(2)回顾各个季度、月度绩效事例;(3)讨论最后评价结果;(4)准备下一年度绩效工作计划。
