1、第八章 市场竞争战略本章概要:制定竞争战略的程序 当前市场竞争环境的基本特征分析 产业竞争结构分析 竞争者分析 市场竞争策略第1页，共51页。营销完全是一场文明的战争，取胜营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和慎密的思的关键在于文字、创意和慎密的思考规划上。考规划上。-艾伯特艾伯特 W W 埃默里埃默里 对手是帮手。对手是帮手。-埃德蒙埃德蒙 伯克伯克第2页，共51页。第一节 制定竞争战略的程序制定竞争战略的程序企业当前的经营行为如何？企业当前的经营行为如何？环境中正发生着什么？环境中正发生着什么？企业应当做些什么？企业应当做些什么？第3页，共51页。第一节第一节 制定竞争战略的
2、程序制定竞争战略的程序知知 己己（直接因素）（直接因素）知知 彼彼（间接因素）（间接因素）战战 略略1 1、公司的相对地位、公司的相对地位(竞竞 争地位争地位)与选择与选择2 2、公司的强弱项、公司的强弱项3 3、产品满足消费者需要、产品满足消费者需要 的程度的程度4 4、外部资源的获得状况、外部资源的获得状况5 5、人力资源的状况、人力资源的状况1 1、产业分析、产业分析2 2、竞争对手、竞争对手 分析分析3 3、社会分析、社会分析1 1、战略比较、战略比较 研究研究2 2、战略研究、战略研究第4页，共51页。第二节 当前竞争环的基本特征分析当前竞争环的基本特征分析一、不确定性和突变性一、不
3、确定性和突变性自年代以来，经营环境的变化有四个显著自年代以来，经营环境的变化有四个显著趋势，它们共同导致了环境的趋势，它们共同导致了环境的“乱气流乱气流”增大增大:（）（）环境变化的环境变化的“新奇性新奇性”增大。增大。（）（）环境变化的环境变化的“强度强度”增大。增大。（）（）环境变化的环境变化的“迅速性迅速性”增大。增大。（）（）环境变化的环境变化的“复杂性复杂性”增大。增大。第5页，共51页。二、信息不完善二、信息不完善（）难以获得战略决策所必需的真实信息（）难以获得战略决策所必需的真实信息（）战略决策者难以迅速捕捉到必要的信息（）战略决策者难以迅速捕捉到必要的信息（）不可知性（）不可知
4、性 三、组织资源的有限性三、组织资源的有限性 四、存在威胁自己生存的对手四、存在威胁自己生存的对手 五、存在优胜劣汰的竞争规则五、存在优胜劣汰的竞争规则第6页，共51页。第三节 产业竞争结构分析产业竞争结构分析 一个产业是由一群生产相近替代产品的一个产业是由一群生产相近替代产品的 公司组成的。公司组成的。一个产业内部的竞争状态取决于五种基一个产业内部的竞争状态取决于五种基 本竞争作用力：本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞 争对手的竞争。争对手的竞争。第7页，共51页。潜在的欲进入的竞争者(流动性的威胁)供应
5、商(供应商侃价能力)购买者(购买者侃价能力)同行业竞争者(细分市场内的竞争)替代品(替代产品的威胁)产业内部的产业内部的竞争状态竞争状态:第8页，共51页。竞争战略的实质就是在一个公司与其竞争战略的实质就是在一个公司与其 环境之间建立一种互动联系。环境之间建立一种互动联系。一个产业内部的竞争状态取决于上图一个产业内部的竞争状态取决于上图 中的五种基本竞争作用力，其中中的五种基本竞争作用力，其中新竞新竞 争者的威胁、替代产品的威胁和现有争者的威胁、替代产品的威胁和现有 竞争对手竞争对手的威胁是指明确的竞争者。的威胁是指明确的竞争者。这些作用力汇集起来决定着该产业的这些作用力汇集起来决定着该产业的
6、 最终利润潜力和产业竞争的强度。最终利润潜力和产业竞争的强度。第9页，共51页。一、细分市场内激烈竞争的威胁一、细分市场内激烈竞争的威胁若某细分市场已有众多、强大、或竞争意识强烈的若某细分市场已有众多、强大、或竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场将失去吸引力。竞争者，那么该细分市场将失去吸引力。若该细分市场处于稳定或衰退，生产能力不断扩大，若该细分市场处于稳定或衰退，生产能力不断扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常导致价格战、很大，那么情况就会更糟。这些情况常导致价格战、广告争夺战、新产品推出等，并使欲
7、参与竞争的公广告争夺战、新产品推出等，并使欲参与竞争的公司付出高昂的代价。司付出高昂的代价。第10页，共51页。二、新竞争者的威胁（进入威胁）二、新竞争者的威胁（进入威胁）加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带来加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带来获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。（在此可理解为：新竞争对手加入可能带来源。（在此可理解为：新竞争对手加入可能带来价格的下降，产品质量的提高，营销方式的改进价格的下降，产品质量的提高，营销方式的改进等。）等。）第11页，共51页。根据行业利润的观点，不同的细分市场，根据行业利润的观点，不同
8、的细分市场，其吸引力是不同的：其吸引力是不同的：退 出 的 壁 垒低高进 入 的 壁 垒低高报酬低而稳定报酬低而有风险报酬高而稳定报酬高而有风险第12页，共51页。对某产业而言，进入的威胁大小取决于对某产业而言，进入的威胁大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。壁垒种类：到的现存守成者的反击。壁垒种类：规模经济规模经济 产品歧异产品歧异 资本需求资本需求 分销渠道分销渠道 政府限制政府限制 其它限制其它限制第13页，共51页。三、替代品的威胁三、替代品的威胁成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）成本远低于现有的产品（原材料、能耗、
9、工艺）技术上先进，代表一种发展趋势技术上先进，代表一种发展趋势比现有产品更有利于健康比现有产品更有利于健康比现有产品更有利于环境保护比现有产品更有利于环境保护某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）具有同样或类似的功能达成同样的目的具有同样或类似的功能达成同样的目的 第14页，共51页。四、四、购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力在下列情况下购买者占有优势在下列情况下购买者占有优势 采购量占总产量非常大的大用户采购量占总产量非常大的大用户 产品对用户来讲成本很高，选择慎重产品对用户来讲成本很高，选择慎重 产品标准化，缺乏独特性，很容易替代产品标准化，缺乏
10、独特性，很容易替代 改变供应商的转换成本低改变供应商的转换成本低 用户的最终产品利润低（指工业品）用户的最终产品利润低（指工业品）产品对用户的最终产品质量影响不大（指工业品）产品对用户的最终产品质量影响不大（指工业品）用户可自行设计或制造用户可自行设计或制造 产品横向透明度高，用户了解得很清楚产品横向透明度高，用户了解得很清楚第15页，共51页。五、供应商的讨价还价能力五、供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：在下列情况下供应商占有优势：只有少数几家供应商，相对垄断只有少数几家供应商，相对垄断 没有更便宜或更适当的替代品没有更便宜或更适当的替代品 对供应商来说该行业并不重要对供应商来
11、说该行业并不重要 供应商的产品是企业产品的核心部供应商的产品是企业产品的核心部 产品独特，转换产品代价高产品独特，转换产品代价高 供应商很容易制造最终产品加入竞争供应商很容易制造最终产品加入竞争第16页，共51页。第四节第四节 竞争者分析竞争者分析 谁是我们的竞争者？谁是我们的竞争者？他们的战略是什么？他们的战略是什么？他们的目标是什么？他们的目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反应模式是什么？他们的反应模式是什么？第17页，共51页。一、分析竞争者的步骤一、分析竞争者的步骤 1 1、识别企业的竞争者识别企业的竞争者 （1 1）行业竞争观点：同行是竞争对手。行业是
12、）行业竞争观点：同行是竞争对手。行业是 一组提供一种或一类相互密切替代产品的一组提供一种或一类相互密切替代产品的 企业企业 （2 2）市场竞争观点：同行、替代品者、潜在进）市场竞争观点：同行、替代品者、潜在进 入者，均为竞争对手，即满足相同顾客需入者，均为竞争对手，即满足相同顾客需 求的企业求的企业第18页，共51页。2 2、辨别竞争者的战略、辨别竞争者的战略在多数行业中，根据竞争者所采取的主要战略的差在多数行业中，根据竞争者所采取的主要战略的差异异，可将其划分为不同的战略群体。可将其划分为不同的战略群体。企业若想进入某个战略群体，必须注意两点：企业若想进入某个战略群体，必须注意两点：进入各个
13、战略群体的难易程度不同。进入各个战略群体的难易程度不同。当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确 谁是主要竞争对手，然后决定自己的竞争优势。谁是主要竞争对手，然后决定自己的竞争优势。第19页，共51页。除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争。因为：在不同战略群体之间也存在竞争。因为：（1 1）某些战略群体可能具有相同的目标顾客；）某些战略群体可能具有相同的目标顾客；（2 2）顾客可能分不清不同战略群体的产品的）顾客可能分不清不同战略群体的产品的 区别；区别；（3 3）属于某个战略群体的企业可能
14、改变战略，）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体。进入另一个战略群体。第20页，共51页。要了解竞争者的要了解竞争者的 产品质量、特性和组合方式；产品质量、特性和组合方式；服务措施；服务措施；定价政策；定价政策；市场覆盖面；市场覆盖面；人员推销、广告、公关等促销方式；人员推销、广告、公关等促销方式；技术开发等策略技术开发等策略第21页，共51页。3 3、确认竞争者的目标、确认竞争者的目标 （1 1）竞争者都将尽量争取最大的利润。但对长期）竞争者都将尽量争取最大的利润。但对长期 与短期的利润的重视程度有所不同。与短期的利润的重视程度有所不同。（2 2）有些竞争者趋向于获得）有些
15、竞争者趋向于获得“满意满意”的利润而不是的利润而不是 “最大利润最大利润”。（3 3）竞争者的目标是一系列目标的组合，如利润、）竞争者的目标是一系列目标的组合，如利润、市场占有率、资金流动、技术领先、服务领市场占有率、资金流动、技术领先、服务领 先等目标，对这些目标竞争者各有侧重。竞先等目标，对这些目标竞争者各有侧重。竞 争者目标的差异会影响到其经营模式。争者目标的差异会影响到其经营模式。第22页，共51页。4 4、评价竞争者的优势与劣势、评价竞争者的优势与劣势(SWOT Strength,Weak,Opportunity and Threat）各种竞争者能否执行他们的战略和达到目标取决各种竞
16、争者能否执行他们的战略和达到目标取决于每个竞争者的资源和能力。于每个竞争者的资源和能力。企业应收集竞争者业务上的最近的关键数据包括：企业应收集竞争者业务上的最近的关键数据包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用和发展战略等等。新投资、设备能力利用和发展战略等等。第23页，共51页。美国西南航空公司的经验美国西南航空公司的经验比竞争对手 强的方面与竞争对手一样的方面比竞争对手 弱的方面减少门到门 的旅行时间体验轻松活泼 的旅行生活价格低廉与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务不提供行李 转机服务没有头等舱不确定座位不通过
17、旅行社卖票“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”第24页，共51页。在一般情况下，企业在分析其竞争者在一般情况下，企业在分析其竞争者时都应监视以下三个变量：时都应监视以下三个变量：市场份额市场份额 心理份额心理份额 情感份额情感份额第25页，共51页。例：一种有趣的关系存在于这三种衡量方法之中例：一种有趣的关系存在于这三种衡量方法之中企业A AB BC C市场份额心理份额情感份额19941994199419951996199519961995199650%47%44%30%34%37%20%19%19%60%58%54%30%31%35%10%11%11%
18、45%42%39%44%47%53%11%11%8%市场份额、心理份额和情感份额市场份额、心理份额和情感份额第26页，共51页。5 5、判断竞争者的市场反应、判断竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。因某些内在的文化和某些起主导作用的信念。因此，要深入了解竞争者的思想和信念，以求预此，要深入了解竞争者的思想和信念，以求预见竞争者可能作出的反应
19、及采取的行动。见竞争者可能作出的反应及采取的行动。第27页，共51页。竞争中常见的一些反应类型 从容型竞争者从容型竞争者 选择型竞争者选择型竞争者 凶猛型竞争者凶猛型竞争者 随机型竞争者随机型竞争者第28页，共51页。6 6、选择要进攻和要回避的竞争者、选择要进攻和要回避的竞争者（1 1）竞争者的强弱）竞争者的强弱（2 2）竞争者与本企业的相似程度）竞争者与本企业的相似程度（3 3）竞争者表现的好坏）竞争者表现的好坏第29页，共51页。二、找准竞争者二、找准竞争者“三近四同三近四同”识别模识别模型：型：“三近三近”：生产规模接近生产规模接近产品形式接近产品形式接近价格接近价格接近“四同四同”：
20、销售界面相同销售界面相同定位档次相同定位档次相同目标顾客相同目标顾客相同拓展市场努力程度相同拓展市场努力程度相同 第30页，共51页。三、有效了解竞争者三、有效了解竞争者1 1、“五个做什么五个做什么”（5 5W W）研究分析方法研究分析方法 竞争者正在做什么竞争者正在做什么 竞争者为什么那样做竞争者为什么那样做 竞争者没有做的是什么竞争者没有做的是什么 竞争者做得好的是什么竞争者做得好的是什么 竞争者做得不好的是什么竞争者做得不好的是什么第31页，共51页。2 2分析程序分析程序 列出对手的列出对手的“5“5W”W”列出自己的列出自己的“5“5W”W”对比对比 列出双方优势、劣势表列出双方优
21、势、劣势表 提出侵略课题（提出目标）提出侵略课题（提出目标）解出对手解出对手“没有做没有做”的原因的原因 提出针对对手提出针对对手“没有做没有做”的最佳对策的最佳对策第32页，共51页。提出针对对手提出针对对手“做得好做得好”的最佳对策；的最佳对策；提出针对对手提出针对对手“做得不好做得不好”的最佳对策；的最佳对策；提出针对自己提出针对自己“没有做没有做”的最佳对策；的最佳对策；提出针对自己提出针对自己“做得不好做得不好”的最佳对策；的最佳对策；选择有利的选择有利的“侵略武器侵略武器”，并制订出，并制订出“侵侵 略方案略方案”；检验方案的可行性和可操作性；检验方案的可行性和可操作性；实施。实施
22、。第33页，共51页。六种竞争地位：六种竞争地位：主导的竞争地位（主宰型）主导的竞争地位（主宰型）强大的竞争地位（强壮型）强大的竞争地位（强壮型）有利的竞争地位（优势型）有利的竞争地位（优势型）守得住的竞争地位（防守型）守得住的竞争地位（防守型）极弱的竞争地位（虚弱型）极弱的竞争地位（虚弱型）无法生存发展的竞争地位（难存活型）无法生存发展的竞争地位（难存活型）阿瑟阿瑟 D D 利特尔管理咨询公司利特尔管理咨询公司第34页，共51页。第五节第五节 市场竞争策略市场竞争策略根据企业在目标市场所处的地位，把它们根据企业在目标市场所处的地位，把它们分为分为市场领导者、市场挑战者、市场追随市场领导者、市
23、场挑战者、市场追随者和市场补缺者。者和市场补缺者。市场市场领导者领导者市场市场挑战者挑战者市场市场追随者追随者 市场市场补缺者补缺者40%30%20%10%第35页，共51页。市场领导者要扩张、巩固和延长其领导地位时，市场领导者要扩张、巩固和延长其领导地位时，应采取那些步骤？应采取那些步骤？市场挑战者在夺取市场领导者的市场份额时，市场挑战者在夺取市场领导者的市场份额时，应实行那些关键的进攻？应实行那些关键的进攻？市场追随者在不进攻市场领导者的情况下，如市场追随者在不进攻市场领导者的情况下，如 何实现盈利？何实现盈利？市场补缺者有哪些主要机会和应采用什么战略？市场补缺者有哪些主要机会和应采用什么
24、战略？需考虑：需考虑：第36页，共51页。一、市场领导者策略一、市场领导者策略居于领导地位的企业欲继续保持领先，至少居于领导地位的企业欲继续保持领先，至少须在三条线上进行努力：须在三条线上进行努力：（1 1）必须设法扩大整个市场需求；）必须设法扩大整个市场需求；（2 2）必须采取有效的防卫措施和攻击行动，）必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额；以保持其现有的市场份额；（3 3）在保持市场规模不变的情况下，努力）在保持市场规模不变的情况下，努力 扩大其市场份额。扩大其市场份额。第37页，共51页。1 1、扩大整个市场需求、扩大整个市场需求 可从三方面入手：可从三方面入手：（1
25、 1）发现新用户）发现新用户（2 2）开辟新用途）开辟新用途（3 3）增加使用量）增加使用量第38页，共51页。2 2、保护市场份额、保护市场份额 （1 1）阵地防御阵地防御 （2 2）侧翼防御侧翼防御 （3 3）以攻为守以攻为守 （4 4）反击防御反击防御 （5 5）运动防御运动防御 （6 6）收缩防御收缩防御第39页，共51页。3 3、提高市场占有率、提高市场占有率市场占有率越高，投资收益率也越大。市场占有率越高，投资收益率也越大。在许多市场上，每一个百分点的市场份在许多市场上，每一个百分点的市场份额意味着上千万美元。例如在美国咖啡额意味着上千万美元。例如在美国咖啡市场上每一个百分点的份额
26、就价值市场上每一个百分点的份额就价值48004800万美元，而在软饮料市场上，这一个百万美元，而在软饮料市场上，这一个百分点价值分点价值1.21.2亿美元！亿美元！第40页，共51页。提高市场占有率，应至少考虑以下因素：提高市场占有率，应至少考虑以下因素：引起反垄断活动的可能性引起反垄断活动的可能性 为提高市场份额所付出的成本为提高市场份额所付出的成本 争夺市场份额时所采取的市场营销争夺市场份额时所采取的市场营销 组合战略组合战略第41页，共51页。二、市场挑战者策略二、市场挑战者策略市场挑战者如果要向市场主导者或其他竞争市场挑战者如果要向市场主导者或其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标
27、和挑者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。战对象，然后选择适当的进攻战略。军事上的军事上的“目标原则目标原则”规定，规定，“每一项军事行动每一项军事行动必须针对一个明确无误、具有决定性和比较必须针对一个明确无误、具有决定性和比较现实的目标现实的目标”。第42页，共51页。1 1、明确策略目标和竞争对手、明确策略目标和竞争对手挑战者一般可在以下三种情况进行选择：挑战者一般可在以下三种情况进行选择：（1 1）攻击市场领导者。攻击市场领导者。（2 2）攻击与自己实力相当者。攻击与自己实力相当者。（3 3）攻击地方性小企业。攻击地方性小企业。第43页，共51页。2 2、
28、选择进攻战略、选择进攻战略（1 1）正面进攻）正面进攻（2 2）侧翼进攻）侧翼进攻 （3 3）包围进攻）包围进攻（4 4）迂回进攻）迂回进攻（5 5）游击进攻）游击进攻第44页，共51页。挑战者可以选择下述的几种特定进攻策略：挑战者可以选择下述的几种特定进攻策略：1 1、价格折扣策略、价格折扣策略2 2、廉价品策略、廉价品策略3 3、声望产品策略、声望产品策略 4 4、产品扩散策略、产品扩散策略第45页，共51页。5 5、产品创新策略、产品创新策略 6 6、改进服务策略、改进服务策略 7 7、分销创新策略、分销创新策略8 8、降低制造成本策略、降低制造成本策略9 9、密集广告促销、密集广告促销
29、第46页，共51页。三、市场追随者策略三、市场追随者策略市场跟随者与挑战者不同的是它不向主导者市场跟随者与挑战者不同的是它不向主导者发动进攻并企图取代之，而是跟随其后自觉发动进攻并企图取代之，而是跟随其后自觉地维持共存局面。这种地维持共存局面。这种“自觉共存自觉共存”适合资适合资本本密集且产品同质的行业，如钢铁、化工等。密集且产品同质的行业，如钢铁、化工等。第47页，共51页。跟随者有三种战略可供选择：跟随者有三种战略可供选择：（1 1）紧密跟随紧密跟随 （2 2）距离跟随距离跟随 （3 3）选择跟随选择跟随 第48页，共51页。四、市场补缺者策略四、市场补缺者策略它是指精心服务于市场的某些细
30、小部分，而它是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。来占据有利的市场位置的企业。事实上，它们是在大企业的夹缝中求得生存事实上，它们是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为和发展。这种有利的市场位置在西方被称为“niche”,niche”,即补缺基点。即补缺基点。第49页，共51页。补缺基点的特征：补缺基点的特征：（1 1）有足够的市场潜力和购买力；）有足够的市场潜力和购买力；（2 2）利润有增长的潜力；）利润有增长的潜力；（3 3）对主要竞争者不具有吸引力；）对主要竞争者
31、不具有吸引力；（4 4）企业具备占有此基点所必要的）企业具备占有此基点所必要的 资源和能力；资源和能力；（5 5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。）企业既有的信誉足以对抗竞争者。第50页，共51页。1、波特的行业竞争结构模式包括那五种力量？、波特的行业竞争结构模式包括那五种力量？2、现有竞争对手研究的内容有哪些？、现有竞争对手研究的内容有哪些？3、怎样选择要供给和回避的竞争者？、怎样选择要供给和回避的竞争者？4、如何评估竞争的优势与劣势？、如何评估竞争的优势与劣势？5、市场领导者通常可采取哪些竞争策略？、市场领导者通常可采取哪些竞争策略？6、市场追随者通常可采取哪些竞争策略？、市场追随者通常可采取哪些竞争策略？7、试说明目前在我国彩电、空调、洗衣机、微试说明目前在我国彩电、空调、洗衣机、微 波炉等市场上，谁是领导者？波炉等市场上，谁是领导者？思考题第51页，共51页。
