1、第三章关键绩效指标的设定第一节绩效指标简介 一、关键绩效指标 关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI),是绩效管理中一直要追踪和执行的考核方向,它反映了个体/公司最关键绩效贡献的评价依据和指标。(一)关键绩效指标的定义和价值 关键绩效指标是用来衡量某职位员工工作业绩表现的尺度,是绩效合同的重要组成部分,我们可以从特点和价值方面分别理解。1.关键绩效指标的特点(1)基于对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正;(2)是有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数;(3)是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映;(4)是由高层领导沟通并被考核者认
2、同的,在组织横向和纵向保持一致性。2.关键绩效指标的价值(1)有力推动公司战略的执行,为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;(2)使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;(3)使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;(4)使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。(二)关键绩效指标的作用(1)具体来看,KPI有助于:根据公司的发展规划/目标计划来确定部门/个人的绩效目标;监测与绩效目标有关的运作过程;及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并回馈给相应部门/个人;形成绩效评价的基础和依据。(2)当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以:把个人和部门的目标与
3、公司整体的目标联系起来;对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引领正确的目标发展;集中测量公司所需要的行为;定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。(三)关键绩效指标设计的多元化渠道(四)关键绩效指标的细分指标分类界定考核目的策划细分指标举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量一个组织创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额息税前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量的指标衡量通过各种营运活动有效使用资源,推动战略目标完成的能力成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理安全率实际资本支出与预
4、算差异产量计划完成率科技创新贡献率公司类 实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、提升公司、人员竞争力的能力职位聘用、考核、培训与培养、薪酬福利员工总数培训覆盖率员工有效满意率(五)注意事项 1.选择效益类指标应考虑的问题 2.选择营运类指标应考虑的问题 3.选择公司类指标应考虑的问题 二、平衡计分法在绩效指标设定中的应用 平衡计分法从公司的战略目标出发,是一种新的战略型绩效管理系统和方法,关键是从四个重要方面财务管理、客户管理、质量流程管理、员工管理分别设定有助于达成战略目标的绩效管理指标,能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效,而且能够推动公司自觉去建立实
5、现战略目标的管理体系,在产品、流程、客户和市场等关键领域使公司获得突破性进展。平衡计分法最大的贡献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效,以有助于企业全面战略实现,有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。平衡计分法框架图(二)平衡计分法分析框架的细节表述 1.财务角度 财务考核指标 2.客户角度 与客户利益相关的指标 3.内部流程角度 销售流程与对应的指标 4.学习与发展角度 学习与发展类指标(三)平衡计分法使用中的掌控点(1)明确公司的结构性关键成功因素,把关键成功因素转变成关键绩效指标,并使关键绩效指标的选取在方向上与公司战略结构相结合;(2)明确关键绩效指标选取的目的,并在全公司
6、宣导;(3)设立大家认同的关键绩效指标的选定和考核流程;(4)在部门/分支机构、职位层面选定关键绩效指标;(5)建立各层面绩效管理、报告和审核的流程框架;(6)推动关键绩效指标的使用,以协助绩效管理方案的实施和优化;(7)对关键绩效指标进行不断精炼和改进,以保持其与公司发展的相关性。(四)如何运用平衡计分法(1)分析公司愿景战略的关键成功因素,并将这些因素在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面表达出来。(2)确保公司层面的每个关键绩效指标都有一个或多个部门负责,每个部门可能负责实现该绩效指标中不同的部分,也就是每个部门对公司战略目标提供的增值产出。(3)将各个部门的关键绩效指标最终落实到每
7、个职位与人员,这就是每个人员对公司的增值产出。第二节KPI设计的基本方法与流程 一、KPI设计的基本方法 目前常用的KPI设计方法是“鱼骨图”分析法,这个方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。“鱼骨图”分析法的主要步骤如下:(1)确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业务相互影响。(2)确定业务标准。定义成功的关键要素,找出满足业务重点所需的策略手段。(3)确定关键绩效指标,判断各项绩效标准是否能达到的实际要求。依据公司级的KPI逐步分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解、互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键绩效指标,并用定量或定性的指标确定下来。二、K
8、PI指标体系建立流程 KPI指标的提取,可以用“十字对焦、职责对应”一句话概括。但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。KPI指标提取总示意图 关键绩效指标的分解(一)分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。(1)企业高层确立公司的总体战略目标;(2)由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标,可用鱼骨图方式或思维导图法；(3)在企业的主要业务
9、流程与支持性子目标之间建立关联。战略目标分解的鱼骨图方式示例 战略目标与流程分解示例 确认流程目标示例流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求。公司目标要求(客户满意度高)产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时(三)确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过矩阵的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。确认业务流程与
10、职能部门联系示例：流程:新产品开发各职能部门在流程中所承担的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集可行性研究技术力量评估产品概念测试市场测试技术测试产品建议开发费用预算公司预研(四)部门级KPI的提取 在本环节中,要从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI。部门级KPI提取示例：关键绩效指标(KPI)维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品(开发)上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入(五)目标、流程、职能、
11、职位的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一。KPI进一步分解到职位示例：流程:新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题,确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研,制定市场策略市场占有率销售预测准确率市场开拓投入率降低率公司市场领先周期市场与客户研究成果市场占有率增长率销售预测准确率客户接受成功率提高率领先对手提前期制定出市场策略,引领市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售毛利率增长率销售收入月度增长幅度(六)设计KPI应注意的问题(1)彻底贯彻战略重点,保持一致性;(2)同上
12、级职位的指标在方向上既有一致的,也有不同的;(3)避免没有层级地重复考核同一项工作;(4)避免自己考核自己。三、设定评估标准 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”等问题。当我们界定了绩效指标后,设定绩效的评估标准就比较容易。对于数量化的绩效指标,设定的评估标准通常是一个范围,如果被评估者的绩效表现超过标准的上限,则表明被评估者做出了卓越绩效表现;反之,则需要改进。对于非数量化的绩效指标,设定绩效评估标准往往是从客户的角度出发,找出能够测量的尺度。(一)基本标准 基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过
13、努力都能够达到的水平。基本标准的作用在于判断被评估者的绩效是否能够满足基本水平的要求。(二)卓越标准 卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是被评估对象经过额外努力可以达到的绩效水平。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来。四、KPI的审核 KPI的审核主要可以从以下几个方面进行:(1)所衡量的工作产出是否为阶段性产品或最终产品?(2)KPI是否是可以被证明和观察的?(3)多个评估者对同一个KPI进行评估,结果是否能比较容易地取得一致?(4)这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?(5)是否从客户的角度来界定KPI?(6)跟进和监控这些KPI是否可以操作?(7)是否留下
14、超越标准的空间?第三节关键绩效指标实例 人力资源部经理的绩效指标指标类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值财务(15%)部门费用控制15%(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部绩效管理委员会70%文书、方案提交的准时率10%本期按时递交方案数/本期递交方案数年度人力资源部绩效管理委员会90%年度工作计划完成程度10%本期已完成工作数/本期计划完成工作数年度人力资源部绩效管理委员会90%文档完整率10%办公室的文档管理规范情况年度人力资源部绩效管理委员会90%公司关键员工保有率10%公司关键员工保有数/公司关键员工总数年度人力资源部绩效管理委员会90%客户(
15、20%)内部客户满意度10%公司各部门、分支机构的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部绩效管理委员会80%外部客户满意度10%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部绩效管理委员会80%员工、知识和创新(15%)部门员工满意度5%本部门员工对工作的满意程度指数:员工满意度调查问卷年度人力资源部绩效管理委员会80%公司关键员工的培养5%关键员工每年参加培训时数年度人力资源部绩效管理委员会40小时(年度人)个人能力提高和自我学习计划5%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部绩效管理委员会80%经营计划部经理的绩效指标指标类别指标名称
16、权重指标说明与计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值财务(25%)合同回款率15%按时到账金额/应到金额月度财务部绩效管理委员会95%部门费用控制10%费用按预算执行情况:(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部绩效管理委员会70%经营计划完成率10%计划的实现情况:本期已完成工作量/本期计划完成工作量年度经营计划部绩效管理委员会95%项目完成进度10%项目按计划完成进展情况:项目考核表是否按合同要求月度经营计划部绩效管理委员会90%供方名录、文档完整率5%文档管理的规范情况:内部审计报告年度经营计划部绩效管理委员会90%客户(20%)内部客户满意度10%公司各部门、分支机构的综合满
17、意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部绩效管理委员会80%外部客户满意度10%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度质保部绩效管理委员会80%员工、知识和创新(15%)部门员工满意度5%本部门员工对工作的满意程度指数:员工满意度调查问卷年度人力资源部绩效管理委员会80%部门关键员工的培养5%关键员工每年参加培训时数年度人力资源部绩效管理委员会40小时(年度人)个人能力提高和自我学习计划5%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部绩效管理委员会80%经营计划部副经理的绩效指标指标类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值财务(
18、25%)合同回款率15%按时到账金额/应到金额月度财务部总经理95%部门费用控制10%费用按预算执行情况:(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部总经理70%经营计划完成率10%计划的实现情况:本期已完成工作量/年初计划完成工作量年度直接主管95%项目完成进度10%项目按计划完成进展情况:项目考核表是否按合同要求月度直接主管90%决策评审差错率10%决策评审的准确程度年度直接主管90%客户(15%)内部客户满意度5%公司各部门、分支机构的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部直接主管80%外部客户满意度10%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度质保部直接主管80
19、%员工、知识和创新(15%)部门员工满意度5%本部门员工对工作的满意程度指数:员工满意度调查问卷年度人力资源部直接主管80%部门关键员工的培养5%关键员工每年参加培训时数年度人力资源部直接主管40小时(年度人)个人能力提高和自我学习计划5%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部直接主管80%经营计划部项目经理(原计划员)的绩效指标指标类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值财务(25%)合同回款率25%按时到账金额/应到金额月度财务部直接主管95%管理流程(45%)经营计划完成率10%计划的实现情况:本期已完成工作量/年初计划完成工作
20、量年度直接主管直接主管95%项目完成进度10%项目按计划完成进展情况:项目考核表是否按合同要求月度直接主管直接主管90%业务统计报表的完整率10%业务报表制作规范情况:内部审计报告季度直接主管直接主管95%统计数据上报的准时率10%数据是否按时上报:内部审计报告月度直接主管直接主管95%文档完整率5%文档管理的规范情况:内部审计报告年度直接主管直接主管90%客户(15%)内部客户满意度5%公司各部门、分支机构的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部 直接主管80%外部客户满意度10%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度质保部直接主管80%员工、知识和创新(15%)个人能力
21、提高和自我学习计划15%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部 直接主管80%财务部总经理的绩效指标指标类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频度 数据来源审阅部门 目标值财务(30%)成本管理15%成本控制计划完成程度:(实际成本水平-计划成本水平)/计划成本水平月度财务部绩效管理委员会约定值资金控制15%公司资金按预算执行情况:(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部绩效管理委员会70%报表提交的准时率10%报表是否按时提交:本期按时递交报表数/本期递交报表总数月度/季度/年度总经理绩效管理委员会90%计划完成程度10%计划的实现程度:本期计划
22、完成数/本期计划数年度总经理绩效管理委员会90%财务报告完整率5%报告管理的规范情况:实际完成文档/应该完成文档年度总经理绩效管理委员会95%财务管理流程的完整性5%管理制度的规范情况:内部审计报告年度总经理绩效管理委员会90%客户(15%)内部客户满意度10%公司各部门、分支机构的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部绩效管理委员会80%外部客户满意度5%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部绩效管理委员会80%员工、知识和创新(15%)部门员工满意度5%本部门员工对工作的满意程度指数:员工满意度调查问卷年度人力资源部绩效管理委员会80%部门关键员工的培养5%关
23、键员工每年参加培训时数年度人力资源部绩效管理委员会40小时(年度人)个人能力提高和自我学习计划5%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部绩效管理委员会80%财务部业务主管的绩效指标指标类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值财务(25%)费用管理10%费用按预算执行情况:(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部直接主管90%方案和建议的有效性10%方案和建议被采纳的情况:被采纳的方案和建议数/提出的方案和建议总数年度直接主管直接主管70%报表提交的准时率10%报表的是否按时提交:本期按时递交报表数/本期递交报表总数年度直接主
24、管直接主管80%费用、会计管理流程完整性10%是否按费用、会计管理的操作程序:内部审计报告年度直接主管直接主管95%报账审核差错率10%报账审核的准确程度:报账审核错误数/报账审核总数年度直接主管直接主管95%客户(10%)内部客户满意度5%公司各部门、分支机构的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部直接主管80%外部客户满意度5%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部直接主管80%员工、知识和创新(10%)个人能力提高和自我学习计划10%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部直接主管80%结构设计部经理的绩效指标指标类别指标名
25、称权重指标说明与计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值财务(20%)项目费用预算控制情况10%(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部绩效管理委员会5%部门费用控制10%费用按预算执行情况:(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部绩效管理委员会95%项目设计进度控制情况10%项目设计是否按时完成年度主管生产副总绩效管理委员会95%项目设计质量控制情况10%项目设计是否满足质量要求年度主管生产副总绩效管理委员会95%技术文件管理和归档完整率10%实际管理和实际归档的数量/应管理和应归档的数量年度主管生产副总绩效管理委员会98%以上部门关键员工流失率10%部门关键员工流失数/部
26、门关键员工总数年度人力资源部绩效管理委员会5%客户(15%)内部客户满意度10%公司各部门、分支机构的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部绩效管理委员会80%外部客户满意度5%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度质保部绩效管理委员会80%员工、知识和创新(15%)部门员工满意度5%本部门员工对工作的满意程度指数:员工满意度调查问卷年度人力资源部绩效管理委员会80%部门关键员工的培养5%关键员工每年参加培训时数年度人力资源部绩效管理委员会40小时(年度人)个人能力提高和自我学习计划5%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部绩效管理委员会
27、80%结构设计部副经理的绩效指标指标类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值财务(30%)项目费用预算控制情况15%(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部直接主管5%部门费用控制15%费用按预算执行情况:(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部直接主管80%外部客户满意度5%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度质保部直接主管80%员工、知识和创新(15%)部门员工满意度5%本部门员工对工作的满意程度指数:员工满意度调查问卷年度人力资源部直接主管80%部门关键员工的培养5%关键员工每年参加培训时数年度人力资源部直接主管40小时(年度人)个
28、人能力提高和自我学习计划5%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部直接主管80%结构设计部工程师的绩效指标指标类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频度数据来源 审阅部门目标值管理流程(65%)设计计划完成率20%本期已完成工作量/本期计划完成工作量年度直接主管 直接主管95%以上设计产品合格率20%设计合格的产品/所有设计产品年度直接主管 直接主管100%ISO 9001质量内审情况10%ISO 9001内审合格率年度直接主管 直接主管95%技术文件管理和归档完整率15%实际管理和实际归档的数量/应管理和应归档的数量年度直接主管 直接主管95%以上客户(2
29、0%)内部客户满意度10%公司各部门、分支机构的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部直接主管80%外部客户满意度10%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度质保部直接主管80%员工、知识和创新(15%)个人技能提高和自我学习计划15%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部直接主管80%设备设计部经理的绩效指标指标类别指标名称权重指标说明与计算方法考核频度数据来源审阅部门目标值财务(20%)项目费用预算控制情况10%(实际费用-预算费用)/预算费用100%月度财务部绩效管理委员会5%部门费用控制10%费用按预算执行情况:(实际费用-预算费
30、用)/预算费用100%月度财务部绩效管理委员会95%项目设计进度控制情况10%项目设计是否按时完成年度主管生产副总绩效管理委员会95%管理流程(50%)项目设计质量控制情况10%项目设计是否满足质量要求年度主管生产副总绩效管理委员会95%技术文件管理和归档完整率10%实际管理和实际归档的数量/应管理和应归档的数量年度主管生产副总绩效管理委员会98%以上部门关键员工流失率10%部门关键员工流失数/部门关键员工总数年度人力资源部绩效管理委员会5%客户(15%)内部客户满意度10%公司各部门、分支机构的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度人力资源部绩效管理委员会80%外部客户满意度5%外部客户的综合满意程度指数:客户满意度调查表年度质保部绩效管理委员会80%员工、知识和创新(15%)部门员工满意度5%本部门员工对工作的满意程度指数:员工满意度调查问卷年度人力资源部绩效管理委员会80%部门关键员工的培养5%关键员工每年参加培训时数年度人力资源部绩效管理委员会40小时(年度人)个人能力提高和自我学习计划5%计划的实现程度:本期已实现的学习项目/本期计划实现的学习项目年度人力资源部绩效管理委员会80%
