1、1*市电力局市电力局多种经营发展战略规划多种经营发展战略规划（纲要）（纲要）*市电力局多种经营处市电力局多种经营处企业组织与发展战略研究所企业组织与发展战略研究所2*市电力局多种经营发展战略规划市电力局多种经营发展战略规划结构框架结构框架第一部分：多经发展目标：战略定位、规划目标第一部分：多经发展目标：战略定位、规划目标第二部分：多经战略选择：业务选择、竞争优势第二部分：多经战略选择：业务选择、竞争优势第三部分：内部配套改革：走进市场、协调发展第三部分：内部配套改革：走进市场、协调发展第四部分：初步发展规划：重点业务、新兴产业第四部分：初步发展规划：重点业务、新兴产业第五部分：附件第五部分：附
2、件有关方案设计有关方案设计3第一部分第一部分 发展战略定位和目标发展战略定位和目标1 1 多经概况多经概况2 2 业务状况业务状况3 3 根本使命根本使命4 4 经营理念经营理念5 5 战略定位战略定位6 6 战略活动战略活动4多经概况多经概况*市电力局多种经营经过近10年的发展，在上级部门和市电力局的正确领导下，在各企业和全体员工的共同努力下，实现了从安置型、福利型、作坊式企业向电力资产型、规模效益型、产业化、集团化的转变，取得了很大的成就。到1999年资产达到22亿，实现营业收入19亿，利润1.48亿的良好经营业绩。在全国同级电力局中，取得收入第三名，利润第一名的优异业绩。近几年来，电力局
3、多经系统以“内部挖潜、外部拓展；规范管理、促进发展”为主线不断深化改革，在行业外部市场开拓、多元产业结构优化、内部管理体制规范和运行机制完善等方面取得了可喜的进步，真正发展成为电力行业“三大支柱”之一。随着电力体制改革的深化，“四个分开”的逐步推进，杭州市电力局多经系统作为行业的领头者之一，有条件且应该在转换观念、深化改革方面走在同行的前列。5业务状况：现有业务业务状况：现有业务(1)作为电力行业三大支柱之一的电力多经，现从事的业务主要围绕电力系统主业而展开的辅助业务。*电力局多经系统，已经形成了“电力设备制造和采购电力工程设计施工电力安装电力系统内部服务”一条龙的业务体系。其中10KV及以下
4、电压等级的电力工程设计、施工和安装；电缆线路施工安装；电气设备生产制造；35KV及以下变配电工程的设计、安装；电力设备器材经销等业务成为*市电力局多经系统的基础产业，已具备了一定的经营实力和竞争能力。此外，多经系统还不断拓展基础产业之外的经营业务，在电力广告；35KV以上输变电工程建设、送电线路施工；城市道路和桥梁照明工程施工、检修和日常维护；电网调度通讯和自动化工程设计、施工、安装；用户电度表装接和低压接线户改造等方面，也有一定的技术能力和基础。6*电力广告公司*电力生活服务公司*电力汽车修配公司电力四季服装城业务状况业务状况:现有业务现有业务(2)业业务务主主线线电力设备采购和制造:*电力
5、 物资公司*电力 设备制造 公司电力工程设计施工:电力建设分公司 高压工程分公司 电气承装公司 电缆工程分公司 城南安装分公司 城北安装分公司电力设备安装(终端服务):变电工程分公司 调度通讯分公司 实业分公司 照明工程分公司线线外外业业务务7根本使命根本使命总体使命表述总体使命表述 以电力设备制造和采购、电力工程设计施工和安装，以及相关电 力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为用户创造 价值的产品或服务，参与全面市场竞争，为股东和员工创造利益，并树立企业品牌，实现自身的持续发展，同时为电力主业提供支 持，实现主业和辅业的相互促进和协调发展。企业价值定位企业价值定位 为用户创造价值，
6、为股东创造利益 为主业安置员工，为自身寻求发展 树立企业形象，创造企业品牌 立足电力行业，多元协调发展奋斗目标奋斗目标 近期：到2003年实现营业收入19亿（每年递增20%），利润2亿；中期：到2005年实现营业收入24亿，实现利润3亿。8时间阶段期末经营总收入利润总额来自外部市场的利润比例-2003年19亿，其中外部市场收入争取达到30-40%2亿30%-2005年24亿，其中外部市场收入争取达到50-60%3亿45-50%根据省公司的目标，十五期末经营总收入达到120亿，其中来自外部市场占50%；实现利润7亿，来自外部市场占45%。由于*市电力局现在的经济指标占全省的1/5。由此推算。进程
7、目标分解进程目标分解9企业定位企业定位 以电力为主导、发展多种产业 提高科技含量、全面进入市场 实现两个效益、实现协调发展 经济效益主导，兼顾安置效益 做强基础产业，培育新增长点 多种产业并举，协调整合发展指导思想：三十六字方针指导思想：三十六字方针经营定位经营定位 以经济效益为中心，分层次发展规模效益型、专业 化协作型、安置就业型等不同规模和功能定位的企 业，建立明晰的资本纽带关系和法人治理结构。10经营理念经营理念集团化发展：集团化发展：在公司核心竞争能力、业务发展方向和协调发展、投资融资决策、综合管理平衡等战略性决策上，由 集团公司统一规划和协调，而在战术性行动和管理 行为上由各企业在集
8、团化战略指导下自行决策实施。专业化协作：专业化协作：各下属企业之间协同作战，资源和优势互补，包括 管理能力互补、企业资源互补、市场互补等，通过 产业链联结企业活动，谋求共同发展。企业化运作企业化运作：集团内部企业为独立二级法人，或利润中心，下属 企业对自己的经营绩效负责，根据企业法人治理结 构的建立和完善，使专业型企业走向真正的企业化 运作，实行绩效和利益分配的全面挂钩。资本化经营：资本化经营：集团公司作为投资者身份对企业参与管理，按照资 本经营的要求对企业加以控制，并决定业务的取舍 和资金投向。11地位定位地位定位 是电力局改革和发展战略的重要组成部分；是全局持续 发展的重要支柱；是保持职工
9、队伍稳定的重要前提。战略步骤战略步骤 在强化内部管理，提高技术含量的基础上，全面进入市场，培育持续竞争能力，用3年左右时间基本完成现代企业制 度改造；到2005年以资本为纽带的方式理顺与主业的关系，把多经企业改造成为市场化的法人实体和竞争主体。到2003年完成现代企业制度改造，到2005年走上以市 场化法人实体参与市场竞争的健康发展轨道；到2003年培育多元产业的雏形，2005年多元结构基本 形成，新经济增长点快速成长；到2003年来自外部市场的收入比重达到30-40%，到 2005年形成内部市场和外部市场两条腿走路的格局.12战略性活动战略性活动企业文化建设企业文化建设：企业要内强素质外塑形
10、象，全面进入市场，转变 观念是前提。如何让每位员工有危机意识？如何 变革“大锅饭”、“平均主义”意识？这些战略 性任务的解决过程也就是企业文化优化过程。经营机制变革经营机制变革：转变经营机制“宜早不宜晚”，如何转换机制 要有条件，但更需要勇气和创新精神、开拓意 识，要有做行业先行者的战略意识。内部管理深化内部管理深化：制度建设如何系统化、如何完善，如何内部挖 潜，如何完善考核激励制度等是企业必需举措人才引培先导人才引培先导：如何在人数控制和人员流动之间取得平衡？如何 从战略角度重视人才的引进和培养，以培育一支 既满足新业务开拓，又满足老业务扩张需要？基础业务强化：基础业务强化：如何做强做大基础
11、业务？如何树立企业品牌？如 何通过基础业务之间良性互动提升竞争优势？13第二部分第二部分 多经战略选择多经战略选择1 1 内部条件分析内部条件分析2 2 外部条件分析外部条件分析3 3 核心能力确立核心能力确立4 4 业务选择定位业务选择定位5 5 现有业务重组现有业务重组6 6 新兴业务开拓新兴业务开拓7 7 战略协同整合战略协同整合14内部有利条件内部有利条件资源条件资源条件产业基础：依靠主业，培育了一批多经企业，且具一定竞争基础资本基础：完成了资本的原始积累，具备一定规模和资金实力人员基础：内部人员比较精干，劳动生产率在同行中领先技术基础：积累了丰富的技术经验，在基础产业（电力设备制造
12、业）领域有一定的技术人才优势信用基础：电力行业有良好的企业信誉和资产信用市场条件市场条件 在一定时期内可以进一步依托现有条件，利用主业市场 了解市场需求特点和市场变化情况，有一定的市场营销基础，各个多经产业已经面向市场，或正在走向市场管理条件管理条件 内部管理较兄弟单位规范，效益处于全国同行前列 15内部制约因素内部制约因素(1)(1)观念转变滞后观念转变滞后：由于垄断行业的影响，员工长期以来危机意识不强，员工的开拓意识严重滞后。观念障碍将成为企业改 革的首要问题内部制约的根本点。机制不够灵活机制不够灵活：由于体制的问题，企业缺乏足够的动力和压力去变革 机制，在这样的条件下只能自己给自己加压，
13、必须花 大力气去变革机制机制变革是改革的突破点。激励机制不足激励机制不足：员工干和不干一个样，干多干少一个样；分配中的平 均主义严重；分配方式单一；相当部分员工缺乏主动 性、创造性和开拓性地工作的动力。人事自主不够人事自主不够：由于多经企业的人事同样要全局统一安排，出现企业 “想要的人要不到，不想要的人都进来”的现象；而且 员工能进不能出;能上不能下制约了企业的人员结构调 整。总体而言，企业人员素质不够高；人员结构老化 现象依然存在。16内部制约因素（内部制约因素（2 2）人力资源缺乏：人力资源缺乏：电力行业（包括辅业）是技术密集型、资金密集型企业，人力资源是企业发展的宝贵财富，由于人才引进机
14、制的 不合理，导致适应现代高新技术发展需要的管理人才、商务人才、金融人才、技术人才缺乏，制约了企业新经济 增长点的培育。优势产业不明：优势产业不明：现多经产业内部由于依靠主业，基本有较好的经济效益，但放市场上看，优势产业到底是什么？优势技术到底有哪 些？竞争优势究竟在什么地方？这些问题是不明确的。假 设电力设备制造业放在完全竞争的市场中去，还能不能生 存？这个问题还没有引起足够的重视。生产成本偏高：生产成本偏高：由于内部成本管理和控制（包括人员成本）困难，且内部 管理经验和手段不足，同时企业缺乏压力，生产成本偏高，导致产品竞争力不足。17 管理体制不顺：管理体制不顺：主辅混杂；职能部门设置尚不
15、能完全适应市场竞争的需 要；管理基础薄弱，规章不全，监督不力，资产、劳资 和经营方面有不规范现象。同时，由于电力行业体制的 影响，也制约内部管理机制的优化。资质低装备差：资质低装备差：对于施工安装企业，由于省电控制严，资质较低，制约 了市场竞争力的提高；同时，由于行业保护，施工企业 的装备更新没有得到重视，现代化手段运用滞后。产业结构单一：产业结构单一：现多经内部产业层次不高，同时企业之间关系没有完全 理顺，产业间基本各自为政，没有充分发挥规模优势，企业之间尚没有形成良性互动机制。缺乏品牌产品：缺乏品牌产品：由于多经企业的产品技术含量不够高，产品质量欠佳，缺乏名牌产品或特色产品，参与市场竞争的
16、能力受到制 约。内部制约因素（内部制约因素（3）18 外部因素分析外部因素分析有利条件有利条件 电力行业在一定时期内，仍将是国家基础建设的重要投 资领域，两网改造将进一步进行。不利条件不利条件 电力体制改革势在必行。“四个分开”必将实施；电力系统外部同行企业改革不断深入，将日益构成对系 统内部企业的威胁；随着电力市场的日渐断饱和，市场空间日益缩小；其他省市（如山东省）电力体制改革的深入，多经的发 展构成未来的挑战结论精要结论精要 强化危机意识，推行危机管理 积极行动代替等待观望，培育先发优势19核心能力确立核心能力确立核心能力是杭州市电力局多种经营发展的根本性能力，是多经产业实现持续、稳定发展
17、的内在条件，没有核心能力，当主辅分开后，企业很可能会丧失所有优势或大打折扣。多经企业经过近10年发展所积累的技术和经验优势，是十五期间竞争优 势的源泉。把技术优势转化为品牌优势，其途径是所有活动实现真正的顾客价值导向。以上两点，现在还不构成核心能力，但应该是企业在十五期间必须着力培养的两个能力，使之转化为持续竞争优势。因为：由于其他地区同行企业也具体了同样的技术和经验，如果真正市场化，没 有了地方主业保护，这种优势也会失去，因此，当务之急是如何做得比 别人更好。暂时的“做得比别人好”是不能带来持续竞争能力的，根本上取决于企 业的经营活动是否能满足用户的价值需要。注：核心能力指与其他同行相比或与
18、竞争对手相比，本企业所拥有的、不可模仿 的、独特的能力和资源。它是企业取得持续竞争优势的基础。20核心能力确立（续）核心能力确立（续）用户需要什么用户需要什么 质量做得比别人好（可靠性和安全性）速度做得比别人快（高效性）价格做得比别人便宜（价廉物美）创新为用户设计（以为用户服务的理念，为用户 设计最佳方案，提供用户所需要的服务）企业如何提供企业如何提供 提升资质：练好内功，争取更高资质 树立品牌：一流的质量，一流的服务 创造好口碑：转变用户对电力系统企业的负面认知根本实现途径根本实现途径 全心全意为用户服务，为用户排忧解难。21业务选择定位业务选择定位 对以下几类业务，建议不作为业务选择的对象
19、：对以下几类业务，建议不作为业务选择的对象：既无集团现有优势可以依托，又不能在进入后通过引进人才、技术开发、市场开拓等迅速培育出自有核心竞争优势的业务。进入障碍低，难以形成规模优势，他人容易构成竞争威胁的 业务。做大做强后，会与集团现有优势发生严重冲突或与集团长期 发展产业定位不符的业务。已开展的业务，难以在区域内形成竞争优势，并在市场份额 上具有一定影响力，或不作为集团支柱产业培育，只作为短 期获利业务存在，为集团提供规模支撑的业务。为集团内部配套、资源共享、战略柔性，从而有助于改善集 团整体运行效率，增强核心业务竞争力的业务，可作例外处 理，但也必须保证有合理的投资回报。22业务选择定位（
20、续）业务选择定位（续）核心业务核心业务有良好技术优势和市场基础的电力设备制造业务、电力基建安装业务和电力物资供应业务。这些业务与电力主业关联性较强，有一定的竞争能力。非核心业务非核心业务关联度不强，市场空间有限，又不能作为以后支柱产业培育的业务。包括广告公司、电力服装市场、电力汽车修配厂、电力生活服务公司、电力培训中心等。23业务选择定位（续）业务选择定位（续）发展重点发展重点 对于电力设备制造业务，重点突破应在于市场的开发和营销网 络的建立，创造产品的品牌，通过提供个性化的服务提升用户 的忠诚，培养回头客和引荐者。对于电力基建安装业务，重点突破在于提供高质量、个性化的 服务，以“为你设计、为
21、你着想”的理念培育顾客的忠诚度；提高企业资质，树立企业品牌。对于电力物质供应业务，重点突破在于提供价格合理、供货及 时、质量可靠的产品。同时，进入其他物资供应领域。业务选择和定位要综合考虑多经系统的整体发展战略，重点在 于构筑市场平台，建立市场营销网络体系；创立企业品牌。培育新的经济增长点，使其在5年内成为重要的利润基础。24现有业务重组现有业务重组指导思想指导思想 专业精深：围绕电力建设做强、做深、做大核心业务 业务互动：各专业相互促进、优势互补、协调发展 业务开拓：根据未来产业发展特点，结合自身优势，培育新 的经济增长点重组思路重组思路以业务流程为主线，以实现业务互动发展为原则，以业务关联
22、程度大小为标准，以资源共享为基础，以提升整体竞争能力为目标，构建新的产业组织，提升规模优势，实现协调发展。依据这样的思路，建议把现集团公司下属的企业重组为5家企业，对于新兴产业，如果与现有业务关联程度不高，则可以单独设立企业。25第一类：重点发展业务第一类：重点发展业务 该领域内的产品有较好的市场前途，符合企业的业务主题和技术发展 方向，而且企业已有一定的竞争基础。如电力制造、电缆工程、电气 承装、调度通讯、有前途的新增长点等。第二类：适度发展业务第二类：适度发展业务 该领域内的产品有一定的市场空间，也符合企业业务主题，企业有一 定竞争基础，但市场空间难以有大的突破，企业也没有大的竞争优势。如
23、城南城北安装公司、电力广告、电力物资、电力建设、高压工程、变 电工程等。第三类：维持现状业务第三类：维持现状业务 该领域产品市场空间有限，而且本局范围内市场相对稳定，或不属于 企业核心业务，技术含量也不高。如照明工程、实业等第四类：剥离或逐步退出业务第四类：剥离或逐步退出业务 与业务主题无关，无前途业务，如汽车修配、电力能源、生活服务、四季服装城等。业务重组类型业务重组类型26 业务重组方案业务重组方案指导思想：指导思想：以资源整合、管理整合和市场整合，实现产业互动，发挥规模经济效应，培育产业竞争优势。电力工程建设股份公司：电力工程建设股份公司：重组业务围绕35KV及以上基础建设的输变 电工程
24、设计、施工和安装，该公司业务不直接面向终端用户，直接为主业服务。重组企业：电力建设分公司、电缆工程分公司、高压工程分 公司、调度通讯分公司电力电气安装股份公司：电力电气安装股份公司：重组业务围绕35KV以下的、直接面向 终端用户的电力电气安装项目，直接为终端用户服务。重组企业：城南城北安装公司、实业分公司、电气承装公司电力物资股份公司：电力物资股份公司：从事电力物资采购外，还负责多经企业所需 原材料的采购供应，通过集团采购降低原材料成本。重组企业：以原物资公司为基础，整合电力能源发展公司 27电力设备制造公司：电力设备制造公司：在从事现有业务的基础上，新开发的设备制造业 务都整合到该公司。电力
25、广告公司：电力广告公司：在从事现有业务范围的基础上，适当扩大业务范围 电力实业发展公司：电力实业发展公司：在业务主线之外的其他业务。重组企业：电力修配厂、电力生活服务公司、电力四季服装城 几点重要说明：几点重要说明：特别要强调的是，业务重组不是简单的权力集中，而是资源的整合，不能因为业务重组而影响原企业的积极性。通讯调度业务建议在自动化工程方面作为新的经济增长点加以培育，2003年之前放在电力工程建设股份有限公司里面，到2005年（或条 件成熟后），可以单独成立股份公司，成为独立二级法人。电力实业发展公司中，电力广告公司作为主体；电力修配厂逐步退 出；电力生活服务公司、电力四季服装城可采取维持
26、策略。以上重组后公司的名称仅作为参考，具体由集团公司讨论决定 业务重组方案（续）业务重组方案（续）28根据业务选择定位的要求，新增长点的培育应考虑能否利用现有资源；能否使多经产业协调促进；能否进一步提升整个多经产业核心能力；是否会因为新业务的发展而影响原有业务持续竞争优势的培育和提升。具体新业务选择建议具体新业务选择建议 围绕现在业务主线，选择有技术含量和市场前景的产业，如电 力自动化；高技术电力设备制造项目等；围绕主业，结合主业技术发展趋势，选择有特色的信息产业。如电力信息网络等；利用现有资金优势，抓住外部发展机遇的新兴产业，如金融业、银行业、教育产业，以参股的形式向外投资。以资本运作的方式
27、，新兴业务开拓新兴业务开拓29 战略协调整合战略协调整合资源整合资源整合资金资源品牌资源人力资源管理整合管理整合流程整合文化整合制度整合客户整合市场整合市场整合渠道整合服务整合专业化协专业化协作和协调作和协调整合整合30 战略协调整合战略协调整合战略整合战略整合资源整合：资金资源、人力资源和品牌资源整合。发挥集团化优势，实现专业化业务之间的战略伙伴关系管理整合：通过业务流程重组，实现专业化协作业务之间有机联结，在价值活动、管理制度、激励机制、文化建设等方面互补提高市场整合市场整合:构筑营销网络平台，由此平台，以比竞争者更好的质量、价格、服务和创新为客户提供有价值的产品或服务31资源整合资源整合
28、资金资源整合资金资源整合：集团公司作为投资中心，以资本运作方式参与管理，可以发挥资金规模优势效益；相关专业业务重组，可 以发挥紧相关业务的资金合理配置，并有一定能力加 强研究开发经费投入、扩大再生产投入、高技术产品 创新投入；为集团公司和专业化公司培育新经济增长 点创造条件。更重要的是可以实现资质资源共享，共 同提高资质水平。人力资源整合：人力资源整合：重组后专业公司内部人力资源相对集中，可以实现电 力设计、施工、安装等施工队伍的统一调配；由于多 个产业组合可以解决淡旺季工程任务的合理安排；有 利于对人力资源引进和开发作统一规划；有利于集中 力量从事新品开发。品牌资源整合：品牌资源整合：在利用
29、电力局信誉的基础上，建立共同的品牌。由于 相关专业人员集中，可以提高企业的整体力量，降低 风险，同时可以培育统一品牌，以更低的投入产生更 大的无形资产价值。一旦形成品牌，可以实现共享。32管理整合管理整合流程整合流程整合：集团化发展必须遵循战略集中，战术分散的原则，通过授权来 保持管理的简洁、高效，通过信息控制来实现快速相应以及风 险监控。根据业务流程主线重组企业，为集团更大的放权创造 条件，通过公司内部不同业务之间可以相互协调，实现对市场 的快速响应。在承接业务时可以“打包”，前后业务有机联结。文化整合：文化整合：多经企业之间文化有差距，集团化发展过程中太多的子文化不 利于企业文化系统的建立
30、。通过企业文化价值观的整合，有利 于文化的潜移默化，公司应通过文化创新，改变员工的观念，改变员工的行为规范和模式，形成不断学习，培养危机意识，并倡导一种干中学、学到老的终身学习氛围。制度整合：制度整合：企业制度建设是一个系统工程，必须改变由集团公司甚至电力 局为下属企业制定制度的做法，要各专业公司之间相互学习，共同完善企业内部管理制度，取长补短，克服惰性。制度建设 作为企业文化建设的反映，通过制度整合，有利于企业文化的 建立和完善；有利于员工认识的统一。33市场整合市场整合客户整合客户整合：从电力业务流程看，客户可分为两类，一类是中间客户（主要 是电力主业）；一类是终端客户（主要是企事业单位和
31、个体用 户）。对这两类客户要识别的价值需求，建立客户需求信息档 案为各个业务提供信息支持，根据客户的要求提供相应的产品 或服务。客户整合，一方面有利于识别同一客户的各种需求，为企业“打包”服务营销提供基础；另一方面，可以实现客户 资源共享，以系统化服务赢得市场。渠道整合：渠道整合：产品营销渠道是企业宝贵的资源，现各个企业已有一定的渠道 开拓和积累，通过渠道共享可以形成销售网络平台，实现关系 资源共享。在销售过程中可以统一运输，共同协调，降低运输 成本和管理成本，减少整体销售费用，同时为客户提供便捷、可靠、超值的服务。服务整合：服务整合：除了销售过程中的服务整合外，在售后服务方面也可以实现整 合
32、。随着市场的不断开发，为客户提供它们最需要的服务是未 来竞争的焦点，服务整合一方面为客户提供系统化服务，同时 企业内部由于服务整合可以大大降低服务成本。34第三部分第三部分 内部配套改革内部配套改革1 1 总体进程规划总体进程规划2 2 业务发展措施业务发展措施3 3 新增长点培育新增长点培育4 4 体制机制改革体制机制改革5 5 企业文化建设企业文化建设6 6 激励体系完善激励体系完善7 7 人力资源管理人力资源管理35到2003年以重点突破、分层推进的原则，初步形成以资本为纽带、以资本经营管理为中心的格局 到2005年基本建立多种 经营系统实现以资本为 纽带，以资产经营管理 为中心的新体系
33、 用工制度：集团公司有 自主用工权 激励制度：集团公司形 成自主独立的激励体系 市场化程度：集团公司 能基本形成“四自”市 场主体和法人实体 集团公司为一级法人，内 部企业为利润中心目目标标落落实实措措施施 用工制度：多经企业有 自主用工权 激励制度：多经企业形 成自主独立的激励体系 市场化程度：多经企业 成为真正的“四自”市场主体和法人实体 内部企业为独立运行的二 级法人，甚至独立法人 进程目标分解进程目标分解36业务重组进程业务重组进程时间时间-2002-2002年年-2003-2003年年-2005-2005年年业务业务重组重组进程进程以电力设备制造公司和电力实业发展公司为试点，前者提升
34、作为重要基础产业，进行现代企业制度改造，提高技术含量；后者逐步剥离，成为半紧密层企业产业产业结构结构调整调整打好基础，做好合理产业布局，选择试点调整产业结构，并规划好新经济增长点的选择和培育策略根据产业结构调整规划，分层推进，形成重点发展业务、适度发展业务、维持现状业务相互组合的产业格局重点产业(包括基础产业和新兴产业)具有国内一流水平；形成产业优势互补，结构合理的集团化发展框架根据试点结果,初步形成五-六个下属公司的集团化企业模式,能初步按照集团公司以资本经营方式参与下属企业管理的经营模式以集团公司是利润中心、投资中心、研究开发中心和人力资源中心，下属5-6家企业为利润中心的管理模式；实现业
35、务的基本整合，发挥规模优势37 业务重组进程业务重组进程现有业务现有业务调整后业务调整后业务调整后公司调整后公司适适度度发发展展业业务务基基础础业业务务重重点点业业务务 电力设备制造 电气承装 电缆工程 调度通讯 新兴业务 电力建设分公司 高压工程分公司 变电工程分公司 调度通讯分公司 照明工程分公司 实业分公司 电力广告公司 电力汽车修配厂 其他 城南城北安装公司 电力广告公司 电力物资公司 电力建设公司 高压工程变电工程 城南安装分公司 城北安装分公司 电缆工程分公司 电力设备制造公司 电气承装公司 电力物资公司非非基基础础产产业业其其他他 照明工程 实业公司 线外业务 电力设备制造公司
36、电力工程建设公司 电力电气安装公司 电力物资公司 电力广告公司 电力实业发展公司 新增长点公司38业务发展的核心问题业务发展的核心问题 围绕企业发展战略，对核心业务要“送一程、推一把”。“送一程”即利用 与主业紧密结合的有利条件，对未来重点业务给予政策扶植，加大研究开发 经费的投入力度，在政策和自主权方面给予更大的灵活性，“推一把”即尽 快把重点业务推向市场，优先发展成为市场主体。把技术平台和市场网络平台的构筑，作为业务发展的重点。技术平台包括电 力设备制造技术的开发、电力网络自动化技术的开发，和电力工程施工资质 的提高。市场网络平台包括可共享的市场营销网络的开发，客户资源的开发和客户信息系统
37、的建立和完善。要不断开发外部市场，关键 在于为客户提供高质量、合理价格、及时交货的服务，通过为客户着想、为 客户设计的经营策略，赢得顾客。每个重组后的企业既要开发各自的客户源，同时，要注重企业之间的信息交流。各个企业要培育其核心竞争能力，同时，集团公司（多经企业体系）也要构 筑共同的竞争资源，包括企业文化建设、企业品牌建立、人力资源开发等。集团公司和专业化企业之间相互协调。集团公司注重产业协调、资源配置，建立共有资源；专业化企业则培育各自领域的竞争优势；管理过程实行战 略集中，战术分散的策略。39 选准新产业选准新产业 根据业务选择定位的原则，可以从技术、资金、人才、市场等 方面具体分析。有市
38、场和资金，没有技术和人才，60%失败概率；有技术和资金，没有市场和人才，80%的失败概率。建议：(1)从电力行业内部挖掘新产业，从前向、后向一体化、或从传统 技术和新技术结合的层面，选择新的产业，是第一选择。(2)电力行业外延扩展，发展其他相关产业，如与电力相联系的信 息产业，如电力信息网络，这是第二选择。(3)利用资金优势，抓住外部发展机遇的新兴产业，如金融和银行 业、教育 产业，这是第三选择。选择进入方式选择进入方式 建议：对于第一选择，可以各多经产业内部培育，加强技术创新，加强 人才引进和开发，提高产品技术含量，实现产业延伸；对于第二选择，可以自己创办公司，利用现有资源，如电力自动 化产
39、业基础，电网资源，开发信息产业；对于第三选择，可以采取兼并、收购的形式，或者投资入股的形 式，如对于银行业，可以利用民间银行发展的机会投资参股；对于金融业，可以委托有关的金融；对于教育产业可以投资控 股等。新增长点培育新增长点培育40体制改革体制改革 尽快建立和完善现代企业制度，使多经企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的市场经济主体。具体做法上，逐步推进资产分开、经济分开、管理分开、用工分开、主辅分开、两权分离。以资产为纽带参与控制和管理，可以由工会持股（控股、参股），工会主 席作为集体股份的代表；另外，国有股份由电力局委派股东代表，按照 企业法建立和健全法人治理结构。（这一点集团
40、可以协商解决）在主辅分开过程中，为了保证职工收入平均水平不下降，主业和职工持股 会以控股的方式参与红利分配，能够保证主业职工的收入水平。但对于辅 业职工，则根据经营情况，可以低于或高于主业职工的收入水平。辅业应 该而且必须承担风险。机制变革机制变革 机制变革的前提是观念的变革；观念变革的切入点应强调危机管理。以动力机制、约束机制、内部管理机制三位一体，作为机制变革的重点。分配权（激励机制）、用人权、内部管理和战术决策权作为机制变革的 突破点体制机制改革体制机制改革41企业文化建设企业文化建设灌输危机意识灌输危机意识树立市场观念树立市场观念打破平均主义打破平均主义明确企业价值明确企业价值抛弃老大
41、意识抛弃老大意识外塑企业形象外塑企业形象重视企业文化重视企业文化客户价值创造客户价值创造实现永续发展实现永续发展 向员工大力灌输企 业所面临的危机 组织有关讲座给员 工以市场意识教育 以分配制度改革为 切入点，强力推行 激励政策 编制企业文化手册，作为新老员工学习 培训的教材文化文化建设建设目标目标具体具体做法做法 通过内部报刊媒体，有意识地增加领导 对真诚为客户服务 的员工和行为的关 注和表扬的事例；开展内部大讨论，针对外部客户和老 百姓的负面议论，查问题，提对策；内部宣传企业使命 和宗旨，潜移默化 地让员工认知企业 价值不断向员工灌输“客 户需要什么”这个根 本问题，转变其观念；在企业文化
42、理念阐述 过程要不断提升全体 员工对内外客户价值 创造的重视程度，增 强为客户服务意识，改善各个企业对于为 客户服务的水平；对于全心全意为客户 服务的行为给予表扬 和奖励42文化误区文化误区新文化意识新文化意识等待主义等待主义：上面没有政策，下面不知道如何做。安逸主义安逸主义：做得越多，越易出问题，做多了得不到表扬，更不要说奖励；还因易失误而受到批评。平均主义平均主义：领导与员工拿的差不多；企业领导拿红包，该领导必须给下属发红包关系主义关系主义：员工队伍稳定，严格控制进来，轻易不会出去。依赖主义依赖主义：本企业能造的不外购，本企业能做的不外委。走出企业文化误区走出企业文化误区主动出击：主动出击
43、：别人没动我先动，争取主动权，中国的改革本来就是从下而上的。创新意识创新意识：创新不可避免失败，无功便是过，开拓意识应是人员考核的重要指标。拉开档次拉开档次：知识和管理更创造价值，倡导凭本事获取报酬，同时要有风险意识。唯才是用唯才是用：员工能进能出，能上能下，要有合理流动，不能一锅死水。竞争意识竞争意识：鼓励企业去争取外部市场，外部市场占有率是衡量企业竞争力的关键。43激励机制的建立和完善，前提的解决好主业和辅业之间的人员调配问题，要打现员工的安逸心态、平均主义观念，必须以改革的勇气，实现岗位的编制和定岗定编。在作好危机教育的前提下，让员工自行选择岗位。具体分两步走。第一步：确定好主业岗位编制
44、工作和岗位标准设定；运用民主集中制原则，解决好主业人员配备。第二步：确定好辅业岗位编制工作，确定各个企业的人员配置需要，让员工自 主选择和统一调配相结合的方式上岗，解决好辅业的人员配备。第三步：对于将到退休年龄，或部分老职工，可以提前退养，同时在养老金、退休金方面给予照顾。对于那些不愿意上岗的员工，可以自行寻找出 路或解聘（一般来说不愿意上岗的员工肯定不多），公司给予一次性 补贴。解决好主业和辅业之间人员配备问题后，把多经专业企业内部的用人权还给下属企业，由集团公司制定相应的政策，由各企业自行建立“能进能出”的用人机制。对于人才的引进，可以由各企业自主提出计划，报集团公司统一招聘；或者由各企业
45、自行引进人才，报集团公司备案。用人制度用人制度44设计理念设计理念 技术、知识和管理是创造价值的重要源泉，它们理应和一般劳动、资本等要 素结合，成为考核分配的重要参数 考核不仅要关心如何激励先进，鞭策后进，更要关注如何促使团队合作 推行股份、期权制度，逐步实行骨干人员持股的政策，从制度上促使他们 关注企业的长期发展 重视对外部客户忠诚度考核，引入外部客户对于企业经营情况的评价信息，使考核时刻关注企业外部客户的需求具体办法具体办法 考核时把外部客户创造和内部(主业自身)服务分别对待，增加外部市场占有 率、外部销售收入和外部获取利润的考核权重，鼓励企业向外部市场开拓 根据按劳分配、按效分配、按知分
46、配、按资分配相结合制定相应的考核办 法和分配政策，并且向技术、知识和管理要素倾斜 建立客户信息反馈机制，根据老客户重复购买、老客户带新客户购买，以及 市场信息提供情况，来考核对外部客户的服务水平 对于各企业总经理，重点考核企业的净利润、报酬率和现金流这三个指标的 动态同步改善情况。激励机制激励机制45制度保证制度保证 从长期来看，集团公司应建立人力资源中心，根据产业发展为各企业提供 人力资源支持 从短期来看，多经系统应成立人力资源部，制定人力资源规划和战略。管理思路管理思路 制定人力资源开发计划和需求计划，培养“内企业家”加快对科技人才的引进和开发力度 把员工的晋升与参加培训和考核结合起来 人
47、力资源部要承担起对整个公司的考核管理职责，组织、协调和指导下属 企业公司的各种考核工作近期工作突破点近期工作突破点 制定人才引进计划，打破现在的人员引进做法 做好人才的培训工作，制定培训计划 建立和完善人员考核制度和分配制度 指导、协调和组织好下属企业，搞好岗位编制工作和岗位标准制定工作 负责做好企业文化建设工作人力资源管理人力资源管理46bJ8G5D1A-x*t$qYnVkSgPdMaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeNbJ8G4D1A-w*t$qYnVjSgPdLaI7F3C0y)v&s#pXmUiRfNcK9H5E2B+x(u$rZoWk
48、ThQeMbJ7G4D1z-w*t!qYmVjSgOdLaI6F3B0y)v%s#pXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$qZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&tXlUiRfNcK8H5E2A+x(u$rZnWkThPeMbJ7G4C1z-w&t!qYmVjRgOdL9I6F3B0y(v%s#oXlUiQfNbK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z)w&t!pYmVjRgOcL9I6E3B0y(v%r#oXlTiQfNbK8G5D2A
49、-x*u$qZnVkShPdMaJ7F4C0z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D1A-x*t$qZnVkSgPdMaI7F4C0z)v&s!pXmUjRfOcK9H6E2B+y(u%rZoWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s#pXmUiRfOcK9H5E2B+x(u%rZoWkThQeMbJ8G4D1z-w*t!qYnVjSgOdLaI6F3C0y)v%s#pXlUiRfNcK9H5E2A+x(u$rZoWkThPeMbJ7G4D1z-w&t!qYmVjSgOdL9I6F3B0y)v%s#oXlU
50、iQfNcK8H5D2A+x*u$rZnWkShPeMaJ7G4C1z-w&t!pYmVjRgOdL9I6E3B0y(v%s#oXlTiQfNbK8H5D2A-x*u$qZnWkShPdMaJ7F4C1z)w&s!pYmUjRgOcL9H6E3B+y(v%r#oWlTiQeNbK8G5D2A-x*t$qZnVkShPdMaI7F4C0z)w&s!pXmUjRfOcL9H6E2B+y(u%r#oWlThQeNbJ8G5D1A-w*t$qYnVkSgPdLaI7F3C0z)v&s!pXmUiRfOcK9H6E2B+x(u%rZoWlThQeMbJ8G4D1A-w*t!qYnVjSgPdLaI6F3
