1、1华润集团的群策群力1第1页，共37页。2一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法目录第2页，共37页。3一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法目录第3页，共37页。4 “群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。杰克 韦尔奇美国通用电气前CEO “群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。威廉姆 J 康纳提通用电气人力资源部高级副总裁群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法第4页，共37页。5 “群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得
2、业绩的方法论。什么是群策群力第5页，共37页。6n问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧n在组织内创造无边界沟通的气氛n在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量群策群力的作用第6页，共37页。7群策群力解决问题的特点结构化1 用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰2“结构化”保证成员间在发言权力上的平等3“结构化”保证了时间的利用效率强制性 1“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；2“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；3“强制性”利于级别较低
3、的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）。方法工具1 集体研讨方法2 原因分析工具3 方案评估工具4 风险分析工具5 等等第7页，共37页。8一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法目录第8页，共37页。9华润的群策群力有两重含义：n创造平等参与，讲真话讲实话的环境n发现问题，解决问题的结构化过程华润的群策群力第9页，共37页。10n在“没大没小，没上没下”的规则下，通过六顶帽子，团体列名，头脑风暴等手段，创造集体研讨和解决问题的环境n彼此了解，增进感情；心往一处想，劲往一处使 案例：五丰上食行动学习项目案例：五丰上食行动学习项目“我参加了一辈子国企的会议，都是领导讲话我
4、在听，怎么还让我没大没小呢？领导不是领导了？怎么可能？”创造平等参与、讲真话讲实话的环境第10页，共37页。11把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因 把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标 自由讨论解决方案 对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划发现问题解决问题的结构化过程12345678910第11页，共37页。12一、什么是群策群力二、华润的群策群力三、群策群力十步法目录第12页，共37页。13第一步：找症状，明确问题并确定目标任务描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标要求一定是可以观察到的现象，而不是主观
5、臆测和推论尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）目标必须具有挑战性典型质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片第13页，共37页。目标导向关注的是解决这个问题是为了获取什么利益，这个利益的获取完全可能有其他更好的途径，而不是要解决当前的问题。问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事论事的模式。目标导向和问题导向的区别经典案例：14第14页，共37页。典型的问题描述如下:项目开发周期低于要求
6、的30%公交车运行正点率不足70 关键岗位员工年度流失率大于20问题:是指一件事情偏离预定的方向问题的定义15第15页，共37页。16“项目开发周期低于要求的30%”的现象 设计周期比同业慢24个月左右 手续报批比同业慢35个月左右 确定产品标准比同业慢1个月左右 变更及相关事宜比同业慢6个月左右 销售比同业慢0.5个月左右 施工图慢1.5个月症状是问题的具体表现形式。症状的定义第16页，共37页。17确定目标的确定目标的SMARTSMART原则原则具体的 specific可衡量的 measurable富有挑战 ambitious结果导向 result-driven时间界限 time确定目标的
7、SMART原则目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1目标2：本年度公交车运行正点率不低于90目标表述示例第17页，共37页。18第二步：自由讨论原因典型质疑是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片任务找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系第18页，共37页。19第三步：聚焦重要原因任务找到导致问题的关键原因集合,
8、剔除不相关的原因要求基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”;所有重要原因都必须经过调查确认;典型质疑导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？工具方法FOCUS矩阵投票80/20法则第19页，共37页。20FOCUS矩阵可控内部外部不可控第20页，共37页。21第四步：把原因逻辑化、系统化任务找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因要求基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见
9、要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设典型质疑你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？5Why工具方法如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图第21页，共37页。22鱼骨刺图影印机待影印文件影 印不清楚放文件时滑文件位置放错药水不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉操作指示不够清晰容易按错键滚筒夹杂碳粉镜面有污点镜头失焦有夹纸现象有抗影印的记号文件本身不清楚经过多次影印，并非原稿制作人员材料纸张第
10、22页，共37页。23因果分析网络图上半年统计表明，31的车次运行延迟25的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故75的抛锚车辆为超期服役车辆80的抛锚车辆未按计划保养跑错路线的全部为今年上岗的外地司机90的交通事故为发生在新上岗司机身上市政道路施工，下半年结束公司已经三年没有购置新车辆了去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走60的维修工人为半年内上岗的新员工公司高层追求短期盈利高层激励基于短期盈利公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25第23页，共37页。24第五步：把原因按轻重缓急
11、排队任务找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序要求一定找到最根本的原因；根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因典型质疑这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？这些原因的变化趋势如何？这些不重要原因存在，会发生什么？工具方法重要性/紧迫性矩阵第24页，共37页。25重要性紧急性矩阵重要性紧急性高中低低中高第25页，共37页。26第六步：把原因转换为子目标任务制定消除原因的具体目标。要求目标要符合SMART原则；子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。典型质疑如果目标值更激进一点会怎么样呢？所
12、有子目标实现后能得到什么呢？工具方法SMART原则第26页，共37页。27目标的SMART原则具体的 Specific可衡量的 Measurable有野心的 Ambitious结果导向 Result-driven时间界限 Time第27页，共37页。28第七步：自由讨论解决方案任务制定实现子目标的可能方案。要求针对一个子目标要有两套以上的方案；不同方案之间是独立的，一般有排他性典型质疑如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？你为什么认为只能选择这些方案？如果反过来做，又怎么样呢？工具方法翡翠帽头脑风暴第28页，共37页。29第八步：对解决问题的过程进行反思任
13、务问题、原因和目标进行整体回顾和反思要求重大的复杂问题，必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”有勇于否定的勇气，有从头再来的决心典型提问见后面一页工具方法六顶思考帽的红帽子第29页，共37页。30反思的主要环节问题u发生了什么事情?（困扰事件+情景）u它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)u它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）u给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因u可能遗漏了什么原因？u现有的原因背后是否还有更深层的原因？u原因的逻辑关系正确吗？u是否考虑了所有关键的原因？目标u我们的目标对准
14、了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）u目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）u目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）u实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）第30页，共37页。31第九步：评估并确定解决方案任务设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析要求首先就评估工具达成一致；评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。典型质疑方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？还有其他需要考虑的标准吗？评分的依据是什么？这个方案可能的风险是什么?如何规避?工具方法收益/实
15、施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表第31页，共37页。32收益/实施难度矩阵快速获胜浪费时间重大机遇专门努力不容易实施容易实施收益小收益大第32页，共37页。33矩阵评估法评价标准评价标准权重权重方案方案12312345加权得分加权得分分数权重分数评分原因分数权重分数评分原因分数权重分数评分原因第33页，共37页。34已选解决方案的风险分析存在的风险存在的风险风险等级风险等级造成风险的原因造成风险的原因预防措施预防措施应急方案及启动点应急方案及启动点发生概率发生概率严重性严重性第34页，共37页。35第十步：制定行动计划任务制定详细的可以操作的行动计划要求行动计划要具体，可操作，可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动(不超过2周)行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序典型质疑实现这个方案需要完成哪些工作?这项工作明确吗?还有呢?工具方法团体列名头脑风暴行动计划模板第35页，共37页。36行动计划模板问 题：；小组成员：。序号行动责任人时间进度跟踪检查负责人/时间开始结束123456789 备注：1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人；2、进度检查通常为上级领导；第36页，共37页。37谢谢！第37页，共37页。
