1、目目 录录 第一篇第一篇 现代化医院文化建设现代化医院文化建设3 第一章 什么是现代化的医院文化建设？.3 第二章 为什么要在医院建立之初，先抓医院文化建设？.4 第三章 在医院文化建设方面，我们应该做些什么？.5 第四章 现代化的医院文化建设，我们准备了什么样的方案？.8 第二篇第二篇 医院服务医院服务(上上).9 第一章 医院如何树立“患者至上”的服务.9 第二章 医院患者的类型.10 第三章 提高医院公众满意度.11 第四章 台北医院的医院服务之道.12 第三篇第三篇医院服务（中）医院服务（中）15 第一章 沟通是医患之间相互了解的最佳通道.15 第二章 医务人员应用心聆听患者的心声.1
2、8 第三章 与患者沟通的关键.19 第四篇第四篇医院服务（下）医院服务（下）20 第一章 医院服务创新.21 第二章 结合自身特点创新服务.23 第三章 点击医疗服务新时尚.24 第五篇第五篇 个人素质（上）个人素质（上）28 第一章 做控制情绪的大师.28 第二章 应该学会控制行为.29 第三章 赞美别人不怕多.29 第四章 提高与人交谈的智慧.30 第六篇第六篇个人素质（中）个人素质（中）33 第一章 应给你的工作增加“热度”.33 第二章 克服自己的弱点走向成功.34 第三章 提高个人的内在素质.35 第七篇第七篇 个人素质（下）个人素质（下）37 第一章 快乐工作，是我们每个人的需要.
3、37 第二章 给自己一个微笑.39 第三章 成功生活，快乐工作.39 第四章 如何快乐工作.41 第八篇第八篇 医院团队精神医院团队精神43 第一章 团队精神的三个“信”字.43 第二章 共同目标、共同期望形成优秀团队.44 第三章 团结共进，众志成城.46 第九篇第九篇 医院员工形象医院员工形象47 第一章 什么是医院员工形象.47 第二章 医院员工形象要素的特征.49 第三章 提供优质完善服务，塑造良好形象.50 第十篇第十篇 医疗质量形象医疗质量形象51 第一章 树立质量第一观念.51 第二章 质量是品牌形象的源泉.53 第三章 在医疗市场细分的空隙中，求得发展.54 第十一篇第十一篇
4、医德规范医德规范57 第一章 医德规范及医德的养成与管理.57 第二章 没有了医德 医生将成为什么?.59 第三章 小故事：将心比心.60 第十二篇第十二篇 医院文化回顾篇医院文化回顾篇61 第一章 现代化的医院文化建设.61 第二章 医院服务是我们的重中之中.62 第三章 团队精神是我们要继续发扬的最宝贵精神.63 第四章 提高我们的个人素质.64 第一篇第一篇 现代化医院文化建设现代化医院文化建设 您关心的问题：您关心的问题： 第一：什么是现代化的医院文化建设？第一：什么是现代化的医院文化建设？ 第二：为什么要在医院建立之初，先抓医院文化建设？第二：为什么要在医院建立之初，先抓医院文化建设
5、？ 第三：医院成立之初，我们应该做什么呢？第三：医院成立之初，我们应该做什么呢？ 第四：现代化的医院文化建设，我们准备了什么样的方案？第四：现代化的医院文化建设，我们准备了什么样的方案？ 第一章第一章 什么是现代化的医院文化建设？什么是现代化的医院文化建设？ 解释现代化医院文化建设，首先我们先要解释什么是医院文化。 医院文化的定义：医院文化的定义： 医院文化就是医院作为一个特殊的社会组织，在一定的民族文化传统中逐 步形成的具有本医院特色的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活 方式、人文环境，以及与此相适应的行为方式的总和。在内部具有共性化；在 外部又具有个性化。 医院文化医院文化是医院
6、在长期医疗服务经营活动中形成并为全体成员信奉和遵守 的价值观、信念、行为规范、传统和礼仪等内容组成的有机整体。 医院文化是一种组成文化，是由医院群体所创造的文化，所包含的价值观 念等都是医院群体所共同认可的。因此，医院文化不同于无组织的“个体文化” 。 医院文化作为组织的内在表现，能够被其成员体现出来。 医院文化是从企业文化衍化而来，是美国学者在八十年代初首先提出后并 很快流行于世界的一种最新管理思想。从宏观上讲，医院文化是医院在建设和 发展过程中逐步形成的物质文明和精神文明的总和；从微观上讲，医院文化是 指医院职工在长期的医院管理和医疗服务过程中，自觉优化形成的一种理想信 念、价值观念和行为
7、规范。医院文化是当代医院管理理论的重要组成部分，有 人称之为“管理之魂“。虽然它受到政治、经济、社会等方面的制约，但又具有 相对独立性。它是医院长期以来形成的一种稳定的文化传统，能将医院内部各 种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的目标和方向 上，从而对促进医院的全面发展有着重大的现实意义。对于一个医院来说，医 院文化水平高低是医院素质高低的一个重要标志，决定着医院的兴衰。因此， 研究和发展医院文化对未来医院的发展将是十分必要的 医院文化的核心-价值观念。 现代化医院文化建设，就是全体成员共同信奉和遵守的一个价值观、一个 信念、统一行为规范、传统和礼仪等内容，使现代化医院文
8、化在医院发展中起 到重要作用。 医院文化的理解：医院文化的理解：医院文化无处不在，您在医院的一言一行，一举一动， 无处不体现着医院文化。您是医院文化的个体，但同时您也是医院文化整体的 体现。医院文化其实不是说某个人可以建设形成的，它是大家共同努力，共同 创造的结果。医院文化可以模仿其它成功医院，但也要有我们自己的个性，形 成有着我们自己特点、适合我们自己方式的医院特色文化，这样才可以更多的 吸引患者和优秀医务人才，医院才会越来越兴旺。 站在您的角度，您的职位，您对医院文化的理解是什么呢？请您思考： 第二章第二章 为什么要在医院建立之初，先抓医院文化建设？为什么要在医院建立之初，先抓医院文化建设
9、？ 21 世纪，经济和文化的一体化将是时代的大趋势。“在市场经济背后，有 两只看不见的手，一只手是经济规律；而另一只手是不能忽视的，那就是文化。 “文化开始大量地进入医院经营的主战场，医院文化是医院获得持续发展的有效 手段，医院文化从理论到实践都是一个很有挖潜价值的富矿脉。 目前，我国的医院文化管理还处于萌芽、壮大时期，有相当一部分医院仍 处在经验管理阶段。随着我国加入 WTO 和医疗改革的深化，医疗行业的变革将 会带给医院观念和行为上的冲击，开始呼唤医院要高度重视文化的功能，切实 增加医院管理中文化的含量，努力提高医院经营管理的文化品位，实现医院管 理新的飞跃。 医院文化品位的高低，是衡量一
10、所医院文化程度的综合实力的重要指标医院文化品位的高低，是衡量一所医院文化程度的综合实力的重要指标。 设备一流，技术一流，管理一流，环境一流的现代化医院首先应该具备高品位 的文化氛围。随着生产力的不断进步和人民群众整体生活水平的提高，人们对 医院的要求也相应提高。服务水平应为医院文化品位的重要组成部分，无疑代 表着医院的形象和信誉，为了发挥医院文化对医疗服务的推动作用，我们必须 先抓医院文化建设。 现代化医院工作战略的重心是医疗质量战略、医疗市场战略、医院文化战现代化医院工作战略的重心是医疗质量战略、医疗市场战略、医院文化战 略略。在医疗质量方面，沈阳市结石病研究所中医门诊部在长达七年的时间里，
11、 获得了广大患者的认可，特有的治疗手段，在医生合理的利用下，取得了丰硕 的成果。在医疗市场方面，门诊部靠患者的口碑相传、相应的广告宣传及相关 医院的推荐，占据了辽宁省部分市场（医院建成后，市场开拓将是工作中要抓 的重点） 。在医院文化方面，门诊部全体员工，在潜移默化过程中，已经形成了 自己独有的一部分文化。只是缺少整体化，统一化，规范化。所以在医院成立 之初，应先抓医院文化建设，结合自己的实际情况继往开来，为医院发展奠定 良好的基础，为提高医院综合实力迈出坚实的第一步。 当今经营卓越的医院，都一律以当今经营卓越的医院，都一律以“温馨服务温馨服务”自居，借以争取社会公众的自居，借以争取社会公众的
12、 信任和支持。信任和支持。医院的员工应以追求优异服务为最高目标。好的医疗效果，服务 必须跟上。拉近与患者的距离，变被动服务为主动服务。现代医院的竞争包括 医疗市场的竞争，但其市场的竞争又不同于其它企业市场的竞争。你总不能站 在大街上、马路上、商场里，挨家挨户去推销我们医院。医疗市场的竞争其核 心主要还是服务的竞争，只有过硬的服务，才能吸引更多的患者，才能占据更 多的医疗市场。 第三章第三章 在医院文化建设方面，我们应该做些什么？在医院文化建设方面，我们应该做些什么？ 第一：热爱自己平凡的工作岗位，您创造了惊人的成绩第一：热爱自己平凡的工作岗位，您创造了惊人的成绩 您的工作无论显得多么简单，其实
13、都是不简单。您在平凡的工作岗位所做 的工作其实都是不平凡。海尔集团总裁张瑞敏说过， “什么叫不简单，能够把简 单的事千百遍都做对，就是不简单，什么叫不容易，大家公认的非常容易的事 情，非常认真地做好它，这就是不容易” 。2002 年，门诊部接待治疗的患者近 两万人。可能没有想过两万人是个什么概念。两万人，站在一起会把一个学校 的操场站满，新医院的大楼建筑面积 4000，每平米需要站 4 个人才会站满全 楼。而这还仅仅是一年，七年呢？简直不敢想象，大家的工作真是太伟大了。 在医院成立后，新员工的加入会为医院注入新的“血液” ，相信在平凡的工 作岗位上，我们新老员工会加倍的努力，继续谱写这伟大的篇
14、章。正是在这平 凡的岗位上，才创造了不平凡的业绩。这里有一篇真实的故事，请您阅读： 上帝偏爱她，让她洗厕所上帝偏爱她，让她洗厕所 现今，日本国民中广为传颂着一个动人的小故事：许多年前，一个妙龄少女来到东京 帝国酒店当服务员。这是她涉世之初的第一份工作，也就是说她将在这里正式步入社会， 迈出她人生的第一步。因此她很激动，暗下决心：一定要好好干！她想不到：上司安排她 洗厕所！ 洗厕所！实话实说没有谁干，何况她从未干过粗重的活，细皮嫩肉，喜爱洁净，干得了吗？ 洗厕所是在视觉上、嗅觉以内及体力上都会使她难以接受，心理暗示的作用更是使她忍受 不了。她用自己白皙细嫩的手拿着麻布伸进马桶时，胃里立即造反，翻
15、江倒海，恶心得几 乎呕吐却又呕吐不出来，太难受了。而上司对她的工作质量是要求特高，高得骇人：必须 把马桶抹洗得光洁如新！她当然明白光洁如新的含义是什么，她当然知道自己不适应洗厕 所这一工作，真的难以实现光洁如新这一高标准的质量要求。因此，她陷入了困惑、苦恼 之中，也哭过鼻子。这时，她面临着这人生第一步怎样走下去的抉择：是继续干下去，还 是另谋职业？继续干下去太难了！另谋职业知难而退？人生之路岂有退堂鼓可打？ 她不甘心就这样败下阵来，因为她想起了自己初来时曾下过的决心：人生第一步一定要走 好，马虎不得！ 正在此关键时刻，同单位一位前辈及时出现在她面前，帮她摆脱困惑、苦恼，帮她迈好这 人生的第一步
16、，更重要的是帮助她认清了人生路应该如何走。但他并没有用空洞的理论去 说教，只是亲自做了个样子给她看了一遍。首先，他一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光 洁如新。然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽喝了下去！竟然毫不勉强。实际行动胜 过万语千言，他不用一言一语就告诉了她一个极为朴素、极为简单的真理：光洁如新，要 点在于新，新则不脏。因为不会有人认为新马桶脏，是可以喝的；反过来讲，只有马桶中 的水达到可以喝的程度，才算是把马桶抹得光洁如新了。而这一点已被证明可以办得到。 同时，他送给她一个含蓄的、富有深意的微笑，送给她一束关注的、鼓励的目光。这 已经够用了，因为她早已激动得几乎不能自持，从身体到灵魂都
17、在震颤。她目瞪口呆，热 泪盈眶，恍然大悟，如梦初醒！她痛下决心：就算一生洗厕所，也要做一名洗厕所最出色 的人。 从此，她成为一个全新的、振奋的人；从此，她的工作质量也达到了这位前辈的高水 平，当然她也多次喝过厕所水，为了检验自己的自信心，为了证实自己的工作质量，也为 了强化自己的敬业心；从此，她很漂亮地迈好了人生的第一步，从此她踏上了成功之路， 开始了她的不断走向成功的人生历程。 几十年的光阴一瞬而过，如今她已是日本政府的主要官员邮政大臣。她的名字叫 野田圣子。 故事读完了，故事里说明了许多问题，感触最深的应该是平凡的工作，只要 您用心的对待它，同样可以取得伟大的成绩。医院建成之初，每位员工的
18、发展 空间都很大，只要自己能把握住这新到来的机遇，相信成功就在自己的眼前。 第二：树立主人翁的意识，充满激情，打造自己的美好未来。第二：树立主人翁的意识，充满激情，打造自己的美好未来。 首先，请您看一篇故事： 你在为谁打工 齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。15 岁那年，家中一贫如洗的他就到 一个山村做了马夫。然而雄心勃勃的齐瓦勃无时无刻不在寻找着发展的机遇。三年后，齐 瓦勃终于来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定 了要做同事中最优秀的人的决心。当其他人在抱怨工作辛苦、薪水低而怠工的时候，齐瓦 勃却默默的积累着工作经验，并自学建筑知识。一天晚上，同伴
19、们在闲聊，惟独齐瓦勃躲 在角落里看书。那天恰巧公司经理到工地检查工作，经理看了看齐瓦勃手中的书，又翻开 了他的笔记本，什么也没说就走了。第二天，公司经理把齐瓦勃叫到办公室，问：“你学那 些东西干什么？“齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又 有专业知识的技术人员或管理者，对吗？“经理点了点头。不久，齐瓦勃就被升任为技师。 打工者中，有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚 钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在业绩中提升自己。我 要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得 机遇！“
20、抱着这样的信念，齐瓦勃一步步升到了总工程师的职位上。25 岁那年，齐瓦勃又 做了这家建筑公司的总经理。 卡内基的钢铁公司有一个天才工程师兼合伙人琼斯，在建筑公司最大的布拉得钢铁厂 时，他发现了齐瓦勃超人的工作热情和管理才能。当时身为总经理的齐瓦勃，每天都是最 早来到建筑工地。琼斯问齐瓦勃为什么总来这么早，他回答说：“只有这样，当有什么急事 的时候，才不至于被耽搁。“工厂建好后，琼斯推荐齐瓦勃做了自己的副手，主管全厂事务。 两年后，琼斯在一次事故中丧生，齐瓦勃便接任了厂长一职。因为齐瓦勃的天才管理艺术 及工作态度，布拉德钢铁厂成了卡内基钢铁公司的灵魂。因为有了这个工厂，卡内基才敢 说：“什么时候
21、我想占领市场，市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。“几年后， 齐瓦勃被卡内基任命为钢铁公司的董事长。 齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉地大财阀摩根，提出与卡内基 联合经营钢铁。开始时，卡内基没理会。于是摩根放出风声，说如果卡内基拒绝，他就找 当时居美国钢铁业第二位的贝斯列赫母钢铁公司联合。这下卡内基慌了，他知道贝斯列赫 母与摩根联合，就会对自己的发展构成威胁。一天，卡内基递给齐瓦勃一份清单说：“按上 面的条件，你去与摩根谈联合的事宜。“齐瓦勃接过来看了看，对摩根和贝列赫母公司的情 况了如指掌的他微笑着对卡内基说：“你有最后的决定权，但我想告诉你，按这些条件去谈， 摩根肯
22、定乐于接受，但你将损失一大笔钱。看来你对这件事没有我调查得详细。“经过分析， 卡内基承认自己过高的估计了摩根。卡内基全权委托齐瓦勃与摩根谈判，取得了对卡内基 有绝对优势的联合条件。摩根感到自己吃了亏，就对齐瓦勃说：“既然这样，那就请卡内基 明天到我的办公室来签字吧。“齐瓦勃第二天一早就来到了摩根的办公室，向他转达了卡内 基的话：“从第 51 号街到华尔街的距离，与从华尔街到 51 号街的距离是一样的。“摩根沉 吟了半晌说：“那我过去好了!“摩根从未屈就到过别人的办公室，但这次他遇到的是全身心 投入的齐瓦勃，所以只好低下自己高傲的头颅。 后来，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下了非
23、凡业绩，真正完成 他从一个打工者到创业者的飞跃。 对于这篇故事不想做太多的评价。其中的道理大家都明白。在我国过去传 统的企业管理文化中，由于缺乏足够的主人翁意识，有许多职工在工作中虽注 意尽职，但更讲中庸。虽要求有所建树，但畏惧新异。在这种缓进而速停，明 哲乃保身的气氛中，锐气和惰性在天平上不再同等，甚至惰性时常占优势。 万向集团（生产汽车配件的企业）的企业作风里有一条，员工要争做主人 翁-“想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐” 。员工要时时处处考虑企业 的利益时刻关注企业的发展，把自己的工作干好，积极参与企业管理，这样员 工才能在企业里享主人乐。 好员工应该具有强烈的主人翁意识，关心集体
24、，关心企业的发展；在工作 中及时发现并反馈医疗质量、医院服务等各方面存在的问题，能提出合理化建 议。在员工们心目中，好员工往往以集体利益为重，不过分追求个人的利益， 积极主动地为医院的发展、管理出谋划策。 只有真正将自己融入到医院工作中来，树立真正的主人翁意识，才不会感 觉工作的枯燥，同时还会享受到工作给你带来的快乐。一个企业、一个医院， 当它由小变大，不管他是谁的企业，都需要大家共同的建设，决不是单纯一个 人一个家庭可以建立起来的。 大凡成事，其源于势，而势缘于人，为政为商，致事置业，唯以人本为尚。 而对于我们个人而言，我们所致力于营造的不应是片刻马到成功的满足，而是 营造一个万马奔腾，永无
25、止境的辽阔疆场。在这里，真正的千里马定能在不断 的超越中感悟出竞争与冲刺的人生真谛。在这里，自然也会有茵茵的绿草，深 深的清泉来回报千里马的辛劳。壮志未酬的千里马应该知道“千里之行，始于足 下“。 第三：加强团队合作的精神第三：加强团队合作的精神, ,进一步增强我院的凝聚力进一步增强我院的凝聚力 中国人都懂得“人多力量大”的道理，1 分钱虽然是最小的人民币流通符 号，但“聚沙成塔、集腋成袭”正所谓“千斤重担大家挑，众人拾柴火焰高” ， 一个健康高速发展的医院是靠全体的工作人员共同建设的，仅凭一个人或一部 分人是不可能做出最佳解决问题的方法，所以，就希望全院工作人员心往一处 想，劲往一处使，让医
26、院的将来蓬勃发展，在众多同行中脱颖而出。这是沈阳 中医结石病医院所期待的，同样也是工作在这所医院的全体工作人员所期盼的。 有专家指出，一个成功的团队精神包括：有明确的角色和责任；发挥每个 人的优势；有共同的追求目标；保证内部沟通畅通；有严格有效的纪律规范； 保证质量，不断改善等等。 “只顾自己、不顾集体”的员工不受同事和领导的欢迎。优秀的员工应该具 有良好的团队合作精神，能与其他员工团结、合作、互助，努力去实现企业的 奋斗目标。当个人利益与集体利益发生矛盾时，要以大局为重，不要以自我为 中心。因为，集体主义比个人主义更有效，企业的发展更多依赖的是集体的力 量。尽管每个人从事的岗位不同，性格各不
27、相同，但为实现医院的宏伟目标， 需要全体员工团结一致，竭尽全力，共同努力。一名优秀的员工明白团队合作 精神对实现医院目标的重要性。 门诊部在过去的几年中，全体员工团结协作，取得了骄人的成绩，这是有 目共睹的。有人这样比喻门诊部的部分科室：诊室是大脑，B 超是诊室的眼睛， 碎石与理疗是诊室的左右手，这无疑说明门诊部是一个有机的整体。在医院成 立后，团队精神更应进一步的发扬光大，将有更多的新员工加入到我们这个队 伍中来，只有我们紧密团结，共同发扬团队精神，才会增强我们医院的凝聚力， 沈阳中医结石病医院才能更加茁壮的成长！ 第四章第四章 现代化的医院文化建设，我们准备了什么样的方案？现代化的医院文化
28、建设，我们准备了什么样的方案？ 以上三章，给大家讲述了现代化的医院文化建设相关问题。既然医院文化 建设这样的重要，我们大家如何去做呢？我们准备了什么样的建设方案呢？ 其实医院文化不是一天二天就能建设起来的，也不是一个人两个人就可以 建设出来的，更确切的说，医院文化不是建设出来的，是长时间工作积累形成 的。只有全体员工齐心协力，才能创造出我院独有的特色文化。在这里，我们 只是简单的提出医院文化构建的方法，让大家有章可循。 医院文化构建的方法： 1、全体员工培养文化意识 2、循序渐进，规划导向 3、培养教育，启发诱导 4、批判继承，除陈更新 5、突出个性，全方位建设 但具体怎样去做，只有全体员工集
29、思广义，结合我院自身的特点，才能提出 一个完美的方案。 综上所述，我们可以看出，现代化医院文化建设是医院求发展的关键，同 时它和我们每个人都有着息息相关的联系。让我们充满激情，尽自己最大的努 力，为打造出有自己特色文化的医院而努力。 留下您的思考： 第二篇第二篇 医院服务医院服务(上上) 大家关心的问题：大家关心的问题： 第一：医院如何树立第一：医院如何树立“患者至上患者至上”的服务的服务 第二：患者的类型有哪几类？第二：患者的类型有哪几类？ 第三：如何提高医院患者满意度第三：如何提高医院患者满意度 第四：台北医院的医院服务之道第四：台北医院的医院服务之道 第一章第一章 医院如何树立医院如何树
30、立“患者至上患者至上”的服务的服务 医院也是服务行业，也要树立“患者至上”的理念，尊重患者的权利，聪 明的患者会选择最好的医院、最好的服务。与此相类似，精明的医院也可以筛 选出最好的患者，通过提供最满意的服务来提升医院形象。因为，患者之间是 相互影响的，其他患者即可提升患者对医院的满意度，也可降低其满意度。精 明的医院应清楚医院的患者是谁，他们的需求和行为举止，充分了解和把握每 个患者的个体差异，采取最恰当的服务，减少医患之间的矛盾。 （一）患者是（一）患者是“上帝上帝”吗？吗？ 曾流行一种说法“患者是上帝” 、 “病人就是上帝” 。以宗教的观点来看， “上帝”是万物的缔造者，是万能的，人类在
31、“上帝”面前从来不敢说“不” 字。患者显然不是万能的，只是在服务过程中处于比较有利的地位，他们可以 根据自己的意愿选择不同的医院、不同的医务人员等。与“上帝”不同，患者 是看得见的，摸得着的，是和我们一样有感情的，其行为能够被分析、被研究。 服务双方关系应是平等的、自愿的、互利的。在医患之间由于医务人员在心理 上比病人占有优势，病人对医生是依赖和尊敬的心理，把患者看成“上帝”显 然不符合实际，患者一般不会在医院还耍“上帝”的威风，这时的他最需要得 到医务人员像亲人一样的关爱，把患者当成“亲人”不是更恰当吗？ （二）患者永远是对的吗？（二）患者永远是对的吗？ 还有一种说法“患者总是对的” ，显然
32、在逻辑上就不正确，它仅是一条服务 标语并不切实可行。 “患者总是对的”这句口号究竟错在哪儿？因为事实上有时 患者是错的。即使我们尽了最大的努力，我们也不可能每一次都满足患者的需 要。只要是人，就会犯错误，患者也同样。他们并不总是对的，这也和常人不 总是对的一样。 “患者总是对的”这句话并没有任何激励作用，更没有告诉医务人员应该 为患者做些什么。但是到现在为止，一些医院仍然牢牢地抓住这句陈词滥调， 以为它体现了服务的精华。我们必须承认有时患者真的是错的，不认同“患者 总是对的”并不影响你成为一名以患者为中心的支持者。这样的表述可能更为 准确一些：“尽管患者不总是对的，但他却是患者，我们忧患者之所
33、忧，我们 尽量满足患者的需要，最大限度地实现他们的愿望，解决他们的问题。 ” 医务人员应该牢记，无论在任何时候都不应和患者争吵，如果是患者的错 误，你与患者争辩了，即使你赢了，实际是你输了，因为你输掉了患者（当事 者、旁观者） ，输掉了医院取得经济效益的机会，破坏了医院救死扶伤的形象等。 反之，如果你忍耐原谅了患者，给他一个反思的机会，有朝一日他会变成你忠 诚的患者来回报你仁爱的胸怀。 第二章第二章 医院患者的类型医院患者的类型 一、时空隧道里的患者 从时间的角度考虑，我们把患者分为三种类型： （一）过去型的患者（一）过去型的患者 这类患者就是指过去曾经来过医院，有过服务记录，即使不再上门，仍
34、是 医院的患者。 （二）现在型的患者（二）现在型的患者 这类患者指正在与医院打着交道的患者，无论是否来治病，都是患者。例 如，一位向医院咨询的患者。他们之所以与你的医院打交道，不外乎以下原因： 方便、过去的经验、广告、口碑、别人指点、历史因素以及受优良的服务、良 好的公众形象的影响等。 患者的光临对你应该是一种宽慰，因为是他们在养活着你，你也许已经清 楚地了解了他们的需求，并主动花费时间解决他们的问题、满足和超常满足他 们的意愿；或者你还不知道他们的需求是什么，正在努力了解并力争使他们满 意。一位满意的患者再回来的时候，既是再次和你做买卖的患者，又是为他自 己做出这样的抉择而高兴的患者。是你让
35、这些患者感到欣慰，使他们觉得需要 到你这里来获得良好的待遇，也获得他们所一直期望的优质服务。 新患者是第一次或第二次和你的医院进行联系的患者。他们按照登在黄页 上的广告、医院的宣传小册子或邮购信、或是朋友的推荐，正在打电话联系。 请为患者设身处地想一想，对大多数人而言，尝试新事物进入新环境总会使人 多少有些陌生、担心而变的敏感。您要是不信，那就问问你自己，上个月有几 回在陌生的饭店里午餐。一次、三次，还是一次也没有？人们大多都有一种习 惯性，愿意墨守陈规。我们在同样的地方吃饭，在同样的地方购物，和那些能 提供好于一般水准的服务并能经常满足和超常满足我们需求的人打交道，在这 些条件下，我们往往会
36、感到心里舒坦。是信任驱使着患者走进你的诊所和医院， 患者带着某种期盼而来。这种期盼是患者每次接触新事物时都要产生的。对于 一些新的脆弱的患者而言，第一印象这个概念变得更加苛刻。 （三）未来型患者（三）未来型患者 这类患者是指将来有可能会购买你的服务的人。医院的形象对未来型的患 者的影响最大。在医疗市场中患者在三种不同的角色中转换，即潜在的患者 现实的患者忠诚的患者。医院可以用三种方法提高医疗市场的占有率： 第一，通过广告、患者的口碑效应等把新患者引近来，挖掘潜在的患者。 第二，通过建立、培育、加强和患者的关系增加现实的患者，减少现实患 者 的流失，否则就像水桶有许多漏孔把水漏掉一样，需要不停补
37、充，而这将是一 个昂贵、无尽头的过程。 第三，发展关系营销，发展巩固忠诚的患者。拥有大量患诚的患者的医院， 市场营销的成本大大低于患者经常变动成本。 二、手心和手背 按照患者所处的位置，我们把患者分为两种类型： （一）外部患者（一）外部患者 外部患者可以被立刻辨认出来，他们是从外部来到你的医院，到这里花钱 来了。他们以这样或那样的方式对你的医院的存在做出了响应，或步入你的院 门，或拨打你的电话，患者在挂号处挂号，就和服务台的员工之间形成一种外 部患者关系。外部患者就是一般所惯称的“患者” ，基本上可以分为以下两类： 显著型患者和潜在型患者。 1 1显著型患者的特征显著型患者的特征 （1）具有足
38、够的消费能力。 （2）对某种医疗产品具有购买的需求。 （3）了解医院服务产品的信息和购买渠道。 （4）可以为医院带来立即的收入。 显著型患者之所以重要，关键原因在于他们能为医院带来眼前的利益，已 成为医院的“衣食父母” 。在显著型患者之外，几乎所有患者都是潜在的患者。 2 2潜在型患者的特征潜在型患者的特征 （1）目前预算不足。 （2）不具有消费行为能力。 （3）可能具有消费能力，但没有购买医疗服务的需求（自认为没病） 。 （4）可能具有消费能力，也可能具有购买服务的需求，但缺乏有关信息和 购买渠道。 （5）会随着环境、个人条件或需要的变化，而成为显著型患者。潜在型患 者虽然不能为医院创造眼前
39、的收入，但不应被忽略。因为一家医院的生存， 固然要依靠即期上门的显著型患者，但若想长期立足，保持不败，还必须 依靠为数众多的潜在型患者。使之在未来的岁月中，逐渐转变为显著型患 者，为医院注入源源不断的“活水” 。 一般而言，显著型患者重视的是效用与满足的问题，潜在型患者重视的是 需要与满足的关系。患者是医院收入之源，是大家薪水的最终支付者，只有患 者愿意一直上门购买，医院才会有生生不息的收入和效益。 （二）内部患者（二）内部患者 内部患者指的是医院的内部从业人员或股东，在这里就不加以分析了。 第三章第三章 提高医院公众满意度提高医院公众满意度 提高医院公众满意度，医院作为救死扶伤的服务行业，常
40、常因为公众满意 度不高，令人堪忧。为塑造医院良好的社会形象，必须把提高医院公众满意度 放到重要议事日程上。 一、怎样正确引导病人的预期值？一、怎样正确引导病人的预期值？ 满意率的高低，决定于患者期望值的满足度，故提出满意方程式： 满意感满意感= =接受医疗服务以后的感受接受医疗服务以后的感受/ /预期满足水平预期满足水平 从该式中可以看出，病人“接受医疗服务以后的感受”同“满意感”成正 比， “预期满足水平”同“满意感”成反比，换言之，要提高病人的满意感，除 了优化病人“接受医疗服务以后的感受”外，还应设法改变病人的预期满足水 平。 病人及其家属来医院看病前都有一个想象，对医院的医疗质量和服务
41、态度 有一个期望值，这些想象和期望，就是病人的预期满足水平。著名的西方医学 之父希波克拉底说：“知道患有某种疾病的人是什么样的人，比知道某些人所 患的病是什么样的疾病要重要得多” 。有些病人和家属来医院看病，认为自己是 小毛病，有些病人认为自己的病情非常严重，由于是主观的想象，便会产生不 同的情绪，起先认为“非常危险”的，结果却起死回生，他会感到很满意。如 果起先认为是小毛病的，结果却“抢救无效，不幸死亡” ，其家属会感到很不满 意，责怪医生。因此，医护人员应及时将患者的病情变化及其预后告诉其家属， 使之改变病人及家属的预期满足水平。 二、光环效应二、光环效应 “光环效应”在与医院接触少者身上
42、体现比较明显。所谓“光环效应”是 指某一事物突出的特征像耀眼的光环一样，给人留下深刻清晰的印象。著名的 社会学家费孝通先生说过，文化的深处并不是在典章制度之中，而是在人们洒 扫应对的日常起居之间。一举手，一投足，看似那样的自然，不加做作，可是 事实上却全没有任意之处，反映出一个人的文化素养和道德水准。同样，医务 人员的一言一行，一举一动，莫不给病人留下“深刻清晰印象” ，给病人以“情 绪、情感体验” ，使病人感受到医务人员的文化素养和道德水准。因此，医务人 员不仅要“守大节” ，还要“拘小节” ，如作风庄重、衣冠整洁、态度热情、耐 心倾听等。一个面孔冰冷、缺少微笑的医生，是很难让病人满意的，病
43、人到医 院就诊，他要向医生倾诉自己的痛苦、忧虑和不安，希望自己的愿望能为医生 所了解，有的医生连病人的话还未说完，就开好处方了，即使医生的处方是正 确的，也会引起病人的不满意，从而影响病人的医院的整体评价。 三、互动效应三、互动效应 “互动”是社会心理学的常用术语，是指人际交往过程中，人们互相感染、 互相影响、互相交流的意思。 “互动”有积极互动和消极互动之分。你嫌弃他， 他厌恶你；你微笑相迎，他近悦远来。医务人员与病人之间，要努力造成积极 互动的氛围，喜爱引起喜爱，满意引起满意，产生情感的相悦性。要使病人对 医院满意，医务人员首先要对病人满意。 病人来医院就诊或住院，当然要听从医生、护士的安
44、排和指挥，但是，这 种“安排和指挥” ，不应当是粗暴命令式、或大声喝斥式。病人有不遵守院规处， 医生护士应该批评指正，如果我们以感受代替批评（你这样，我会担心的） ，以 揭示的方法善意规劝（为了你家人的休息，请按时离开病房） ，这样效果会更好， 病人会感到医生、护士富有人情味。病人由于疾病的折磨，往往焦虑、紧张、 烦躁、听不得不顺心的话，因此，学会夸奖病人。乐于夸奖病人，是医务人员 一种合乎理智的情感，是通过理性培养起来的一种人际交往能力，如对病人说： “你配合得很好，谢谢” ，病人在被夸奖中，心情愉快，也增进了同医生，护士 的情感，提高了他对医院的满意感。 第四章第四章 台北医院的医院服务之
45、道台北医院的医院服务之道 -从 5C 谈起 本院于五月十七日邀请台大医管所薛亚圣教授，莅临本院作为时一小时之 全院教育演讲，题目为“医院服务之道”，薛教授风趣幽默，所提之 5C5C 观念更 值得让大家分享、思考与努力，以做好各项服务，提高顾客满意度，让医院能 永续经营下去。以下特将薛教授所提及的重点，再加上自己平日之感受写下来 与大家共勉。薛教授强调目前医疗业是处于 5C 的时代： 一一. .、ChangeChange ( (改变改变) )： 人类习惯于“舒适空间”，对任何改变都有抗拒心理。但天下间唯一不变 的，就是“变“本身。大至国内外政经情势、科技发展、保险制度、价值观，近 到医院的定位、
46、制度、人事，小到自己的健康、事业、家庭等均不停的在变化， 快速的变化让每个人应接不暇、而倍感压力。应付变动的时代，不能再以“不变 应万变“，否则会被淘汰。唯有不断地学习，吸收新知识，培养新技能，接受新 观念，勤于运动以锻炼身体、保持健康，并不断的反省、检讨、改进，才能常 保年青之身、心，并得以前瞻性的眼光和作法，及积极、乐观的态度，勇于改 变自己，在变化中寻求机会，而获得胜利。 台大医院李源德院长也曾分享他自己的心得：( (一一) )过去的成功不保证现在 也会成功；( (二二) )在 e 时代，历史未必重演；( (三三) )墨守成规不只是落伍，而且注 定失败。新光医院创办人吴火斯先生也强调：保
47、持现状就是落伍。这些见解的 确是真知卓见、经验之谈啊! 患有“恐龙症“的机构，讯息传达很慢，制度僵化、 缺乏弹性，变化(翻身)很困难，在古时代都注定灭亡，更不必说讲求速度的现 代了。 本院系属于公立医疗机构，有政府的人事费公务补助，但相对地也有不少 法令及制度的束缚，在受限制的情况下，较缺乏竞争优势与弹性，要与私人机 构去竞争，吸引病人、医师、乃至争取健保大饼，确实要费尽心思，有时亦难 免窒碍之感，这也是我们希望新政府能发挥魄力，改革公立医院的制度和体质， 好让医院资源充分利用，既能维护民众健康，又能节省资金。即使如此，我们 也不能自我设限，俗语说“穷则变、变则通“，凡事都是事在人为啊！ 健保
48、支付制度从论量计酬的加强审核、部份负担，论病例计酬，一直朝论 人计酬、总额预算制度之方面演变，如何应自我调适，是每家医疗机构在求生 存的前提下，最严肃的课题。 二、二、CompetitionCompetition ( (竞争竞争) 求生存是人类的本能，自古以来“物竞天择、优胜劣败、适者生存“ ，美国 五百大企业经过一段时间后，很多都销声匿迹，而唯有应变得宜，转型成功者 能存活，或更卓壮。以目前的健保制度下，健保已入不敷出，开源不易下，节 流势必加强，在支付制度未改之前，绝对会从加强审核着手。因应之道，唯有 加强管理，遵守健保规定，从降低成本、提高效率和增加服务量去努力。成本 主要是人事、物料、
49、药品成本，要降低人事成本，首要慎选人才，再透过适度 的教育训练让人力能充分发挥功能，也要培养第二专长，工作不仅要专精化而 且要丰富化，要设法淘汰或减少冗员。 仪器、物料、药品成本之降低应透过良好的联合采购制度。效率方面应从 流程的简化开始，计算机化(网络化)更是提升效率的必要工具。本院自从去年 五月改换计算机系统，实施诊间医令以后，看诊效率大为提升，以往批价大排 长龙的情形已不复见，领药时间的继续缩短则是目前民众最在意之事。其它行 政效率的提升，除了计算机软件升级及各项新计算机系统(如住院医令)的引进 以外，则有 赖大家工作态度之积极化，共同为病患之服务而努力，为医院之 营运而打拼。 “量大就是美“，要有足够的服务量才能达到“规模经济“，而使设施、人力 均能充分利用和发挥功能，如此才有竞争力。 三、三、CustomerCustomer ( (顾客顾客) 这是一个消费者(顾客)至上的时代，如何多做一点服务(1% more)，提高病 患的满意度，进而超越他们的期待，让顾客有“物超所值“的价值感，以建立病 患的忠诚度，都是企业界(尤其是服务业)努力的方向。在此前提下，医院之各 项
