1、O如何激励企业高级管理人员如何激励企业高级管理人员中国企业与欧美跨国公司在人力资源管中国企业与欧美跨国公司在人力资源管理成熟度方面的差距与全方位解决方案理成熟度方面的差距与全方位解决方案 培训目录培训目录8:00-8:15第一章第一章 前言前言8:15-9:30第二章第二章 现代企业激励体系设计：现代企业激励体系设计：4种企业生命周期的种企业生命周期的HR管理管理9:30-10:30第三章第三章 职业经理人与事业经理人职业经理人与事业经理人“职业生涯规划职业生涯规划”第四章第四章 中国企业与欧美企业选择中国企业与欧美企业选择“接班人接班人”的不同之处的不同之处10:30-10:45Break1
2、0:45-11:30第五章第五章 公司治理与公司管理层的公司治理与公司管理层的“契约关系契约关系”第六章第六章 企业管理层团队激励体系企业管理层团队激励体系11:45-12:20案例分析案例分析/问与答问与答2:00-3:00第七章第七章 C&B薪酬薪酬/福利（股票期权等）福利（股票期权等）与雇主品牌与雇主品牌第八章第八章 6种激励企业高级管理人员的方案种激励企业高级管理人员的方案3:00-4:00第九章第九章 企业高级人才库、职务设计、轮岗计划企业高级人才库、职务设计、轮岗计划4:00-4:15Break4:15-5:00第十章第十章 企业大学与副总裁培训计划企业大学与副总裁培训计划第十一章
3、第十一章 国际职业经理人国际职业经理人/企业领导力评测体系企业领导力评测体系5:00-5:40案例分析案例分析/问与答问与答5:40-6:00总结总结/结束结束前前言言第一章第一章现代企业三大流程现代企业三大流程现代企业现代企业战略流程战略流程运营流程运营流程人力资源流程人力资源流程质量管理体系质量管理体系TQMTQM6 6西格码西格码QSRQSR世界经济论坛世界经济论坛2003-2004全球竞争力报告全球竞争力报告 国家国家增长竞争力增长竞争力国家国家商业竞争力商业竞争力芬兰芬兰1 1芬兰芬兰1 1美国美国2 2美国美国2 2 瑞典瑞典3 3瑞典瑞典3 3丹麦丹麦4 4丹麦丹麦4 4 台湾台
4、湾5 5德国德国5 5日本日本1111英国英国6 6韩国韩国1818韩国韩国2323香港香港2424巴西巴西3434南非南非4242印度印度3737中国中国4444中国中国4646印度印度5656波兰波兰4747海地海地102102安哥拉安哥拉 9595增长竞争力指标：增长竞争力指标：*宏观经济环境宏观经济环境*公共制度公共制度*技术技术商业竞争力指标：商业竞争力指标：*公司运营与战略成熟度公司运营与战略成熟度*国家商业环境质量国家商业环境质量*宏观经济稳定性宏观经济稳定性*国家信用评级国家信用评级*政府浪费政府浪费*宏观经济环境宏观经济环境全球竞争力主要指标全球竞争力主要指标现代企业管理理论
5、与实践发展趋向现代企业管理理论与实践发展趋向数字数字官僚主义官僚主义控制控制人人客户客户行为行为理念理念自由自由速度速度人才人才人才人才岗位岗位如何从人才市场上招聘或从企业内如何从人才市场上招聘或从企业内部培养企业需要的高级管理人员？部培养企业需要的高级管理人员？岗位岗位人才人才企业需要什么样的高级管理人才？企业需要什么样的高级管理人才？阿巴拉哈马阿巴拉哈马马斯罗马斯罗Abraham Maslow Self-Actualization 自我实现Esteem 自尊Social 社交Safety 安全 Physiological 生理人类五大需求人类五大需求人才人才企业如何为高级管理人才设计发展空
6、间？企业如何为高级管理人才设计发展空间？现代企业人力资源管理成熟度现代企业人力资源管理成熟度版权所有版权所有不得翻印不得翻印违者必究违者必究 VisionNet企业的远景企业的远景(Vision)企业的目标企业的目标(Goals)企业的战略企业的战略(Strategies)企业的价值观和文化企业的价值观和文化(Key Beliefs&Culture)企业的组织结构企业的组织结构(Organization Structure)企业的管理控制系统企业的管理控制系统(Management Control System)企业的人力资源管理企业的人力资源管理*(Human Resource)企业的企业的
7、价值观和文化价值观和文化、组织结构组织结构、管理和控制系统管理和控制系统、人力资源管理人力资源管理如何匹配企业的目标和战略如何匹配企业的目标和战略(MatchingStrategy/Goals with Key Beliefs&Culture,Structure,Control System and HR)人力资源管理在企业中的职能人力资源管理在企业中的职能美国美国 Michigan State University 的的David Uleich 教授教授:未来未来/战略战略 员工活动员工活动企业业务企业业务过程活动过程活动 日常工作活动日常工作活动 CASPTEEC版权所有版权所有不得翻印不
8、得翻印违者必究违者必究 VisionNet-战略伙伴职能战略伙伴职能 Strategic PartnerStrategic Partner-变革代理人变革代理人 Change AgentChange Agent-人事管理专家人事管理专家 HR ExpertHR Expert-员工拥护或支持者员工拥护或支持者 Employee ChampionEmployee Champion人力资源与业务部门之间的关系人力资源与业务部门之间的关系人力资源的产品和服务内容人力资源的产品和服务内容1 1。建立和更新企业文化、价值观建立和更新企业文化、价值观2 2。招聘人才招聘人才3 3。组织发展和战略组织发展和战
9、略4 4。员工酬薪和福利员工酬薪和福利5 5。培训和教育培训和教育6 6。人事管理人事管理7 7。人力资源经理在线服务人力资源经理在线服务8 8。员工关系员工关系版权所有版权所有不得翻印不得翻印违者必究违者必究 VisionNet“设计薪酬计划与其说是科学不如说是艺术设计薪酬计划与其说是科学不如说是艺术”Bruce R.ElligBruce R.Ellig，经理薪酬完全手册经理薪酬完全手册作者作者作者简介：作者简介：曾获美国威斯康星大学曾获美国威斯康星大学BBABBA、MBAMBA学位学位曾任美国辉瑞（曾任美国辉瑞（Pfizer)Pfizer)公司全球公司全球HRHR副总裁及董事会副总裁及董事
10、会薪酬委员会秘书薪酬委员会秘书现任美国现任美国WorldatWorksWorldatWorks(原美国薪酬管理协会）经理原美国薪酬管理协会）经理薪酬计划设计师和培训师薪酬计划设计师和培训师如何设计企业薪酬体系？如何设计企业薪酬体系？“没有任何激励机制能够将一个业余运动员变成奥没有任何激励机制能够将一个业余运动员变成奥运会金牌获得者。也没有任何激励机制能将一位运会金牌获得者。也没有任何激励机制能将一位冲昏头脑的首席执行官突然改变成扭转乾坤的英雄冲昏头脑的首席执行官突然改变成扭转乾坤的英雄”Robert A.G.Monks&Nell Minow美国最畅销的管理书籍美国最畅销的管理书籍公司治理公司治
11、理的作者的作者企业激励机制与经理人企业激励机制与经理人企业绩效评价与激励机制是同一个问题的两个侧面。企业绩效评价与激励机制是同一个问题的两个侧面。没有绩效评价，激励机制就失去了应有的基础；而没有绩效评价，激励机制就失去了应有的基础；而没有激励机制，绩效评价便形同虚设。没有激励机制，绩效评价便形同虚设。在以人为本的知识管理时代，薪酬管理已经不是简在以人为本的知识管理时代，薪酬管理已经不是简单地发放工资或增加工资的过程。单地发放工资或增加工资的过程。激励机制与绩效评价的关系激励机制与绩效评价的关系现代企业人力资源管理的职能现代企业人力资源管理的职能人力资源战略规划就象一种催化剂人力资源战略规划就象
12、一种催化剂,通过将企业通过将企业的战略转换成组织的能力的战略转换成组织的能力,让让最合适的最合适的人在人在最恰最恰当的当的时间位于时间位于最合适的最合适的位置为企业做出位置为企业做出最大的最大的贡献贡献.工资工资 SalarySalary福利福利 C&BC&B股票期权股票期权 Stock Option PackageStock Option Package*培训发展培训发展 Training&Education,Training&Education,DevelopmentDevelopment职务设计职务设计 Position DesignPosition Design终生雇用终生雇用 Lif
13、etime EmploymentLifetime Employment工作乐趣工作乐趣 Job InterestJob Interest职业年金计划职业年金计划 Career Annual Fund Career Annual Fund(401k Plan(401k Plan*)企业薪酬与激励体系企业薪酬与激励体系企业拿什么留住优秀人才？企业拿什么留住优秀人才？调查研究表明：调查研究表明：薪酬既不是吸引人才的主要原因，薪酬既不是吸引人才的主要原因，也不是导致人才流失的主要原因也不是导致人才流失的主要原因人才流失的主要原因：人才流失的主要原因：*个人发展受到限制个人发展受到限制*与上级主管的关系
14、与上级主管的关系*新建公司的兴起新建公司的兴起 人力资源管理的战略目标人力资源管理的战略目标 建立和创造一个信任、尊重、公平和有建立和创造一个信任、尊重、公平和有效竞争机制的优良工作环境效竞争机制的优良工作环境 最大限度地培养和开发员工的能力使其最大限度地培养和开发员工的能力使其表现和行为与公司的目标相一致表现和行为与公司的目标相一致;并发挥并发挥其最大的潜力其最大的潜力,为公司做贡献为公司做贡献 最大限度地为公司股东增值最大限度地为公司股东增值版权所有版权所有不得翻印不得翻印违者必究违者必究 VisionNet“我们对激励一窍不通。所有我们能做的事情就是把我们对激励一窍不通。所有我们能做的事
15、情就是把它写到书里它写到书里”。管理学作家：皮特管理学作家：皮特 德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）现代企业激励管理理论现代企业激励管理理论以研究位于美国芝加哥的西电（以研究位于美国芝加哥的西电（Western Electric）公司公司Hawthorne工厂激励工人的原因是工厂激励工人的原因是“员工被重员工被重视视”而出名的艾尔顿而出名的艾尔顿 马欧（马欧（Elton Mayo）；）；以提出人类五大需求理论而闻名的阿卜拉哈马以提出人类五大需求理论而闻名的阿卜拉哈马 马马斯洛（斯洛（Abraham MaslowAbraham Maslow）；）；福来德里克福
16、来德里克 何兹伯格（何兹伯格（Frederick HerzbergFrederick Herzberg）提）提出的出的“大棒与胡萝卜（大棒与胡萝卜（Stick-and-CarrotStick-and-Carrot）“激励理激励理论为现代企业管理奠定了基础；论为现代企业管理奠定了基础；道格拉斯道格拉斯 麦哥拉哥（麦哥拉哥（Douglas McGregorDouglas McGregor）以提出两）以提出两种假设（种假设（X X和和Y Y理论）而著名：理论）而著名：X X理论：理论：假定人们都是没有远大理想的、不喜欢假定人们都是没有远大理想的、不喜欢工作、不愿承担责任和只有在严密指导工作、不愿承担
17、责任和只有在严密指导下才能有效地工作。下才能有效地工作。Y理论：理论：假定人们愿意承担责任、工作是就象休息假定人们愿意承担责任、工作是就象休息或玩耍一样自然。或玩耍一样自然。William Ouchi(1980)的的Z Z理论理论*团队是最有效的、长期的激励高效业绩的方式团队是最有效的、长期的激励高效业绩的方式*小团队能够减少日常浪费、具有创造力，并能提高效率小团队能够减少日常浪费、具有创造力，并能提高效率*经过良好训练的团队有助于减少监控和管理层经过良好训练的团队有助于减少监控和管理层*紧密工作在第一线的员工是最好的解决问题的资源紧密工作在第一线的员工是最好的解决问题的资源*团队是最好的解决
18、质量问题和提高生产力的方式团队是最好的解决质量问题和提高生产力的方式*员工经培训可以有效地沟通和学习使用统计工具来改善员工经培训可以有效地沟通和学习使用统计工具来改善质量和提高生产力质量和提高生产力Douglas Arnold(1988)Douglas Arnold(1988)的的I I理论理论*组织无法避免人才或团队的流失组织无法避免人才或团队的流失*组织需要认可和支持个人和团队创业热情组织需要认可和支持个人和团队创业热情*参与成为组织的股东时可以激励个人和团队参与成为组织的股东时可以激励个人和团队*在确保组织的利益的前提下，组织可以提供在确保组织的利益的前提下，组织可以提供各种机会来鼓励员
19、工和团队自我实现各种机会来鼓励员工和团队自我实现现代企业激励高级管理人员的现代企业激励高级管理人员的 基本方法基本方法企业文化和价值观企业文化和价值观良好的工作环境良好的工作环境薪酬与福利薪酬与福利个人职业发展计划个人职业发展计划培训与教育培训与教育岗位、职务设计岗位、职务设计股票期权设计股票期权设计有意制造有意制造“恐惧感恐惧感”创业创业企业文化和价值观企业文化和价值观企业文化企业文化“圣经圣经”或或“道道”-公司的徽公司的徽-高层管理人员的行为高层管理人员的行为-企业使用的语言企业使用的语言/标语标语-办公区的结构办公区的结构-奖励对象奖励对象-公司规章制度公司规章制度-员工服装员工服装/
20、服饰服饰-社会活动社会活动隐藏的企业文化隐藏的企业文化-诚实诚实/正直正直-尊重人才尊重人才-客户第一客户第一-重视质量重视质量-讲究速度讲究速度-痛恨官僚主义痛恨官僚主义-铺张浪费铺张浪费-小团体小团体/宗派宗派-不务实不务实-高层管理无良好榜样作用高层管理无良好榜样作用-官僚主义有生存空间官僚主义有生存空间-不公平合理的奖励制度不公平合理的奖励制度良好的工作环境良好的工作环境 版权所有版权所有不得翻印不得翻印违者必究违者必究 VisionNet 薪酬与福利薪酬与福利CEOCEO或董事会主席或董事会主席公司公司年薪年薪王嘉廉（王嘉廉（Charles WangCharles Wang）美国冠群
21、（美国冠群（CACA）6.556.55亿美元亿美元杰克杰克威尔奇威尔奇 (Jack Welch)(Jack Welch)美国通用电气美国通用电气9,8009,800万美元万美元斯万伯格（斯万伯格（Carl-Henric SvanbergCarl-Henric Svanberg）瑞典爱立信瑞典爱立信141141万美元万美元克里斯克里斯高尔文高尔文(Chris Galvin)Chris Galvin)摩托罗拉公司摩托罗拉公司125125万美元万美元汉克汉克 包尔松包尔松(Hank Paulson)(Hank Paulson)美国高盛美国高盛121121万美元万美元皮特皮特波幅德波幅德 (Peter
22、 Bonfield(Peter Bonfield)英国电信英国电信120120万美元万美元杰克杰克纳塞尔纳塞尔(Jac(Jac Nasser)Nasser)美国福特汽车美国福特汽车120120万美元万美元克利斯克利斯 甘恩甘恩(Christopher Gent)(Christopher Gent)原沃丰达公司原沃丰达公司120120万美元万美元菲尔菲尔 普塞尔普塞尔(Phil Purcell)(Phil Purcell)摩根士丹利摩根士丹利110110万美元万美元布鲁斯布鲁斯 威廉森威廉森(Bruce Williamson)Dynegy能源公司能源公司100万美元万美元 部分欧美企业高级管理人
23、员薪酬分析部分欧美企业高级管理人员薪酬分析排名排名姓名姓名公司公司职务职务年薪（港元）年薪（港元）1 1袁天凡袁天凡电信盈科电信盈科副主席副主席2.82.8亿亿2 2杜皮得杜皮得电信盈科电信盈科副主席副主席2.62.6亿亿3 3钟楚义钟楚义电信盈科电信盈科董事董事1.41.4亿亿4 4霍建宁霍建宁和记黄埔和记黄埔董事总经理董事总经理1.2 1.2 亿亿5 5李泽钜李泽钜长江实业长江实业副主席副主席38503850万万6 6胡慕芳胡慕芳和记黄埔和记黄埔副董事总经理副董事总经理33003300万万7 7陆法兰陆法兰和记黄埔和记黄埔财务董事财务董事31503150万万8 8李国宝李国宝东亚东亚主席主
24、席18501850万万9 9荣智健荣智健中信泰富中信泰富主席主席18001800万万1010艾尔敦艾尔敦汇控亚太区汇控亚太区主席主席13321332万万部分香港职业经理人的年薪数字部分香港职业经理人的年薪数字 总裁座机总裁座机 惊人的离职费惊人的离职费“金色降落伞（金色降落伞（Golden Parachute）”其他福利其他福利 欧美企业欧美企业CEOCEO福利概述福利概述管理人员阶梯管理人员阶梯技术人员阶梯技术人员阶梯*技术人员可得到与管理人员一样水平的薪酬和福利;*联想公司技术人员升迁体系也采用了这种方法;个人职业发展计划个人职业发展计划版权所有版权所有不得翻印不得翻印违者必究违者必究 V
25、isionNet培训与教育培训与教育版权所有版权所有不得翻印不得翻印违者必究违者必究 VisionNet岗位、职务设计岗位、职务设计1级部门经理总监总经理副总裁高级副总裁第一年第一年第五年第五年第十年第十年股票期权设计股票期权设计英国英国金融时报金融时报人力资源专栏作家查里人力资源专栏作家查里 杜金杜金（Richard Donkin）先生在）先生在2003年年2月的一篇文章月的一篇文章中写到：除了西方四大管理思想家的激励理论外，中写到：除了西方四大管理思想家的激励理论外，恐惧也是激励的动力之一。他的观点可以说是第恐惧也是激励的动力之一。他的观点可以说是第五大激励理论和观点了。五大激励理论和观点
26、了。恐惧激励法恐惧激励法杜金认为，一定程度的恐惧可以激励员工努力为杜金认为，一定程度的恐惧可以激励员工努力为企业工作。企业工作。“恐惧失败、恐惧被解雇、恐惧没有恐惧失败、恐惧被解雇、恐惧没有完成任务、恐惧丢面子，这些难道不是强有力的完成任务、恐惧丢面子，这些难道不是强有力的激励吗？激励吗？”杜金这样写到。杜金这样写到。创业：一种自我实现创业：一种自我实现从恒基伟业公司出走的副总裁，自己办了个叫平从恒基伟业公司出走的副总裁，自己办了个叫平治东方公司的范坤芳；治东方公司的范坤芳；被新浪网被新浪网“炒鱿鱼炒鱿鱼”的的CEOCEO，但坚强不屈地办起了点，但坚强不屈地办起了点击科技的王志东；击科技的王志
27、东；号称是号称是“第一经理人第一经理人”，但又不想屈服于，但又不想屈服于“资本的意资本的意志志”的姚吉庆；的姚吉庆；有银行行长和上市公司董事背景，更有创业失败有银行行长和上市公司董事背景，更有创业失败经验的宁智平；经验的宁智平；曾是华为最年轻的副总裁，而今自己创办港湾网曾是华为最年轻的副总裁，而今自己创办港湾网络公司的李一男；络公司的李一男；主管过康佳大权，现在默默经营着宇阳科技发展主管过康佳大权，现在默默经营着宇阳科技发展公司的陈伟荣；公司的陈伟荣；有在科龙、万和的高管经验，则悄然办起了博融有在科龙、万和的高管经验，则悄然办起了博融咨询公司的李洪峰；咨询公司的李洪峰；职业经理人创业，是指职业
28、经理人由从事职业经理人创业，是指职业经理人由从事“高级打高级打工崽工崽”或或“打工皇帝打工皇帝”的工作转变到开公司、当的工作转变到开公司、当“老老板板”或做或做“公司的真正的主人公司的真正的主人”。对于一般人来说，放弃几十万年薪或百万年薪的工对于一般人来说，放弃几十万年薪或百万年薪的工 作不做，而去从作不做，而去从“0”开始创业，实在令人难以想象这开始创业，实在令人难以想象这 些职业经理人的心理。些职业经理人的心理。职业经理人：企业领袖与管理精英职业经理人：企业领袖与管理精英现代企业激励体系设计：现代企业激励体系设计：4种企业生命周期的种企业生命周期的HR管理管理第二章第二章企业生命周期企业生
29、命周期创业期创业期集体领导期集体领导期正规化期正规化期精致完美期精致完美期规模规模大大小小版权所有版权所有不得翻印不得翻印违者必究违者必究 VisionNet84%的企业在的企业在1年内可渡过创业期年内可渡过创业期,但从创业期到但从创业期到集体领导期的集体领导期的4-5年的转变过程中年的转变过程中“死亡死亡”1*据据20012001年国家统计局的报告：年国家统计局的报告：中国私有企业的平均寿命为中国私有企业的平均寿命为5.75.7年年创业期创业期特点：特点：创造产品创造产品求生存求生存非正规的公司组织结构非正规的公司组织结构(无严密等级无严密等级)企业领袖就是公司创始人企业领袖就是公司创始人
30、一人兼多职一人兼多职危机：危机：缺乏管理和领导艺术缺乏管理和领导艺术 解决办法：解决办法：从市场上找职业经理人从市场上找职业经理人 引入正式引入正式 管理管理 自我激励自我激励志同道合志同道合乐于吃苦乐于吃苦“美好远景美好远景”内部股份内部股份创业期公司激励高级管理人员的方法创业期公司激励高级管理人员的方法集体领导期集体领导期特点：特点：有很强的集体领导班子有很强的集体领导班子明确了发展目标和方向明确了发展目标和方向职能分工分明职能分工分明 组织结构等级严密组织结构等级严密尽管出现一些正式管理系统尽管出现一些正式管理系统,企业仍非正规企业仍非正规危机：危机：缺乏权利下放缺乏权利下放 至上而下管
31、理至上而下管理 高层主管不愿分散责任高层主管不愿分散责任 解决办法：解决办法：建立规范和控制系统建立规范和控制系统引入人力资源管理引入人力资源管理 集体领导期集体领导期工资工资 SalarySalary福利福利 C&BC&B股票期权股票期权 Stock Option PackageStock Option Package事业事业“留人法留人法”企业文化和价值观企业文化和价值观创业史回顾创业史回顾集体领导期企业薪酬与激励体系集体领导期企业薪酬与激励体系集体期企业集体期企业巨人集团巨人集团史玉柱史玉柱四通集团四通集团段永基段永基从集体期向正规化期过度：从集体期向正规化期过度：华为华为任正非任正非中
32、兴中兴侯为贵侯为贵联想联想柳传志柳传志正规化期正规化期 特点：特点：建立和使用规范建立和使用规范/控制系统控制系统 高层管理者专注公司战略高层管理者专注公司战略/计划计划 中层管理者从事公司运作中层管理者从事公司运作 出现协调组织以克服官僚主义出现协调组织以克服官僚主义 奖励与利润挂钩奖励与利润挂钩 危机：危机：官僚作风甚行官僚作风甚行 企业革新受阻企业革新受阻 企业规模太大、组织结构复杂企业规模太大、组织结构复杂正常管理困难正常管理困难 解决办法：解决办法：强调公司整体强调公司整体提倡团队合作提倡团队合作 限制官僚作风限制官僚作风目标管理目标管理建立完善的激励体系建立完善的激励体系 企业基本
33、激励体系企业基本激励体系-销售奖励计划销售奖励计划-项目奖励计划项目奖励计划-团队奖励计划团队奖励计划-职务奖励计划职务奖励计划-“-“接班人接班人”奖励计划奖励计划案例分析案例分析销售奖励计划销售奖励计划目标目标实际完成任务实际完成任务通用术语通用术语通用过程通用过程单一方法单一方法基准比较基准比较持续改进持续改进项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(PMMM)第一层次第一层次第二层次第二层次第三层次第三层次第四层次第四层次第五层次第五层次客户客户公司公司总部总部销售经理销售经理项目经理项目经理工程经理工程经理事业部事业部事业部事业部职能部门职能部门第一线第一线团队组织结构团队组织结构职务奖
34、励计划职务奖励计划CEOCOO人力资源副总裁人力资源副总裁VP VPCFOCTOCIO企业大学企业大学 人力资源管理人力资源管理 技术培训中心技术培训中心市场市场销售销售 版权所有版权所有不得翻印不得翻印违者必究违者必究 VisionNet接班人奖励计划接班人奖励计划精致完满期精致完满期 特点：特点：官僚作风受限官僚作风受限 管理者学会团队精神与合作管理者学会团队精神与合作 企业管理成熟企业管理成熟 人力资源管理完善人力资源管理完善企业成长为企业成长为“巨人巨人”危机：危机：缺乏新生活力缺乏新生活力 不适应外部环境变化不适应外部环境变化官僚作风增多官僚作风增多 解决办法：解决办法：创新和变革创
35、新和变革 调换调换CEO CEO 企业由大分小企业由大分小 职业经理人与事业经理人职业经理人与事业经理人的的“职业生涯规划职业生涯规划”第三章第三章企业管理者能力阶梯企业管理者能力阶梯Manager Competency Ladder1级经理高级经理总监总经理副总裁案例分析案例分析阿巴拉哈马阿巴拉哈马马斯罗马斯罗Abraham Maslow Self-Actualization 自我实现Esteem 自尊Social 社交Safety 安全 Physiological 生理人类五大需求人类五大需求中国企业与欧美企业选择中国企业与欧美企业选择 “接班人接班人”的不同之处的不同之处第四章第四章 4
36、E+P和和4E+1e 通用电气公司（通用电气公司（GEGE）认为，现代企业的）认为，现代企业的领导至少应具备四个领导至少应具备四个E E加一个加一个P P的素质：的素质：Execution(Execution(执行执行)Energy Energy（能量充沛）（能量充沛）Energizer Energizer（激励源）（激励源）Edge Edge（锐利、果断）（锐利、果断）PassionPassion（热情）（热情）摩托罗拉公司在培养和选拔公司摩托罗拉公司在培养和选拔公司领导时注重的领导素质为领导时注重的领导素质为4E+1e:4E+1e:Envision(Envision(前瞻性前瞻性)Exec
37、ution(Execution(执行执行)Energy Energy（能量充沛）（能量充沛）Edge Edge（锐利、果断）（锐利、果断）ethic(ethic(道德道德)现代职业经理人与领导艺术现代职业经理人与领导艺术领导领导经理经理做正确的事做正确的事做事正确做事正确现代职业经理人与领导艺术现代职业经理人与领导艺术管理技巧管理技巧领导艺术领导艺术-计划计划-前瞻性前瞻性-组织组织-用自身的言行影响下属用自身的言行影响下属-协调协调-尽量让下属了解业务情况尽量让下属了解业务情况-命令命令-通过通过“教练教练”方式激励下属方式激励下属-控制控制-善于下放权利善于下放权利-激励激励-善于双向交流
38、善于双向交流-沟通沟通-机敏地使用权利机敏地使用权利-执行执行-信守承诺信守承诺优良的道德品质优良的道德品质做正确的事做正确的事做事正确做事正确 董事长董事长CEOCOO股东股东1股东股东N。HR VPCFO业务业务VP一般美国企业组织结构一般美国企业组织结构日产汽车日产汽车行业顶级行业顶级CEOCEO（外来者）（外来者）EricssonEricsson制锁的制锁的CEOCEO（外来者）（外来者）MotorolaMotorola来自来自SUN SUN 公司（外来者）公司（外来者）IBMIBM零售业（外来者）零售业（外来者）联想联想自己提拔（创业元老）自己提拔（创业元老）ZTEZTE自己提拔（创
39、业元老）自己提拔（创业元老）公司治理与公司管公司治理与公司管理层的理层的“契约关系契约关系”第五章第五章股东股东审计委员会审计委员会公司治理委员会公司治理委员会管理层管理层董事会董事会所有权所有权监督监督绩效绩效员工员工供应商供应商客户客户经过几代人之后，创立公司的家族势力已经消弱，而公司经过几代人之后，创立公司的家族势力已经消弱，而公司法人的兴起已经把所有权分散到成千上万的个体股东手中，法人的兴起已经把所有权分散到成千上万的个体股东手中，他们中的任何一个都无法在公司治理中投有决定意义的一他们中的任何一个都无法在公司治理中投有决定意义的一票。这种情况导致的结果就是一个新的阶层票。这种情况导致的
40、结果就是一个新的阶层职业经理人职业经理人的出现，他们只拥有少量的股份而无法控制公司。的出现，他们只拥有少量的股份而无法控制公司。公司治理公司治理“CEO“CEO们能得到高薪只有一个原因们能得到高薪只有一个原因因为他们去冒险，因为他们去冒险，他们的酬金应该为那些冒险提供足够的激励。股东行动他们的酬金应该为那些冒险提供足够的激励。股东行动能更好地平衡这些激励，在这种程度上，它是具有高额能更好地平衡这些激励，在这种程度上，它是具有高额回报的投资。回报的投资。”Robert A.G.Monks&Nell Minow美国最畅销的管理书籍美国最畅销的管理书籍公司治理公司治理的作者的作者企业的息息相关者企业
41、的息息相关者企业企业客户客户供货商供货商员工员工管理人员管理人员董事董事股东股东政府政府工会工会当地社团当地社团公共设施机构公共设施机构企业管理层团队激励体系企业管理层团队激励体系第六章第六章企业激励体系企业激励体系-销售奖励计划销售奖励计划-项目奖励计划项目奖励计划-团队奖励计划团队奖励计划-职务奖励计划职务奖励计划-“-“接班人接班人”奖励计划奖励计划案例分析案例分析轮岗与换位轮岗与换位NokiaNokia、ZTEZTE拆分组织结构拆分组织结构LenovoLenovo、ZTEZTEC&B薪酬薪酬/福利（股票福利（股票期权等）与雇主品牌期权等）与雇主品牌第七章第七章高级管理顾问马丁高得曼先生
42、认为高级管理顾问马丁高得曼先生认为:“一一旦人们有了足够的钱生活时旦人们有了足够的钱生活时,他们的兴趣他们的兴趣则是则是:被雇佣的价值被雇佣的价值(Employability)、被赏、被赏识或重视识或重视(Recognition)的程度的程度 和被提升和被提升(Promotion)机会机会”.当今当今,高级管理人员或职业经理人的高级管理人员或职业经理人的“跳槽跳槽”动机一般来自下列因素动机一般来自下列因素:-感兴趣的工作感兴趣的工作-引人入胜的职业发展和机会引人入胜的职业发展和机会-来自高层经理的个人承诺来自高层经理的个人承诺-值得尊敬和信任的上司值得尊敬和信任的上司-高收入的机会高收入的机会
43、-企业文化和价值观企业文化和价值观-雇主品牌雇主品牌谁能把公司推销的越好谁能把公司推销的越好,谁就能得到最好的员工谁就能得到最好的员工.雇主品牌战略已是现代企业战略管理的一个重雇主品牌战略已是现代企业战略管理的一个重要内容要内容.而且而且,建立雇主品牌是一种长期的战略建立雇主品牌是一种长期的战略投资投资.另外另外,雇主品牌与企业信誉也关系极大。雇主品牌与企业信誉也关系极大。中国人才喜欢到著名的企业去上班中国人才喜欢到著名的企业去上班.其实其实,雇主品雇主品 牌是企业著名的主要依据牌是企业著名的主要依据 6种激励企业高级管理人员的方案种激励企业高级管理人员的方案第八章第八章1 1。工资。工资 S
44、alary+Salary+福利福利 C&BC&B2 2。股票期权。股票期权 Stock Option PackageStock Option Package*3 3。培训发展。培训发展 Training&Education,Training&Education,DevelopmentDevelopment4 4。职务设计。职务设计 Position DesignPosition Design5 5。终生雇用。终生雇用 Lifetime EmploymentLifetime Employment6 6。工作乐趣与事业留人。工作乐趣与事业留人 Job Interest Job Interest a
45、nd Retentionand Retention6种企业薪酬与激励体系种企业薪酬与激励体系企业高级人才库、职企业高级人才库、职 务设计、轮岗计划务设计、轮岗计划第九章第九章台湾台湾HK大陆大陆韩国韩国日本日本大中国大中国跨国公司全球组织结构跨国公司全球组织结构全球总部全球总部北美北美南美南美亚太亚太欧洲欧洲/中东中东/非洲非洲北亚北亚南亚南亚组织结构完全结合公司的市场战略而设立组织结构完全结合公司的市场战略而设立岗位、职务设计岗位、职务设计1级部门经理总监总经理副总裁高级副总裁人才库人才库第二梯队第二梯队高级管理人员储备计划高级管理人员储备计划 高级管理人员高级管理人员培养企业高级管理人员的
46、几种方案培养企业高级管理人员的几种方案企业大学与副总裁培训计划企业大学与副总裁培训计划第十章第十章全球企业大学简介全球企业大学简介企业大学对比企业大学对比*国家国家企业大学企业大学(所所)美国美国1,800欧洲欧洲100日本日本20中国中国10?*此信息来自此信息来自,Oct.,2000版权所有版权所有不得翻印不得翻印违者必究违者必究 VisionNetMotorola大学的职能大学的职能 设计和开发适合公司人力资源战略的设计和开发适合公司人力资源战略的 培训和项目培训和项目企业文化企业文化,理念和价值观理念和价值观核心培训课程核心培训课程道德和行为规范道德和行为规范公司信息资源和知识产权保护
47、公司信息资源和知识产权保护/保保密密内部控制标准内部控制标准个人契约或承诺个人契约或承诺初初/中中/高级管理培训高级管理培训领导艺术领导艺术项目管理项目管理团队建设团队建设质量管理和控制质量管理和控制市场市场/营销营销/财务财务/人事管理人事管理多样化管理多样化管理适应性管理适应性管理EMBAEMBA培训班培训班工商管理硕士工商管理硕士地区总监地区总监/总经理培训总经理培训现代管理和领导艺术现代管理和领导艺术全球副总裁学院全球副总裁学院跨国管理和领导艺术跨国管理和领导艺术各种科研机构和大学各种科研机构和大学Motorola大学和技术培大学和技术培训中心与外界的联系训中心与外界的联系各种工商学院
48、各种工商学院/管理咨询公司管理咨询公司开发和设计开发和设计 企业大学企业大学企业技术培训中心企业技术培训中心新项目开发新项目开发师资外包师资外包新思想引进新思想引进MBA培训培训新理论引进新理论引进师资外包师资外包课程外包课程外包哈费商学院哈费商学院沃顿商学院沃顿商学院倫敦商学院倫敦商学院牛津商学院牛津商学院中欧商学院中欧商学院中加商学院中加商学院中美商学院中美商学院长江商学院长江商学院AMTMBAEMBA国际职业经理人国际职业经理人现代企业领导力现代企业领导力评测体系评测体系第十一章第十一章I。组织领导能力。组织领导能力高层领导公司方向能力高层领导公司方向能力评估组织业绩能力评估组织业绩能力
49、II。社会公共责任感和社区公民能力。社会公共责任感和社区公民能力对社会的责任感对社会的责任感对社区的支持能力对社区的支持能力领导力领导力LeadershipLeadership战略管理战略管理Strategic PlanningStrategic Planning关注市场和客户关注市场和客户Customer and market FocusCustomer and market Focus信息化管理信息化管理Information and AnalysisInformation and Analysis人力资源管理人力资源管理Human Resource FocusHuman Resource
50、 Focus流程管理流程管理Process Management Process Management 业绩管理业绩管理Business Results Business Results 案例分析案例分析:管理人员评估系统管理人员评估系统例例1:1:高级经理高级经理(III(III级级)应具备的基本条件应具备的基本条件应参加的培训应参加的培训应具备的业务技能应具备的业务技能领导技能领导技能-大学或研究生毕业大学或研究生毕业-企业文化企业文化-独立管理部门完成独立管理部门完成-有长远设想有长远设想-英语听英语听/说说/写优良写优良-道德规范道德规范 全年业务任务全年业务任务/目标目标-工作热诚工
