1、第第 六六 讲讲 组组 织（上）织（上）在自然科学领域，石墨与钻在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是石墨的碳原子之间是“层状结构层状结构”，而钻石，而钻石的碳原子之间是独特的的碳原子之间是独特的“金刚石结构金刚石结构”。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对
2、组织非常重要常重要。一个制定良好的计划，常常由于管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合理的组织结构，可能过了一两年后就不再合适，格里和利茨对此有深刻认识。利茨夫妇在1971年建立了CMP出版公司，到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。并且，它们所服务的市场提供了公司成长的充足机会。然而，他们如果继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就得不到充分的利用。他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。早些年这样的安排十分有效，但到了1987年它的运做出了问题。比如，想要约见格里的人必须早上8点就在他的办公室门前排队
3、，员工们越来越得不到日常事务的及时答复，而要求快速反应的重要决策常常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。利茨夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位，分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利茨夫妇设立了一个出版委员会监管这些分部。利茨夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向该出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售量达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的
4、年增长率目标不断地增加。CMP公司的例子说明，选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。下面，我们将围绕这个案例展开本章的学习。n一般意义的组织 由于生理、心理、物质和社会的限制，人们为了达到个人和共同的目标，就必须合作，从而形成的群体。n 管理学定义的组织n 静态定义：一个系统形成的体现分工和协作关系的框架，即组织结构。n 动态定义：管理的一项职能，进行组织结构设计、再设计（组织变革）、人员配备工作。n 共同的利益和目标共同的利益和目标n 共同的价值观和信念共同的价值观和信念n 亲密的感情亲密的感情n 等等等等 n 凝聚协同作用凝聚协同作用1、组织的吸引机制、组织的吸引机制2、组织的
5、追随机制、组织的追随机制n 发起人的号召发起人的号召n 高举共同目标的火炬，带领大高举共同目标的火炬，带领大家前进家前进n 揭示潜在的共同利益揭示潜在的共同利益3、组织的约束机制、组织的约束机制n 分工分工n 绩效监控绩效监控n 报酬制度报酬制度n 等等n 共同利益的保障共同利益的保障组织结构的含义和内容组织结构的含义和内容n含义含义 一种体现组织内人们的职务、职责、职权及相互关系的结构体系，又叫权责结构。n组织结构的内容组织结构的内容p职能结构，即完成组织目标所需的各项经营活动及其比例关系。p层次结构，即管理层次的构成，又叫组织的纵向结构。p部门结构，即管理部门的构成，又称组织的横向结构。p
6、职权结构，各层次、各部门在权力和责任方面的分工、协作关系、监督与被监督关系。组织结构设计的原则组织结构设计的原则n统一指挥原则n分工协作原则n有效管理幅度原则n集权与分权相结合的原则n责权一致原则n稳定性与适应性相结合的原则在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”“昨天早上7：45分我来到办公室
7、就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”案例护士长的烦恼斯隆（ASloan）权力平衡术职责职责
8、能力能力权限权限利益利益管理幅度与管理层次n 管理幅度：每个管理者直接领导的下属数量。n 组织层次：从组织最高领导到基层工作人员之间的不同管理层次。n 管理幅度与管理层次的关系在组织规模一定的条件下，管理幅度与组织层次成反比。组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图（最高阶段）（最高阶段）组织层级为组织层级为7 组织层级为组织层级为5 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1
9、-4):585影响管理幅度的因素n 管理者的能力n 被管理者的能力n 主管所处的层次n 下属工作的相似性n 计划的完善程度n 非管理事务的多少n 助手配备情况n 信息手段的配备情况n 工作地点的相近性n 环境的稳定性 一般来说，高层管理者的管理幅度48人，较低层管理人员的管理幅度为815人为宜扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构n扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。n优点：优点：n降低管理费用。n提高下属的自主性和积极性。n有利于上下沟通。n有利于下属成长。n缺点：缺点：n上级对下属的控制比较轻松，容易失控。n信息过量，影响信息的及时
10、利用。n要求管理人员具备特殊素质。n锥形结构：锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金字塔结构。n优点：优点：n结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。n缺点：缺点：n机构臃肿，管理成本上升。n信息传递速度慢。n下属自主性小。n部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。n职能部门化n产品部门化n地区部门化n顾客部门化n流程部门化组织部门化组织部门化人事部人事部总经理总经理财务经理财务经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研发经理研发经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图供应部
11、供应部经理经理A产品经理产品经理按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理人事部人事部总经理总经理日本市场部日本市场部法律部法律部澳大利亚市场部澳大利亚市场部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部财务经理财务经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理研发部研发部财务部财务部按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图市场部经理市场部经理法
12、人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部人事部人事部生产部生产部财务部财务部总经理总经理按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图职权的含义及其形式职权的含义及其形式 （1）职权职权指由正式程序赋予某一职位的一种权力。职权跟指由正式程序赋予某一职位的一种权力。职权跟组织设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。组织设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。（2）职权分为三种形式：）职权分为三种形式：直线职权直线职权指某职位直接指导下属工作的权力。这
13、种职权由指某职位直接指导下属工作的权力。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chain ofcommand)。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。其下属工作。参谋职权参谋职权指某职位拥有某种特定的建议权或审核权，可以指某职位拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权职能职权参谋人员所拥有的、由直线主管人员授予的决策参谋人员所拥有的、由直线主管人员授予的决策
14、与指挥权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，与指挥权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。职权划分职权划分总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能直
15、线直线人员与参谋人员的区别：n直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。n参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。n直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。直线人员与参谋人员的矛盾：1、年龄、教育等因素引起矛盾2、对直线领导权威的一种威胁3、对知识的依赖程度4、其他因素解决方法：1、使直线、参谋活动相互结合2、加强教育3、分清各自责任4、各自要对自己的工作负完全责任案例：l王教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接待了王教授，并向王教授介绍企业的总体情况。l张总讲了不到15分钟，办公室的门就开
16、了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续。l这说明：lA张总不重视管理咨询lB张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况lC张总可能过于集权lD张总重视民主管理（1）集权：决策权在较高管理层的集中。）集权：决策权在较高管理层的集中。l优点：政策统一，高效行政优点：政策统一，高效行政l缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情（2）分权：决策权在较低管理层的
17、分散。）分权：决策权在较低管理层的分散。l分权的实现：权力分配（制度分权）与分权的实现：权力分配（制度分权）与 授权授权l决策的重要性和代价。l环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。l组织领导人的个性：管理哲学。l下级管理人员的素质和数量。l控制技术与手段。防止失控往往是集中的借口。l组织规模。规模越大，越分权。l组织的成长方式，组织形成的历史。l产品状况。单一产品结构强调集权，多品种结构强调分权。组织本身因素管理因素（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。l (2)较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。l (3)较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大
18、。l (4)较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的
19、负担。l 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。案例分析授权授权：上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。l因事设人，视能授权。l明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。l直接、不越权授权。l适度授权。l用好监控权：既不能失控，又不能干预。授权原授权原则则l优点：优点：l使上级从日常事务中解脱出来；l主管不可能承担所有任务，调动下级热情；l培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足l不同于分权，授权可收回。组织结构的类型组织结构的类型l优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。l缺点：没有专业管理分工，对
20、领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。l适应对象：小型企业、个体工商户。n 直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统。只有一套纵向的指挥系统。部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长u优点：优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。u缺点：缺点：“多头领导”。破坏了命令统一的原则。n 职能型结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构分职能型结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构分别
21、领导业务机构，向下级发布命令。别领导业务机构，向下级发布命令。职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人3、直线职能、参谋型职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长1 1事业部制事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权
22、化体制。权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，员，各事业部之间有比较，有竞争各事业部之间有比较，有竞争 。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事事业部之间协调难；业部之间协调难；对管理者要求高。对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。适用：面对多个
23、不同市场的大规模组织。董事会董事会总裁总裁拖拉机拖拉机事业部事业部航空航空事业部事业部运输系统运输系统事业部事业部通用变压器通用变压器事业部事业部营销营销人力资源人力资源生产生产课堂讨论事业部制与直线职能制的本质差别5、矩阵制常见组织形式的优缺点常见组织形式的优缺点决策迅速灵活、责任明确、纪律决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、和秩序好、简单、费用低简单、费用低领导者要求高领导者要求高专业分工，可弥补各行政领导能专业分工，可弥补各行政领导能力的不足力的不足多头领导，削弱统一指挥多头领导，削弱统一指挥既统一指挥又发挥专家作用既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调职能单位自成体系，不协调责权利关系明确，利于调动中层责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级积极性，有利于培养综合型高级经理经理职能重复，管理费用上升，职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理良竞争，集权分权关系处理难度较大难度较大本讲重点p组织的概念及形成机制。p组织结构的含义与内容。p组织结构设计的原则。p组织层次与管理幅度的关系。p部门化的常见方式。p职权划分。p组织结构的常见类型、主要优缺点、适用范围。谢谢
