1、第三章第三章 产权理论与企业产权制度产权理论与企业产权制度 一、产权的概念及属性一、产权的概念及属性 二、企业产权制度二、企业产权制度 三、现代公司产权结构的演进三、现代公司产权结构的演进二、企业产权制度二、企业产权制度 企业产权制度是指企业的财产制度，是企业制度企业产权制度是指企业的财产制度，是企业制度的核心，它决定了企业财产的组织形式和经营机的核心，它决定了企业财产的组织形式和经营机制。制。企业产权制度的发展经历了三种形态，即企业产权制度的发展经历了三种形态，即 （一）业主制产权制度（一）业主制产权制度 （二）合伙制产权制度（二）合伙制产权制度 （三）公司制产权制度（三）公司制产权制度公司
2、制企业的产权制度包括如下内容：公司制企业的产权制度包括如下内容：1 1）公司制企业拥有独立的法人财产权）公司制企业拥有独立的法人财产权 2 2）公司制企业的所有权与经营权分离公司制企业的所有权与经营权分离 3 3）公司制企业的投资者有限责任制度）公司制企业的投资者有限责任制度案例：从家族制企业向现代企业制度的转变案例：从家族制企业向现代企业制度的转变 美国的福特公司创建于美国的福特公司创建于1903年。亨利年。亨利.福特福特福特公司福特公司的创始人，用流水线和的创始人，用流水线和T型车开创了美国的汽车时代。型车开创了美国的汽车时代。1918年，在全世界奔跑的汽车中，有一半都是年，在全世界奔跑的
3、汽车中，有一半都是T型车。到型车。到了了1921年，年，T型车的产量已占世界汽车总产量的型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。T型车的最终产量超过了型车的最终产量超过了1500万辆。福特公司也成为了美万辆。福特公司也成为了美国最大的汽车公司。作为商业领袖的福特，风光不亚于国最大的汽车公司。作为商业领袖的福特，风光不亚于总统。总统。T型车取得巨大的市场成功以后，亨利型车取得巨大的市场成功以后，亨利福特不断福特不断改进他的生产线，几乎把单一型号大批量生产的改进他的生产线，几乎把单一型号大批量生产的潜力发挥到了极致。潜力发挥到了极致。但是，市场却已经发生了变化。但是，市场却已经发生了变化。到了上
4、世纪到了上世纪20年代中期，由于产量激增，美国汽年代中期，由于产量激增，美国汽车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也大为改善。简陋而千篇一律的大为改善。简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求但已经不能满足消费者的需求，消费者需要的是消费者需要的是更舒适、更漂亮、更先进的新型汽车。更舒适、更漂亮、更先进的新型汽车。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手通用汽车面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手通用汽车公司转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做公司转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的
5、特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样和颜色的雪佛兰汽车。雪佛兰一上市就受到消费新式样和颜色的雪佛兰汽车。雪佛兰一上市就受到消费者的欢迎，严重冲击了福特者的欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。型车的市场份额。然而，面对市场的变化，福特仍然顽固地坚持生产中心然而，面对市场的变化，福特仍然顽固地坚持生产中心的观念。他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、的观念。他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更加经济、更加有效率的生产方式。他甚至流水线生产更加经济、更加有效率的生产方式。他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色的汽车。他宣称：都
6、不愿意生产黑色以外的其他颜色的汽车。他宣称：“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”。每当通用汽车公司推出一种新产品或者新型号时，福特每当通用汽车公司推出一种新产品或者新型号时，福特总是坚持其既定方针，以降低价格来应对。但是，降价总是坚持其既定方针，以降低价格来应对。但是，降价策略成功的前提是市场的无限扩张。策略成功的前提是市场的无限扩张。1926年，亨利年，亨利福特做了最后一次绝望的努力，宣布福特做了最后一次绝望的努力，宣布T型型车大减价。但过去的效果不再有了！这一年，车大减价。但过去的效果不再有了！这一年，T型车的产型车的产量超过了订数。亨利
7、量超过了订数。亨利福特继续坚持大批量生产，结果就福特继续坚持大批量生产，结果就是巨大的库存积压。最终，亨利是巨大的库存积压。最终，亨利 福特也不得不承认失败。福特也不得不承认失败。1927年，年，T型车停止了生产。型车停止了生产。停止生产停止生产T型车以后，福特公司面临着产品转型的局面。型车以后，福特公司面临着产品转型的局面。但是，过去几乎长达但是，过去几乎长达30年的时间里福特一直只生产这一年的时间里福特一直只生产这一种型号的汽车，产品转型异常艰难。想要转而生产其他种型号的汽车，产品转型异常艰难。想要转而生产其他车型，就要在全面停产的条件下，花费大量的资金和时车型，就要在全面停产的条件下，花
8、费大量的资金和时间全面更新这些设备和工艺。间全面更新这些设备和工艺。1927年开始，福特公司被迫停产，重组生产线，这些庞年开始，福特公司被迫停产，重组生产线，这些庞大的调整工作耗用了福特大的调整工作耗用了福特1亿美元的资金和亿美元的资金和16个月的时个月的时间。等到新车型投产时，福特已经从全美第一大汽车公间。等到新车型投产时，福特已经从全美第一大汽车公司降至第二大了。司降至第二大了。由于新车型是仓促上阵的，许多地方的技术并不成熟，由于新车型是仓促上阵的，许多地方的技术并不成熟，由于随后的更换由于随后的更换 发动机，福特不得不再一次停产。通用发动机，福特不得不再一次停产。通用汽车公司等竞争对手趁
9、机抢占市场。汽车公司等竞争对手趁机抢占市场。终于，终于，1933年，福特的新车才得以重新上市。这时，福年，福特的新车才得以重新上市。这时，福特公司不但落在了通用汽车公司的后面，甚至也落到了特公司不但落在了通用汽车公司的后面，甚至也落到了 克莱斯勒汽车公司之后，沦为了美国第三大汽车公司。克莱斯勒汽车公司之后，沦为了美国第三大汽车公司。到二战爆发前，福特汽车的市场份额已经由到二战爆发前，福特汽车的市场份额已经由68%68%下降到下降到20%20%。战争结束时，公司每月亏损达。战争结束时，公司每月亏损达900900万美元，到了亏万美元，到了亏损的边缘。损的边缘。问题究竟出现在哪里呢？问题究竟出现在哪
10、里呢？家族企业的弊端家族企业的弊端所有权与经营权合一所有权与经营权合一 造成福特衰败的主要原因就是亨利造成福特衰败的主要原因就是亨利福特集所有权福特集所有权与控制权于一身，作为福特汽车公司的独裁者，与控制权于一身，作为福特汽车公司的独裁者，他不顾市场变化的顽固守旧造成了最终的结局。他不顾市场变化的顽固守旧造成了最终的结局。亨利亨利.福特是专断、好幻想的企业家，他不倾听顾福特是专断、好幻想的企业家，他不倾听顾客的声音，不采用新的方法，并且他不能放下权客的声音，不采用新的方法，并且他不能放下权力，导致下一代人无法继续公司的发展。力，导致下一代人无法继续公司的发展。老福特的难题也是所有大型家族企业的
11、难题。以福特公老福特的难题也是所有大型家族企业的难题。以福特公司为代表的家族制企业面临着双重的压力：竞争对手越司为代表的家族制企业面临着双重的压力：竞争对手越来越强大，市场竞争也日益白热化，公司规模膨胀，内来越强大，市场竞争也日益白热化，公司规模膨胀，内部管理复杂，权利的分配与传承成为前所未有的新课题。部管理复杂，权利的分配与传承成为前所未有的新课题。在内忧外患之下，原有的在内忧外患之下，原有的“个人掌握一切个人掌握一切”的公司管理的公司管理模式开始瓦解，所有权与经营权日益分离，企业管理中模式开始瓦解，所有权与经营权日益分离，企业管理中心逐渐从心逐渐从“老板老板”向向“经理经理”转移，职业经理
12、人出现了。转移，职业经理人出现了。公司治理制度由此上演了一场公司治理制度由此上演了一场“经理人革命经理人革命”。公司的。公司的发展也进入到了全新的历史时期。发展也进入到了全新的历史时期。1945年秋天，面对江河日下的公司，年秋天，面对江河日下的公司，82岁的老岁的老亨利亨利.福特在家人的劝告下无奈的将公司的权杖福特在家人的劝告下无奈的将公司的权杖交给了孙子。交给了孙子。小亨利小亨利.福特该用什么办法来挽救公司呢？福特该用什么办法来挽救公司呢？1946年春天，小亨利年春天，小亨利.福特聘请了一位副总裁欧福特聘请了一位副总裁欧内斯特内斯特.布里奇，全面负责经营。欧内斯特又迅布里奇，全面负责经营。欧
13、内斯特又迅速挖来了速挖来了15位经理人。位经理人。仅仅一年之后，福特公司就戏剧性的扭亏为盈。仅仅一年之后，福特公司就戏剧性的扭亏为盈。福特汽车公司和通用汽车公司是两种类型的：一个福特汽车公司和通用汽车公司是两种类型的：一个是围绕个人建立起来的，一个是围绕制度建立起来的。是围绕个人建立起来的，一个是围绕制度建立起来的。其实不存在孰优孰劣的问题。这就是历史的演进。由个其实不存在孰优孰劣的问题。这就是历史的演进。由个人驱动的公司，对应的是公司发展的初级阶段，而出现人驱动的公司，对应的是公司发展的初级阶段，而出现更加复杂、多层管理的公司，是为了满足现代市场需求更加复杂、多层管理的公司，是为了满足现代市
14、场需求的必然结果。的必然结果。斯蒂芬斯蒂芬.沃兹沃兹 福特转作者福特转作者 福特公司扭亏为盈的原因是经理人欧内斯特和他的团队福特公司扭亏为盈的原因是经理人欧内斯特和他的团队的出现，而欧内斯特和他的团队都来自福特公司最大的的出现，而欧内斯特和他的团队都来自福特公司最大的竞争对手通用汽车公司。竞争对手通用汽车公司。通用汽车公司的成功源于的现代企业制度中新型通用汽车公司的成功源于的现代企业制度中新型的管理方式和组织结构，而这一切都得益于职业的管理方式和组织结构，而这一切都得益于职业经理人经理人艾尔弗雷德艾尔弗雷德.斯隆的出现。斯隆的出现。1921年，财富杂志写道：通用汽车之所以能年，财富杂志写道：通
15、用汽车之所以能够避免许多脊椎动物身子大了头脑发展没有跟上够避免许多脊椎动物身子大了头脑发展没有跟上而最终灭绝的命运，很大程度上因为斯隆先生创而最终灭绝的命运，很大程度上因为斯隆先生创造了一种与规模相适应的复合大脑。造了一种与规模相适应的复合大脑。所有权与经营权的分离所有权与经营权的分离职业经理人出现职业经理人出现 艾尔弗雷德艾尔弗雷德.斯隆毕业于麻省理工学院。斯隆毕业于麻省理工学院。1916年，他经营年，他经营的汽车轴承厂被通用汽车公司收购。当时的通用汽车公的汽车轴承厂被通用汽车公司收购。当时的通用汽车公司一是美国第五大工业企业，先后控股了司一是美国第五大工业企业，先后控股了40多家汽车公多家
16、汽车公司和配件厂。司和配件厂。但是在斯隆开来，此时的通用不过是一个脆弱的庞然大但是在斯隆开来，此时的通用不过是一个脆弱的庞然大物，内部相互竞争，管理者甚至都不知道谁挣了钱，谁物，内部相互竞争，管理者甚至都不知道谁挣了钱，谁亏了本，连公司统一的会计系统都没有。亏了本，连公司统一的会计系统都没有。1920年，面临停产的通用汽车被杜邦公司收购。年，面临停产的通用汽车被杜邦公司收购。1923年，年，斯隆被任命为通用汽车公司的总裁，斯隆从此走上了职斯隆被任命为通用汽车公司的总裁，斯隆从此走上了职业经理人的舞台。业经理人的舞台。斯隆的目标是斯隆的目标是“为每一个钱包生产一辆汽车为每一个钱包生产一辆汽车”，
17、为此他设计了一种多部门制（事业部分权的为此他设计了一种多部门制（事业部分权的M型型结构），负责为不同的消费群体提供服务，有不结构），负责为不同的消费群体提供服务，有不同级别的经理人员共同管理公司。同级别的经理人员共同管理公司。凭借独创的制度，通用在短短的凭借独创的制度，通用在短短的5年时间内，从年时间内，从崩溃的边缘发展成为世界第一大汽车公司：雪佛崩溃的边缘发展成为世界第一大汽车公司：雪佛兰针对的是一般人，凯迪拉克给有钱人开，兹莫兰针对的是一般人，凯迪拉克给有钱人开，兹莫比尔是给手头宽裕但个性谨慎者准备的，别克买比尔是给手头宽裕但个性谨慎者准备的，别克买个力争上游的人，庞帝克卖给没钱但爱摆阔的
18、人。个力争上游的人，庞帝克卖给没钱但爱摆阔的人。那是一个分权制的企业，每个分部通过广泛那是一个分权制的企业，每个分部通过广泛的会计核算机制向总部负责。的会计核算机制向总部负责。艾拉艾拉.杰克逊杰克逊 美国克莱蒙特大学教授美国克莱蒙特大学教授 上层管理的任务是制定目标和战略，而不上层管理的任务是制定目标和战略，而不是进行日常管理，或是介入每一个决策的细节。是进行日常管理，或是介入每一个决策的细节。在当时的世界商业和美国商业中，这些都是全新在当时的世界商业和美国商业中，这些都是全新的理念。的理念。大卫大卫.施密特雷恩施密特雷恩 美国麻省理工学院美国麻省理工学院 斯隆管理学院院长斯隆管理学院院长 管
19、理学大师彼得管理学大师彼得.德鲁克称斯隆为德鲁克称斯隆为“第一位真正第一位真正的职业经理人的职业经理人”。他处事非常谨慎，再考量经理人的时候，从他处事非常谨慎，再考量经理人的时候，从不愿受到人际关系的干扰，因而有着不愿受到人际关系的干扰，因而有着“沉默超然沉默超然”的名声。在公司里，他没有朋友。的名声。在公司里，他没有朋友。穆斯塔法穆斯塔法.莫哈泰仁莫哈泰仁 美国通用汽车公司首席经济学家美国通用汽车公司首席经济学家 斯隆在通用汽车工作了近斯隆在通用汽车工作了近40年，他从未拥有过年，他从未拥有过这个公司，却为这个公司奉献了一生。作为职业这个公司，却为这个公司奉献了一生。作为职业经理人的典范，斯
20、隆的影响绝不止是一个组织结经理人的典范，斯隆的影响绝不止是一个组织结构图，而是一场公司权力结构的变革。构图，而是一场公司权力结构的变革。最重要的是一个从所有者来经营管理的小公司，最重要的是一个从所有者来经营管理的小公司，转变成一个不是由所有者经营，而是由职业经理转变成一个不是由所有者经营，而是由职业经理人来经营的大公司。人来经营的大公司。穆斯塔法穆斯塔法.莫哈泰仁莫哈泰仁 美国通用汽车公司首席经济学家美国通用汽车公司首席经济学家 所有权与经营权的分离是以职业经理人的出现为标所有权与经营权的分离是以职业经理人的出现为标志的。在过去由所有者掌控公司，公司的生命与所有者志的。在过去由所有者掌控公司，
21、公司的生命与所有者的生命实际上是捆绑在一起的。这样就不利于最优秀的的生命实际上是捆绑在一起的。这样就不利于最优秀的人、最有能力的人进入公司。而职业经理人进入公司的人、最有能力的人进入公司。而职业经理人进入公司的管理岗位和所有者实现了分离，这就意味着公司作为一管理岗位和所有者实现了分离，这就意味着公司作为一个独立生命可以延续下去，可以在一个最优秀的人手里个独立生命可以延续下去，可以在一个最优秀的人手里发扬光大。发扬光大。宁向东宁向东 清华大学教授清华大学教授 在斯隆之后，职业经理人真正走上了大公司的管在斯隆之后，职业经理人真正走上了大公司的管理舞台，企业的命运从此超越了血缘和运气。理舞台，企业的
22、命运从此超越了血缘和运气。美国学者钱德勒认为：当一个企业的中层和高管美国学者钱德勒认为：当一个企业的中层和高管皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可以皆为领取薪水的经理人员所控制的时候，便可以恰当的称其为现代企业。恰当的称其为现代企业。从美国通用汽车开始的公司完成自身现代化的这从美国通用汽车开始的公司完成自身现代化的这场革命，逐渐影响到世界各国。场革命，逐渐影响到世界各国。如何处理好职业经理人与家族所有者如何处理好职业经理人与家族所有者之间的关系呢？之间的关系呢？福特汽车公司的董事长比尔福特汽车公司的董事长比尔.福特说过：福特说过：福特汽车公司有福特汽车公司有100多年的历史，其间经历了很多
23、改变。多年的历史，其间经历了很多改变。但有一件事没有改变，那就是家族的参与。因为家族的但有一件事没有改变，那就是家族的参与。因为家族的参与可以让我们重视长远利益，而不只是关注这个季度参与可以让我们重视长远利益，而不只是关注这个季度或今年的结果。但是任何老公司都需要现代化，我们也或今年的结果。但是任何老公司都需要现代化，我们也不例外。不例外。只有股权相对集中才可以防止经理层的内部人控制，确只有股权相对集中才可以防止经理层的内部人控制，确保所有者的控制权。保所有者的控制权。三、现代公司产权结构的演进三、现代公司产权结构的演进 1 1、功能垂直型的、功能垂直型的U型结构型结构 2 2、事业部分权的、
24、事业部分权的M型结构型结构 3 3、控股公司式的、控股公司式的H型结构型结构 1 1、功能垂直型的、功能垂直型的U型结构型结构 U U型结构是英文型结构是英文unitaryunitary的缩写，其基本含的缩写，其基本含义是义是“单一单一”的的”、以权力集中于企业高、以权力集中于企业高层为特征的功能垂直型结构。层为特征的功能垂直型结构。典型的典型的U U型结构用图表示：型结构用图表示：特点：特点：企业内部按职能企业内部按职能(如生产、销售、开发等如生产、销售、开发等)划分成划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制
25、和统一指导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。挥。U U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917 1917 年，美国制造业年，美国制造业236 236 家公司有家公司有8080采用了这采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。经常采用这种组织形式。U U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。环境。优点：优点：U型结构保持了直线制的
26、集中统一指挥的优点，发型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，发挥了专业管理职能作用的长处。有利于企业集中有挥了专业管理职能作用的长处。有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；也有利于产供销各个环节之间的紧密协调。也有利于产供销各个环节之间的紧密协调。缺陷：缺陷：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。2 2、
27、事业部分权的、事业部分权的M型结构型结构 M M型结构是英文型结构是英文MultivisionalMultivisional的的缩写，其基本含义缩写，其基本含义是是“多个的，混合多个的，混合型型”的，是总部与的，是总部与各事业部分权为特各事业部分权为特征的企业结构。征的企业结构。即即按产品或地区设按产品或地区设立事业部，每个事立事业部，每个事业部都有自己较完业部都有自己较完整的职能机构。整的职能机构。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于19241924年提年提出的，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。出的，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
28、当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于制的形式于19241924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事
29、业部制的典型，因而事业部制又称典型，因而事业部制又称“斯隆模型斯隆模型”。几乎与此同时，在日本，几乎与此同时，在日本，“经营之神经营之神”松下幸之助在松下幸之助在19271927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与的机构改革，与“终身雇佣制终身雇佣制”、“年功序列年功序列”并称为松并称为松下制胜的下制胜的“三大法宝三大法宝”。特征：特征：M M型结构具有集中决策，分散经营的特点。型结构具有集中决策，分散经营的特点。公司根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的公司根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的
30、经营事业部，总部授予各事业部以很大的经营自主权，各事经营事业部，总部授予各事业部以很大的经营自主权，各事业部下设立各自的职能部门，能够像独立的企业那样根据市业部下设立各自的职能部门，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营，自负盈亏。场情况自主经营，自负盈亏。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而使高从而使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。各部门的绩效。事业
31、部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。M M型结构的优点：型结构的优点：（1）实现了集权和分权的适度结合）实现了集权和分权的适度结合 事业部作为集团的利润中心，对集团总部负责，经常实行事业部作为集团的利润中心，对集团总部负责，经常实行目标责任制的考核办法，容易激发员工的工作热情和创新目标责任制的考核办法，容易激发员工的工作热情和创新
32、精神。精神。这样这样既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷。能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷。（2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重
33、大决策。出重大决策。M M型结构的缺点：型结构的缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。系所替代。管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。上增加了内部交易费用。但是，总的来说，与但是，总的来说，与U U型结构相比较，型结构相比较，M M型结构具有治理
34、方型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。案例案例1 1：东芝公司的组织结构：东芝公司的组织结构 2020世纪世纪5050年代，东芝公司经过发展，已经成为日本企业年代，东芝公司经过发展，已经成为日本企业界的界的“经济巨人经济巨人”。东芝公司是高度事业部制的大型民营企业的代表，经过东芝公司是高度事业部制的大型民营企业的代表，经过5050年代的高速发展，东芝公司已成为拥有事业部、工厂、年代的高速发展，东芝公司已成为拥有事业部、工厂、分店的大型企业机构。分店的大型企业机构。事业部的划分是以产品结构为依据的，有照明事业部、事业部的划分是以产品结构
35、为依据的，有照明事业部、电信事业部、仪表事业部、制冷事业部、家用电器事业电信事业部、仪表事业部、制冷事业部、家用电器事业部等，共部等，共2020个。个。各事业部虽同属于公司总部，但他们各自独立经营又保各事业部虽同属于公司总部，但他们各自独立经营又保持相当紧密的合作关系，以各自在经济活动中获得共同持相当紧密的合作关系，以各自在经济活动中获得共同利益为目标。利益为目标。案例案例2 2：美的：美的M M型结构改造型结构改造 19971997年以前，美的和中国其他企业一样，是直线式管理。年以前，美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早对于所有的产品，总裁
36、既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类内的五大类10001000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够
37、，工作重点专业性不够，工作重点不明确、销研产的脱节不明确、销研产的脱节等问题。等问题。以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。证，最终决定建立事业部制组织结构。19971997年年1 1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。7 7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。饭煲一
38、起组建家庭电器事业部。到了到了20022002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等波炉等6 6个分公司，年销量达到个分公司，年销量达到30003000万台，销售额由最初万台，销售额由最初的不到的不到1010亿元上升至亿元上升至20022002年的年的4040多亿。多亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。事业部也纷纷成立。20012001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术的股份和威尚集
39、团）和一个投资公司（美的技术投资公司）。投资公司）。其中，美的股份下设六大事业部：空调、家庭电其中，美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%70%。这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的
40、利润中心，立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产销研以又是产品责任单位或市场责任单位，对产销研以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。的人事权以及市场的统一协调工作。20012001年美的集团的销售收入突破年美的集团的销售收入突破140
41、140亿元，是亿元，是19971997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。拥有很大的话语权。毋庸置疑，美的的事业部制结构改造是成功的，毋庸置疑，美的的事业部制结构改造是成功的，事业部制改造被认为是美的近年来异军突起的主事业部制改造被认为是美的近年来异军突起的主要原因。要原因。案例案例3：海尔的组织结构：海尔的组织结构第一阶段，第一阶段，19841991年间年间海尔的名牌发
42、展阶段海尔的名牌发展阶段 1 1、1984198819841988年年 社会背景：社会背景：当时国内仍是短缺的计划经济时代，当时国内仍是短缺的计划经济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此，国内电冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此，国内电冰箱生产企业林立，争相挤占商场有限的柜台，冰箱生产企业林立，争相挤占商场有限的柜台，很难在市场上争得一席之地很难在市场上争得一席之地 。一般家电企业战略：捞一把就撤，大搞进口散一般家电企业战略：捞一把就撤，大搞进口散件组装。件组装。海尔战略：海尔经过调研发现，尽管冰箱品牌海尔战略：海尔经过调研发现，尽管冰箱品牌很多，并没有真正意义上的国产很多，并没有真正意义
43、上的国产“名牌冰箱名牌冰箱”，于是张瑞敏果断提出于是张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争要么不干，要么就要争第一，创名牌第一，创名牌”。由此确立了专业化名牌发展。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出公司的设备和技术，生产出“琴岛利勃海尔琴岛利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。质量赢得广大消费者的信任。此时，海尔的组织结构特点：此时，海尔的组织结构特点：因为当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制因为当时计划经济仍占主要地位，计
44、划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直垂直式集权领导。式集权领导。2、19881991年 当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。服务、价格等市场要素逐渐培育成形。国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降价来度过难关。价来度过难关。海尔战略：在创业伊始就重视产品
45、质量，创市场海尔战略：在创业伊始就重视产品质量，创市场名牌。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战名牌。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段完了名牌战略阶段 。此时，组织结构特点：此时，组织结构特点：海尔的海尔的OEC管理模式（日事日毕，日清日高）发管理模式（日事日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海尔重视质量，仍不免遇上挥了重要作用。虽然海尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控制不细的问题。管理普遍对过程控制不细的问题。OEC对每个人对每个人每一天每件事进行控制，每天的工作每天完成，每一天每件事
46、进行控制，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高，对以质取胜的海每天的工作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。第二阶段，第二阶段，1991年年1995年，海尔的年，海尔的多元化发展阶段多元化发展阶段 当时社会背景：当时社会背景：1992 1992年邓小平南巡讲话掀起年邓小平南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海尔了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海尔集团正式成立，并于集团正式成立，并于19921992年初次在白色家电圈年初次在白色家电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣
47、机，开始超常规发展。始超常规发展。海尔开始出现问题：海尔开始出现问题：企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效率低下的大企业病。率低下的大企业病。海尔组织结构变革：海尔组织结构变革：海尔在海尔在19931993年进行年进行“权力分散化权力分散化”，在原工厂制，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事
48、业部兼并未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。的企业，集团有最终决策权。海尔组织结构特点海尔组织结构特点 海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。员和职工的积极性。第三阶段，第三阶段，19951999年，海尔的年，海尔的全球营销网络布局全球营销网络布局n 当时时代特征：全球化、新经济是这
49、个时段的当时时代特征：全球化、新经济是这个时段的显著特征显著特征 。海尔战略目标：海尔海尔战略目标：海尔19971997年进军以数字电视为代年进军以数字电视为代表的黑色家电，表的黑色家电，19981998年进军米色家电，坚定多元年进军米色家电，坚定多元化发展道路并制定了挺进世界化发展道路并制定了挺进世界500500强的发展目标强的发展目标 。海尔的组织结构改革：海尔的组织结构改革：海尔集团于海尔集团于1996年开始实行事业本部制，年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂细胞分裂”方方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是式，使整个组织
50、结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式联合舰队模式”海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和
