1、“”“”開章案例& 11-1概論11-2 新產品開發過程的目標11-3 循序性對部分同步的開發程序11-4 專案負責人11-5 讓顧客與供應商參與開發程序11-6 改善新產品開發程序的工具11-7 衡量新產品發展成果的工具本土個案&問題討論“”青蛙設計 (frog design)簡介 是一家擁有超過400名員工的全球性設計公司。 全世界共有九個工作室。 顧客群橫跨眾多產業，顧客的名單也包含許多全球知名企業。 產品有蘋果的麥金塔電腦、漢莎航空(Lufthansa) 的飛機航站，以及索尼具有開創性的單槍三束彩色顯像管電視。 將設計理念應用在企業架構上，將組織視為設計的目標。 青蛙設計以其時髦科技的
2、風格，以及明確的經營哲學形隨情感(Form Follows Emotion) 而聞名，它創造以美為主要訴求的產品，激發消費者的感性回應。“”不僅是工業設計的公司 認為設計不僅只代表新產品的創造，更是幫助公司設計未來的策略走向，有時甚至再創造他們自己。 專注於以下三件事情：進化發展開拓擴充重振公司的現有資產。使其既有商品活化，並重新思考顧客的經驗與感受。確認現有及新市場中的新產品與服務。先瞭解零售商的特性與成本點再向後開發一系列新產品，使成功機會提高。未來展望重新思考該品牌。觀看過去五至十年的產品革命並開發改良後的產品，讓消費者能輕鬆地以新方式使用產品。“”從蝌蚪開始年代年代重要事件重要事件19
3、69年年1969 年，一名年，一名30 歲的學生艾斯林格歲的學生艾斯林格 在德國工藝技術大學在德國工藝技術大學 中贏得了學生設計大獎，而獲得為德國電子巨人中贏得了學生設計大獎，而獲得為德國電子巨人Wega 公司設公司設計一款新電視的機會。這也激勵了艾斯林格和其他兩名學生浩計一款新電視的機會。這也激勵了艾斯林格和其他兩名學生浩克及史伯倫克及史伯倫 共同創立設計工作室，將之命名為艾斯林格設計共同創立設計工作室，將之命名為艾斯林格設計公司公司 (Esslinger Design)。1978年年為索尼設計為索尼設計Trinitron電視，成為該公司重要的里程碑。電視，成為該公司重要的里程碑。1981年
4、年正值賈伯斯在為他的下一個大計畫麥金塔電腦尋找適合正值賈伯斯在為他的下一個大計畫麥金塔電腦尋找適合的設計團隊，遇見艾斯林格之後，賈伯斯知道他找到了理想人的設計團隊，遇見艾斯林格之後，賈伯斯知道他找到了理想人選。選。賈伯斯與艾斯林格為了設立加州的辦公室砸下數百萬美元。賈伯斯與艾斯林格為了設立加州的辦公室砸下數百萬美元。1982年年艾斯林格設計公司重新命名為青蛙設計公司，以創新與勇於艾斯林格設計公司重新命名為青蛙設計公司，以創新與勇於創新著稱。創新著稱。艾斯林格自己也成為一位傳奇人物艾斯林格自己也成為一位傳奇人物首位高科技業的工業首位高科技業的工業設計超級巨星。設計超級巨星。“”青蛙團隊設計分析師
5、設計分析師會致力於一個企劃案，直到該企劃案結束。機械工程與設機械工程與設計科技人員則計科技人員則著重在後期的企劃階段，亦即當設計必須被轉化為實際產品時。視覺設計師視覺設計師通常兼顧多個企劃案。品牌與事業策品牌與事業策略師略師會高度參與每個專案的最初階段，也就是團隊正在進行設計研究與市場機會評估的時期。戰略家、工程戰略家、工程師及科技人員師及科技人員會提供意見，並評估整個企劃過程以實踐設計。每個工作室有兩名創意總監，負責協助所有企劃都能順利通過不同階每個工作室有兩名創意總監，負責協助所有企劃都能順利通過不同階段的要求。段的要求。針對每個顧客專案，青蛙設計都會組織一個多功能團隊“”變成青蛙的過程
6、青蛙設計的設計過程係從概念階段延伸到產品銷售，其中包含產品設計、建造、製造、圖樣、識別標誌及包裝。該公司的傳遞方式是強調與顧客有深度的情感接觸。 如同艾斯林格所說：魔法就是讓製造商與顧客都得到意料之外的收穫。 設計程序是由三個階段所組織而成：“”變成青蛙的過程發現 發現階段通常被認為和設計階段重疊，這或許是因為兩階段的許多活動是並行的。“”變成青蛙的過程設計有時，設計團隊也會進行由數個設計師組成的專家會議，透過快速且密集的有時，設計團隊也會進行由數個設計師組成的專家會議，透過快速且密集的會面進而描繪概念及草圖，並利用簡單的原料製作出產品的原型，以找出設會面進而描繪概念及草圖，並利用簡單的原料製
7、作出產品的原型，以找出設計方式。計方式。“”變成青蛙的過程設計 創意總監凱西認為： 讓消費者手持初步的模型，他們可以比較自由地表達對此一尚未開發完全之產品的任何建議。 反之，較為精緻的模型常會限制消費者提供產品修改的意見回饋。 青蛙設計團隊強調基本的原型、草圖概念和數位化的呈現，而非具備多功能的原型。 這些較簡單的原型或視覺圖樣，都比多功能的原型來得有延展性及可塑性，當然也便宜得多。“”變成青蛙的過程傳遞對某些顧客來說，僅需移交細節由顧客自己執行；但對對某些顧客來說，僅需移交細節由顧客自己執行；但對某些顧客而言，青蛙設計則是從製造到配銷完全負責。某些顧客而言，青蛙設計則是從製造到配銷完全負責。
8、“”問題討論在設計的初期即與顧客維持密切關係有哪些優缺點？在開發過程中，以電腦輔助設計製造與圖像真實化的影像描繪來取代真實模型，請問有哪些優點？青蛙設計所舉辦的活動如何能夠 (1) 最符合顧客的需求；(2) 讓開發週期時間最短；以及(3) 控制開發成本？青蛙設計的運作方式較適合哪些開發專案的發展？反之，哪些較不適合？對於都以自行製造、行銷與配送的企業，青蛙設計的產品開發方式是否有其效益？“”新產品開發 在許多產業中，能夠快速、正確又有效率地開發新產品，是公司最重要的成功因素。本章焦點 檢視新產品開發過程中的三個關鍵目標： 最能滿足顧客需求 極小化開發週期時間 控制開發成本 進一步討論如何達成各
9、項目標。 檢視如何運用相關的專案工具，以改善開發過程的效率與效果。“”最能滿足顧客需求 無法讓新產品在市場上獲得青睞的可能原因如：飛利浦公開上市的CD-i電視遊樂器如：蘋果推出的Newton MessagePad“”極小化開發週期 開發週期時間 (development cycle time) 從企劃案初始到產品問世的時間，通常以月或年為單位。新產品若能及早引進市場，相較後進者更能擁有穩定的市場基礎，並提供互補性產品的優勢。擁有較短開發週期的公司可以快速地對產品的不良設計進行修正，或更新產品的技術，並可同時享有先行者與次位追隨者的優勢。開發週期時間成本及產品生命週期許多開發成本與時間直接相關。
10、產品開發的週期愈長，員工薪資及資金成本也愈高。緩慢引進某一代科技的公司不太可能在被淘汰之前，完全攤銷所有開發產品的固定成本。這種現象在電子產業特別明顯，其產品生命週期可能只有一年。“”縮短開發週期並讓產品快速上市可能付出的代價“”控制開發成本 有時，公司致力於開發出超越顧客期望的產品並盡早問世，卻發現開發成本超出預期太多，導致該產品就算在市場上被狂熱地接受，也無法回收開發期間的花費。 這強調了新產品開發不僅是要有效果，也要有效率。“”循序性產品開發程序 1990年代中期之前，多數的美國公司都是以循序性的方式進行產品開發。 此一程序包含一連串的關卡：循序性程序並沒有早期警示機制，來確認規劃中的特
11、色循序性程序並沒有早期警示機制，來確認規劃中的特色是否無法成功地製造出來。最後，開發時間將在產品設是否無法成功地製造出來。最後，開發時間將在產品設計與製程設計之間往返而導致拖延。計與製程設計之間往返而導致拖延。“”部分同步開發程序 (partly parallel development process) 開發過程中有一些（ 或全部） 開發活動至少會有部分重疊。也就是說，在部分同步開發程序中，如果活動A排在活動B之前，則活動B就可能會在活動A完成前便著手進行。 有時也稱同步工程。“”部分同步開發程讓不同開發階段的合作更為密切，也減少研發部門設計出難以製造之產品的機會。省去耗時的設計階段，並縮短
12、整體的產品開發週期。優點缺點某些情況下使用將會大幅提高開發過程的風險與成本。一旦製程設計動工，儘管市場調查結果可能指出此產品設計欠佳，管理者通常也不願意改變產品設計。“”圖11.1循序性與部分同步開發程序“”圖11.1 （續） 循序性與部分同步開發程序“”善胃得的發展 1970年代葛蘭素是全球最大醫療保健用品集團之一，以嬰兒食品最負盛名，但它仍需要新產品來刺激銷售。其他廠商（包含德國默克藥廠、美國的禮來其他廠商（包含德國默克藥廠、美國的禮來藥廠）也開發不同的胃潰瘍藥方。藥廠）也開發不同的胃潰瘍藥方。“”善胃得的發展縮短了至少一半的產品開發，不過這也帶來一定的風險與昂貴花費。假設研發過程的成本太
13、高，將會很難透過藥品的銷售來回收成本。幸運的是，葛蘭素的財務長吉洛拉米選擇全力支持這項計畫。不僅有效勸服公司縮短開發週期是件值得投資的好事，還堅持修正產品，使病患一天服用一次即可（泰胃美一天需服用兩次），這將能有效減少副作用。這些特色有效地將善胃得 差異化為一項優質的產品。整個研發過程相當成功，並於整個研發過程相當成功，並於1982年準備上市。為了回收成本，吉洛年準備上市。為了回收成本，吉洛拉米選擇溢價定價策略（比泰胃美拉米選擇溢價定價策略（比泰胃美高出三分之一價格），並且相信此高出三分之一價格），並且相信此一產品的優點絕對能讓消費者願意一產品的優點絕對能讓消費者願意花額外的成本來購買。花額外
14、的成本來購買。他也堅持此產品必須在全球各主要他也堅持此產品必須在全球各主要市場銷售，並且與瑞士的羅氏藥廠市場銷售，並且與瑞士的羅氏藥廠取得通路聯盟，以加速美國市場的取得通路聯盟，以加速美國市場的產品滲透。產品滲透。截至1987年，善胃得的銷售額已經超越泰胃美。1991年，善胃得更成為全世界銷售第一的處方藥，也是第一種在美國創下銷售量10億美元的藥品。“”指定資深的管理者擔任最高負責人的優點資源保證擁有支持該專案的權力與權限，他們可決定人力與資金的配置以幫助專案進行，確保開發週期不會因為資源受限而延長。克服障礙可保證這項專案得以持續進行，並克服未來可能出現的障礙。激勵與溝通可激勵參與產品開發的團
15、隊成員，促進共同合作與溝通，藉此得以縮短開發週期。有效改善程序在追求產品能夠極大化滿足顧客需求的前提下，有資深高階管理者的保證，可以有效改善開發程序的效果。“”採用專案負責人的風險過度樂觀而高估過度樂觀而高估不願承認失敗不願承認失敗資歷過深資歷過深 “”五種關於專案負責人的迷思有負責人的專案在市有負責人的專案在市場上較容易成功場上較容易成功負責人的涉入是源自負責人的涉入是源自他們對該專案的熱情，他們對該專案的熱情，而非個人的私利而非個人的私利負責人較容易涉入快負責人較容易涉入快速性創新的專案中速性創新的專案中負責人可能會提高專案完成的機率，但是有許多影響市場上成敗的因素，是超乎負責人所能掌控的
16、。專案負責人之所以會支持專案的進行，是基於該專案可能帶來的好處。負責人參與快速性創新的專案的可能性，與參與漸進性創新的專案的可能性相同。“”五種關於專案負責人的迷思負責人較可能是來自負責人較可能是來自組織中較高（或低）組織中較高（或低）階層階層負責人較可能來自行負責人較可能來自行銷部門銷部門雖然有些案例是由突出的資深管理者來支援專案的進行，有些是由低階負責人來推動，但實證結果發現，負責人可能是來自組織內各個不同的階層。負責人其實來自許多不同的功能部門。精確地說，研究顯示有15% 的專案負責人是來自研發部門、14% 來自行銷部門、7%來自製造部門，以及6% 是由總經理擔任。有趣的是，8% 的專案
17、負責人是由新產品的潛在使用者來擔任。“”顧客的參與 顧客通常是最能分辨新產品優劣及所需服務的人。 讓顧客參與開發團隊，或設計產品的初步原型並納入使用者的回饋意見，都能幫助公司更加貼近顧客的需要。方法幫助公司在產品進入商業化生產前，即確認產品的特性。新產品開發過程中，許多公司以更多樣化的方式讓客戶參與，例如讓顧客共同創造最終產品。初始測試初始測試 (beta testing)領先使用者領先使用者 (lead users)在市場上有相同需求的顧客，但可能較其他市場上的顧客提早數個月或數年前，就先體驗新產品，並且接受比例不等的產品所帶來滿足需求的利益。“”供應商的參與 與顧客參與的背後邏輯相當類似。
18、 公司藉由加入供應商的基礎知識，而得以擴展資訊來源。 供應商可以是產品開發團隊中正式的一員，或可擔任諮詢的合作夥伴。優點 在產品改良或提高開發效率上，均可貢獻意見。 與供應商的合作可以確保所需的材料能準時到達，並讓所有必要修正在最短時間內完成。 藉由與供應商共同開發產品，能在較短的時間內產出、花費較低的成本，並且取得較好的品質。“”產品概念發展時採取領先使用者意見的作法 喜利得是一家從事建材及建造工具生產的歐洲公司，其在開發管線懸掛物時，即採用領先使用者的作法。電話訪談受邀參加研討會贈送固定使用者喜利得過去的開發程序需耗時十六個月，成本約為10 萬美元，但改採領先使用者的方式後，只花了九個月及
19、5 萬1,000美元的成本。“”以下介紹的工具包含： 關卡流程法 品質機能展開（如品質屋） 可製造性設計 失效模式與效應分析 電腦輔助設計電腦輔助製造 利用這些現有的工具可以迅速執行新產品開發程序，並使產品更為貼近顧客需求。“”關卡流程法 在產品開發過程中決定必要的去留決策點 (go/kill decision points)。 去留決策點：在開發過程中建立關卡，讓管理者在各關卡處評估是否繼續進行或應該結束專案。 關卡流程法可以提供一個專案移往不同發展階段的藍圖。 在每一個階段中，跨功能團隊的成員（由專案領導人帶領）要同時著手於各種可以降低產品開發風險的活動。 在流程中的各個階段，開發團隊必須
20、蒐集關鍵的科技、市場及財務資訊，以決定該專案是否要繼續發展、立即放棄、維持不動或重新利用。“”關卡流程法階段階段1機會探勘機會探勘階段階段2建立商業個案建立商業個案階段階段3發展發展階段階段4測試和確認測試和確認階段階段5問市問市團隊要快速調查並且概念化整個專案。團隊會建立一個完整商業個案，包含產品定義、發展理由，以及下一階段的細節執行計畫。團隊開始實際從團隊開始實際從事產品設計與開事產品設計與開發，包含製程、發，包含製程、進入市場及營運進入市場及營運計畫的描繪。在計畫的描繪。在此階段，團隊也此階段，團隊也必須訂定測試的必須訂定測試的計畫以便於下一計畫以便於下一階段的實行。階段的實行。團隊要確
21、認及驗證新產品的生產與行銷流程。產品準備上市，此時擁有完整的商業化生產及開始銷售。 “”圖11.2從點子到問市的典型關卡流程法“”關卡流程法 在每個階段的開始前，其實都是去留決策點。 這些關卡是用來設計控制專案的品質，並且確保專案能在有效果且有效率的方式下執行。 關卡就像是漏斗一樣，會篩選掉不適合的專案。 每個關卡都由三者構成： 完成事項（前面關卡的結果，也是新關卡的投入） 條件（相關問題或衡量標準，用以做出去留決策點） 結果（關卡檢視流程後的產物，包含一項繼續前進、直接結束、維持或回收的決定；結果亦須包含下一階段的執行計畫，如日期及需完成事項）“”圖11.3 各階段所需的開發時間與成本攀升圖
22、“”關卡流程法 許多公司已經採用關卡流程法，來控制專案的品質，並確保專案的執行能滿足公司或產業的需求。 根據美國產品開發管理協會 (PDMA) 的研究，68%的美國企業都使用某種關卡流程法，來管理新產品發展程序。 研究亦顯示，關卡流程法的確有助於縮短新產品開發時間，並幫助公司找出應該中止的計畫，以及有效提升新產品開發成功商業化的機率。“”關卡流程法 艾克森 (Exxon) 的管理者強烈推薦採行關卡流程法來追蹤與管理專案，但他們認為標準的五階段系統可能不適用從事基礎研究的產業，因為該產業的創新在於開發出新的元素。因此，艾克森的管理者建立一套公司專屬的關卡流程控制系統，以便納入基礎研究。“”圖11
23、.4 艾克森的研發與工程部關卡系統“”品質機能展開品質屋 源自日本的品質機能展開是一套整合式的流程。 用以協助改善工程師、行銷及製造部人員之間的溝通與合作。 可藉由帶領管理者利用結構化的問題解決程序來達成。 品質機能展開的組織架構是所謂的品質屋(house of quality)。 顧客的需求與產品屬性會利用矩陣方式來繪製。“”該矩陣包含以下一系列的程序：首先，團隊必須確認顧客的需求。團隊要以顧客的觀點來衡量需求的相對重要性，這些訊息能從焦點團體中或直接與顧客互動的過程中取得。團隊要清楚掌握何種工程屬性能使產品表現良好。團隊要清楚掌握何種工程屬性能使產品表現良好。團隊針對不同工程屬性，來評估哪
24、些屬性具有正面或負面相關性，並將相關性的內容填入品質屋的頂端。“”該矩陣包含以下一系列的程序：團隊要在矩陣中間填入數字。矩陣中的每個空格都代表工程屬性與顧客需求之間的關係。每一個數字必須填在每行（顧客要求）與每欄（工程屬性）交叉的空格內，以表示兩者的相關強度。數值1 表示存在微弱的相關性，數值3 表示存在中等程度的相關性，而數值9則表示有強烈的相關性。團隊必須將顧客認知之屬性的重要性排名與工程屬性（1、3或9）相乘。之後，這些數字會被相加至每一欄，得出其對個別工程屬性的重要性總合。團隊需評估競爭態勢。利用團隊需評估競爭態勢。利用1至至7分的量表（分的量表（1代表沒被處理到的需代表沒被處理到的需求，求，7則代表完全被滿足的需求），在每個客戶需求上評估競爭產品，則代表完全被滿足的需求），在每個客戶需求上評估競爭產品，這些得分會被填入品質屋右方的空格內。這些得分會被填入品質屋右方的空格內。“”該矩陣包含以下一系列的程序：利用相對重要性排名來建立各個工程屬性與競爭品的得分（由步驟利用相對重要性排名來建立各個工程屬性與競爭品的得分（由步驟7得出），團隊接著設定每個需求的目標值。得出），團隊接著設定每個需求的目標值。根據步驟8所訂好的目標去設計產品，之後團隊評估新創造的設計品，檢視顧客的每個需求被滿足的程度，輸入1至7的評分到品質屋上最右邊的欄位，使得新設計的產品能與競爭產品做仔細的比較。
