1、项目经理培训手册项目经理培训手册用心做事 创新发展山东电力建设第二工程公司山东电力建设第二工程公司二九年十月二九年十月 济南济南本章本章目录目录二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作三、项目结束阶段的主要工作三、项目结束阶段的主要工作一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作前述前述 随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制的改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中，虽然众多企业都重视项目管理，也积极的让员工们参加各种项目管理的培训，但是在实际的项目执行中，往往还是会
2、出现许多不尽如人意的情况，或者可以说，在注意项目管理后，许多项目的执行效率并没有得到实质性的提高。之所以出现这样的情况，是因为他们所掌握的往往还只是项目管理的理论，但却还没有掌握项目管理的方法。而理论的可操作性往往很弱，因此出现这样的情况也是非常正常的。用一句话说，掌握理论只是知道了“What”，但还不知道“How”。 首先需要认清的是项目管理的理论、方法和工具的作用及相互关系。 而方法会告诉你应该如何去做，它解决了“How”的问题，比如说，项目管理分成几个阶段?每个阶段又包含哪些活动?这些活动的执行顺序是什么?这些活动之间的关系是什么?这些活动产生哪些计划?诸如此类等等。这样就具有很前述前述
3、强的可操作性。但遗憾的是许多培训或者书本，都还是保持在理论的层次。 在日常工作中，经常会听到这样一句话“计划不如变化快”。甚至有人会拿这句话做为挡箭牌，拒绝进行积极的项目管理。实际上，没有一个项目可以在执行中完全遵守一开始制定的计划，尤其是在计划制定得非常详细的情况下。项目的执行过程中肯定会随时发生各种变化的，因此在进行项目管理时，是一定要对项目进行监督和控制的，并设定一些节点根据项目的进展对项目计划进行必要的调整;另外，在制定项目计划时，还应该注意根据项目的规模和时间，从粗到细制定详细程度不同的计划，以保证计划的指导作用和有效性。象这样的情况，都是要有方法才可以解决的。出现问题，并不是“进行
4、项目管理”的理念不对，而是没有找到合适的方法。 在日常工作中，还常听到有人说：“以后我们要加强项目管理，使用软件进行项目管理。”他们不但用软件做出了计划，也产生了关键路径图等等，但是实际的工作往往和他们所做出的计划有很大差异，项目管理成效依然甚微。前述前述在这种情况下，他们所犯的错误通常是以为有了工具，就可以解决一切问题，而其实他们并没有项目管理方法。实际上，工具是基于方法的，需要和方法相结合。使用工具是为了更好的贯彻方法，如果没有相适应的方法，使用工具甚至会产生负面的效果。 因此，在具体项目实施中，一定要有清楚的项目管理方法，才可能用好工具;同时也必须注意到所选择的工具和采用的项目管理方法是
5、相匹配的，因为并不是所有的项目管理软件都会适用于所有的项目，应该基于项目管理的特定需要选择某个项目管理软件。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。在项目管理过程中，项目经理必须抓好这三个阶段。项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 项目初始阶段项目初始阶段是指从合同签订
6、生效后到项目正式开工前这一阶段。此阶段的主要任务是完成策划、组织、计划，创造项目开工的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目部主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当多的精力和时间。 项目经理在项目初始阶段的主要工作如下： 1研究熟悉合同文件研究熟悉合同文件 项目经理组织已明确的项目班子成员，仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款
7、，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项等。一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 2项目总体策划项目总体策划 项目班子成立后，项目经理组织相关人员要对整个项目做总体策划。主要包括：施工组织策划、项目创优策划、项目施工工艺质量策划、安全文明施工策划、风险预控策划、企业文化建设策划等。 “四大策划四大策划”（施工组织策划、创优策划、施工工艺质量策划、（施工组织策划、创优策划、施工工艺质量策划、安全文明施工策划）大纲详见安全文明施工策划）大纲详见“第七章第七章 附件、附录等附件、附录等”（链接）（链接） 3做好内外部关系的沟通与协调做好内外部关系的沟通与协调
8、 3.1 团队内部的良好沟通是保证项目顺利实施的关键团队内部的良好沟通是保证项目顺利实施的关键 一个良好的团队一定拥有完好的沟通平台和机制。相反一个糟糕的团队在沟通方面一定存在问题。在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的一半以上。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。团队的内部沟通将直接影响到项目的成功与否。一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、
9、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。 沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对业主或上级、项目成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。 沟通必须是双向的，必须保证信息被接收者接到。所
10、有的沟通方式，必须有反馈机制。 一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 3.2 部门横向沟通可以节约成本部门横向沟通可以节约成本 合理的组织机构有利于信息沟通，也可以促使项目的良好进行。如果项目涉及的相关职能部门太多，之间又缺乏沟通、协调、统筹，那么就必定影响项目实施的整体过程，拖延项目的进度。所以增加职能部门间的沟通管理是必要的。 如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。部门间的沟通不顺畅，将增加了项目的实施成本。 横向沟通渠道指的是在组织系统中层次相当的个人及团体之间
11、所进行的信息传递和交流。在整个项目范围内，横向沟通又可具体的划分为三种类型。一是，项目决策阶层与职能部门之间的信息沟通；二是，管理部门之间的信息沟通；三是，管理部门与下属单位之间的信息沟通。横向沟通也可以采取正式沟通的形式，也可以采取非正式沟通的形式。通常是以后一种方式居多，横向沟一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作通具有很多优点：第一，它可以使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率；第二，它可以使项目各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向。 对于项目来说，沟通是保证组织、指挥、协调和控制项目的顺利实施的润滑剂。结合项目，项目经理在沟通管理计划
12、中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与业主之间通过正式的报告或信函沟通，与项目成员与其他职能部门之间通过电子邮件沟通，通过有效的沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。 4做好工程项目开工前的施工准备工作。做好工程项目开工前的施工准备工作。 施工项目施工准备工作按其性质和内容，通常包括技术准备、物质准备、劳动组织准备、施工现场准备和施工场外准备。一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 4.1 技术准备技术准备 技术准备是施工准备工作的核心。由于任何技术的差错或隐患都可能引起人
13、身安全和质量事故，造成生命、财产和经济的巨大损失。因此必须认真地做好技术准备工作。 （1）熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料 1）施工图纸是施工和质量验收的依据，为使施工人员充分领会设计意图，熟悉设计内容和技术要求，及时发现和纠正设计图纸可能出现的问题和差错，正确施工、确保施工质量，在工程正式开工前应进行施工图纸的学习、熟悉和审查，对审查中发现的问题、差错和不合理部分应尽快处理纠正，确保工程施工顺利进行。 2）图纸的审查应由项目各级技术负责人组织，一般按自班组到项目部，由专业到综合的顺序逐步进行。也可视工程规模和承包方式调整会检步骤。 一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 （2
14、）原始资料的调查分析 为了做好施工准备工作，除了要掌握有关施工项目的书面资料外，还应该进行施工项目的实地勘测和调查，获得有关数据的第一手资料，这对于拟定一个先进合理、切合实际的施工方案是非常必要的，因此应该做好以下几个方面的调查分析： 1）自然条件的调查分析。建设地区自然条件调查分析的主要内容有：地区水准点和绝对标高等情况；地质构造、土的性质和类别、地基的承载力、地震级别和烈度等情况；河流流量和水质、最高洪水和枯水期的水位等情况；地下水位的高低变化情况，含水层的厚度、流向、流量的水质等情况；气温、雨、雪、风、和雷电等情况；土的冻结深度和冬、雨季的期限等情况。 2）技术经济条件的调查分析。建设地
15、区技术经济条件调查分析的主要内容有：地方建筑施工企业的状况；施工现场的动迁状况；当地可利用的地方材料状况；材料供应状况；地方能源和交通运输状况；地方劳动力和技术水平状一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作况；当地生活供应、教育和医疗卫生状况；当地消防、治安状况和参加施工单位的力量状况等。 （3）编制施工预算 施工预算是根据中标后的合同价、施工图纸、施工组织设计或施工方案、施工定额等文件进行编制的，它直接受中标后合同价的控制。它是施工企业内部控制各项成本支出、考核用工、“两算”（施工图预算和施工预算）对比、签发施工任务单、限额领料、基层进行经济核算的依据。 （4）编制中标后的施工组
16、织总设计 中标后的施工组织总设计是施工准备工作的重要组成部分，也是指导施工现场全部生产过程活动的技术文件。电厂工程施工全过程是非常复杂的的过程，为了确保工程项目施工的顺利实施，必须根据拟建工程的规模、特点和建设单位合同的要求，在原始资料调查分析的基础上，编制出一份能切实指导该工程全部施工活动的科学方案（施工组织总设计）。一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 4.2 物资准备物资准备 材料、构（配）件、制品、机具和设备是保证施工顺利进行的物质基础，这些物资的准备工作必须在工程开工之前完成根据各种物质的需用量计划，分别落实货源，安排运输和储备，使其满足连续施工的要求： （1）物资准
17、备工作的内容 物资准备工作主要包括：建筑、安装材料的准备，构（配）件和非标制品的加工准备，建筑、安装机具的准备和生产工艺设备的准备。 1）建筑、安装材料的准备。建筑、安装材料的准备主要是根据施工预算进行分析，按照施工进度计划要求，按材料名称、规格、使用时间、材料储备定额和消耗定额进行汇总，编制出材料需要量计划，为组织备料、确定仓库、场地堆放所需的面积和组织运输等提供依据。 2）构（配）件、非标制品的加工准备。根据施工预算提供的构（配）件；非标制品的名称、规格、数量和消耗量，确定加工方案、供应渠道及进场一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作后的储存地点和方式，编制出其需用量计划，为
18、组织运输、确定堆场面积等提供依据。 3）建筑、安装机具的准备。根据采用的施工方案、安排的施工进度，确定施工机械的类型、数量和进场时间，确定施工机具的供应办法和进场后的存放地点和方式，编制建筑、安装机具的需要量计划，为组织运输，确定堆场面积等提供依据。 4.3 劳动组织准备劳动组织准备 （1）建立施工项目的组织机构 施工组织机构的建立应根据施工项目规模、结构特点和复杂程度，确定施工项目的组织机构，坚持合理分工与密切协作相结合，认真执行“因事设职、因职选人”的原则。 （2）施工队伍的选择 施工队伍的选择要考虑专业、工种的合理配合，技术、普工的比例要满足一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重
19、点工作合理的劳动组织，要符合施工组织方式的要求，确定施工队伍（是专业施工队伍，还是混合施工队伍？），要坚持合理、精干的原则，同时制定出该顶目的劳动力需求计划。 （3）集结施工力量、组织劳动力进场 项目部的组织机构确定之后，按照开工日期和劳动力需求计划，组织劳动力进场。同时要进行安全和文明施工等方面的培训教育，并安排好职工及施工人员的生活 （4）施工组织设计、计划和施工技术交底 施工组织设计、计划和施工技术交底的时间在单位工程或分部（项）工程开工前及时进行，以保证项目严格地按照设计图纸、施工组织设计、安全操作规程和施工验收规范等要求进行施工。 施工组织设计、计划和技术交底的内容有：项目的施工进度
20、计划、月（旬）作业计划；施工组织设计，尤其是施工工艺、质量标准、安全技术措施、降低一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作成本措施和施工验收规范的要求；新材料、新技术、新工艺、新设备等“四新”的实施方案和保证措施；图纸会审中所确定的有关部位的设计变更和技术核定等事项。交底的方式有书面形式、口头形式和现场示范形式等，推荐采用幻灯片的形式进行图文并茂的交底。 （5）建立健全各项管理制度 工地的各项管理制度是否建立、健全，直接影响其各项施工活动的顺利进行。为此必须建立、健全工地的各项管理制度。通常，其内容包括：工程质量检验制度，工程技术档案管理制度，技术验收制度，技术责任制度，施工图会审
21、制度，技术交底制度，设计变更制度，职工考勤、考核制度，材料出入库制度，安全操作制度，机具使用保养制度等。 4.4 施工现场准备施工现场准备 施工现场的准备工作，主要是为了给施工项目创造有利的施工条件和物资保证。一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 （1）做好施工场地的控制网测量 按照设计单位提供的建筑总平面图及给定的永久性坐标控制网和水准控制基准点，进行厂区施工测量，设置厂区的永久性坐标点，水准基准点和建立厂区工程测量控制网。 （2）搞好“五通一平” “五通一平”是指路通、水通、电通、铁路通、通信通和平整场地。 1）路通。施工项目开工前，必须按照施工总平面图的要求，修筑施工现场
22、的永久性道路以及必要的临时性道路，形成完整畅通的运输网络，为设备材料进场、堆放创造有利条件。 2）水通。施工项目开工之前，必须按照施工总平面图的要求，接通施工用水、消防用水和生活用水的管线，使其尽可能与永久性的给水系统结合起来，同时做好地面排水系统，为施工创造良好的环境。 3）电通。项目开工前，要按照施工组织设计的要求，接通电力设施，做一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作好其他能源（蒸汽、氧气、乙炔、压缩空气等）的供应，确保施工现场动力设备和力能供应设备的正常运行。 4）铁路通。当电厂设有铁路专用线，宜设置施工临时铁路线，项目开工前，要按照施工组织设计中总平面布置的规划完成临时
23、铁路布设工作，确保大件设备的运输和安装。 5）通信通。项目开工前亦应按照施工总平面的要求完成计算机网络和通信线路的布设工作。 6）平整场地。按照施工总平面图的要求，首先拆除场地上妨碍施工的建/构筑物，然后根据总平面图规定的标高和场平设计图纸，进行挖（填）土方的工程量计算，确定平整场地的施工方案，进行平整场地的工作。 （3）建造施工临时设施 按照施工总平面图的布置，建造临时设施，为正式开工准备好生产、办公、生活居住和储存等临时用房及场地。一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 （4）安装、调试施工机具 按照施工机具需用量计划，组织施工机具进场，根据施工总平面图将施工机具安装在规定的
24、地点。对所有施工机具都必须在开工之前进行检查、报验和调试。 （5）做好建筑、安装材料和加工制品的储存和堆放 按照材料、构（配）件和加工制品的需用量计划组织进场，根据施工总平面图规定的地点和指定的方式进行储存和堆放。 （6）及时提供建筑、安装材料的试验申请计划 按照建筑安装材料的需用量计划，及时提供建筑安装材料的试验申请计划。如钢材的机械性能和化学成分等试验，混凝土砂浆的配合和强度试验等。 （7）做好冬雨期施工安排 按照施工组织设计的要求及工期计划的安排，落实冬雨期施工的临时设施和技术措施。一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作 （8）进行新技术项目的研究和试验 按照设计图纸和施工
25、组织设计的要求，认真进行新技术项目的研究和试验。 （9）设置消防、保安设施 按照施工组织设计的要求，根据施工总平面图的布置，建立公安、消防等组织机构和有关的规章制度，布置安排好消防、保卫等措施。 5项目工作的分解项目工作的分解 根据合同项目的具体内容将项目的工作任务分解成详细的工作单元，进行工作任务划分，确定施工队伍和施工人员，这是进行费用/进度综合控制的基础。 6确定项目的组织机构确定项目的组织机构 根据项目的工作分解编码，进一步确定项目的组织机构。使项目的每一项工作都落实到项目部的每一个部门、单位，责任到人，不能遗漏，也不能把一一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作项工作重复
26、委派给一个以上的单位。项目部实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取的组织管理形式。 7与业主、监理确定所使用的标准、规范及往来文件、资料的格式。与业主、监理确定所使用的标准、规范及往来文件、资料的格式。 项目成立后与业主的第一次正式重要会议要进一步明确承、发包双方的职责和范围，项目的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。 8编制项目计划编制项目计划 项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先拿出一个计划方案，提出对合
27、同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。一、项目初始阶段的重点工作一、项目初始阶段的重点工作然后编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。 9发布、审核有关计划发布、审核有关计划 发表初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、质量计划等。 10组织项目开工会议组织项目开工会议 一般在合同生效后45周内，项目经理要组织召开项目部的开工会议。这是在项目部织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始
28、。会上由工程部介绍合同内容和项目开工前的各项工作准备情况，并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 项目实施阶段项目实施阶段是指初始阶段结束到工程项目竣工之前的阶段。主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，是项目建设的主体阶段。项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外，更重要的是指导各级负责人组织项目部
29、全体人员各尽其职，且协调配合好完成合同项目任务。项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。 1抓好抓好“五大管理五大管理” “五大管理”主要包括：合同管理、项目协调程序管理、项目重大变更管理、计划与统计管理、信息管理等。 （1）合同管理）合同管理 工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作质量、造价、双方权利。义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重
30、新谈判，签订补充协议后执行。所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。 合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行;其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补
31、充、修改和变更。 二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 （2）项目协调程序管理）项目协调程序管理 项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系。因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。 （3）项目重大变更管理）项目重大变更管理 在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可避免的，关键是如何处理好，既要为业主服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公
32、司的经济利益。首先，要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。另外二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告业主代表请求批准。要使业主知道，变更是要花时间和费用的。 （4）计划与统计管理）计划与统计管理 1）计划与统计工作概念：计划是对未来行动的预测，统计是对过去行为的总结，两者相辅相成，缺一不可。 项目的建设周期是项
33、目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。项目的进度计划一般分为六级： 一级计划：工程建设的总目标计划。包括项目前期进行的设计、设备采购、征租地等以及项目建设过程中控制的目标计划； 二级计划：建设过程中控制的目标（里程碑）计划； 三级计划：项目部控制的分专业目标计划； 四级计划：专业工程处执行的目标计划； 五级计划：班组的执行计划； 二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 六级计划：班组的分工种（工序间的）的执行计划。 计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理
34、交叉形成完整的计划系统。 计划的分类：工程建设的总体计划：工程施工的年度计划、季度计划、月度计划、旬或周施工计划； 2）计划编制的依据： 工程建设的总目标计划（包括上级领导的要求）、工程建设的费用清单（概算书或投标报价清单）、工程设计施工图及设备的交付计划、施工企业的综合施工能力等。 3）计划编制的一般程序： 、总目标计划及里程碑计划由建设单位（甲方）提出； 、将总目标计划及里程碑计划按专业分解出较大的工序节点，参照施工二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作图设计交付进度及设备的交付进度制订出项目部控制的三级计划：三级计划是工程招投标文件及施工组织总设计的重要组成部分。 、将三级
35、计划分解出各专业的主要工序计划，结合各专业的综合施工能力制订出四级计划；四级计划是施工专业组织设计的组成部分。 、由各专业将四级计划按专业内部的工种分界切块划分给班组施工。 4）年度（季度）施工计划的编制： 将项目部掌握控制的三级目标计划的每个单项工程分解到整个施工期间的每个年度，并匡算出该单项工程在每年度所占该单项工程的比例，对应该单项工程的建设费用，即可核算出每年度该单项工程的建设费用值； 例：一座600MW机组的火力发电厂的主厂房建设周期通常为20个月，建设费用（施工产值）为12000万元，可基本匡算出每月的施工产值为600万元；又该主厂房的施工跨越三个年度，即第一年的10月份开工，第三
36、年的5月份完工，由此可匡算出第一年的施工产值为1800万元，第二年的施工产值为7200万二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作元，第三年为3000万元； 上述举例不可能讲完全准确，可以根据实际情况进行调整，一般情况下是减少第三年的比例，加大第二年的比例。 将每年所能施工的单项工程进行汇总，即可得出年度的施工计划；季度计划的编制程序及格式与年度计划一致。 5）统计工作的指标解释： 、施工产值：是以货币形式表现的建筑安装企业在一定时期内完成的建筑安装产品的数量，包括三部分内容：建筑工程产值、设备（包括管道、阀门、电缆等）安装工程产值及其他（包括房屋构筑物修理产值、非标准设备制作产值等
37、）产值。 、施工产值分为：总产值、自行产值、分包产值。 、 总产值：是建筑安装企业在一定时期内完成的建筑安装产品的总和。 、 自行产值：是由企业内部自行完成的施工产值。 二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 、 分包产值：是由企业外部的专业承包企业或劳务分包企业完成的施工产值。 、在各项目部：总产值自行产值分包产值。 、 在公司总部：总产值包括各项目部的施工总产值，还包括公司从事其他经济活动所创造的价值（即公司多产创造的价值）。 、施工产值的基本单位：人民币：元。 、职工平均人数： 月平均人数：理论计算 通常计算 季度平均人数 年度平均人数 或报告期日历天数加之和报告期每天实有
38、人数相2）（月初人数月末人数3加之和报告期每月平均人数相12加之和报告年每月平均人数相4加之和报告年各季平均人数相二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 概念：计算职工平均人数的范围为从业人员，我们通常的做法是统计我们的职工和包清工的施工人员，因为包清工的施工产值统计到我们完成的施工产值；我们的职工即是由我们发放工资的人员（包括各种形式的用工、临时工、零工）。 、劳动生产率：报告期完成的自行产值/报告期的职工平均人数。 （5）信息管理）信息管理 在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、材料计划和采购、文件图纸、各种记录统计、完成的实
39、物工程量及发生的成本等都是信息。在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。利用计算机软件系统进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 2抓好抓好“四大控制四大控制” “四大控制”主要包括：进度控制、质量控制、费用控制及材料控制等。 （1）进度控制）进度控制 项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中
40、关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划（里程碑计划）的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外，还应通过进度控制寻找综合效益。 （2）质量控制）质量控制 项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包项目的施工质量进行严格控制和管理。若工程某部分一二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段
41、的重点工作旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪等诸多方面也会造成不良影响。 （3）费用控制）费用控制 工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。做好费用控制，首先要审定、发布项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风
42、险。 （4）材料控制）材料控制 项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%60%。它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。 四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管
43、理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 3成本控制成本控制 通常，我们把施工项目成本管理划分为六个相互联系的环节，即成本预测、测成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 加强项目成本核算，需从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。找出传统施工企业项目成本管理存在的缺陷和不足，结合现代先进的成本管理思想，建立
44、一套完善科学的项目成本管理体系，实现成本的全面、全过程、适时控制。 （1）建立完善科学的组织机构，实现各机构之间相互协调，相互配合，共同完成好施工项目管理； （2）实现项目成本的全过程控制，即做到事前预测控制，事中核算控制，事后分析控制，达到一个动态控制的状态。全面控制包括全员和全过程控制。 （3）开源与节流相结合的原则。成本控制的目的是提高经济效益，其途二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析。 （4）目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循“目标
45、管理”这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。 （5）明确各部门及员工的权利和责任，尤其是成本责任，建立成本目标，实现成本细分，落实到每一个人，做到全面成本控制；责、权、利相结合的原则这是成本控制得以实现的重要保证。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 （6）节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 4风险管理风险管理 项目风险是指某些不利事件对项目目标产生负面影响的可能性。风险管理是一个识别、量
46、化、减缓并管理风险的严密过程。风险可分为两类：内部项目风险和外部项目风险。内部项目风险是指项目固有的风险，即项目领导人可以通过采取直接措施，如制定应急计划控制并减少的风险；而外部风险是指在项目部领导人控制能力之外的那些风险，例如弄些未知的并要由另一方来参与完成的界面作用。 4.1 风险的分类风险的分类 业主方和其他项目参与方都应建立风险管理体系，明确各层管理人员的相应管理责任，以减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。建设工程项目的风险有如下几种类型： （1）组织风险： 1）组织结构模式；二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 2）工作流程组织； 3）任务分工和管理职能分工；
47、 4）业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力； 5）设计人员和监理工程师的能力； 6）承包方管理人员和一般技工的能力； 7）施工机械操作人员的能力和经验； 8）损失控制和安全管理人员的资历和能力等。 （2）经济与管理风险： 1）宏观和微观经济情况； 2）工程资金供应的条件； 3）合同风险； 4）现场与公用消防设施的可用性及其数量； 5）事故防范措施和计划； 二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 6）人身安全控制计划； 7）信息安全控制计划等。 （3）工程环境风险： 1）自然灾害； 2）岩土地质条件和水文地质条件； 3）气象条件； 4）引起火灾和爆炸的因素等。 （
48、4）技术风险： 1）工程勘测资历和有关文件； 2）工程设计文件； 3）工程施工方案； 4）工程物资； 5）工程机械等。 二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 4.2 风险管理的工作流程风险管理的工作流程 风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。 （1）项目风险识别 项目风险识别的任务是识别项目实施过程中存在那些风险，其工作程序包括： 1）收集与项目风险有关的信息； 2）确定风险因素； 3）编制项目风险识别报告。 （2）项目风险评估 1）利用已有的数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种分析因素发生的概率；
49、 2）分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作对工程的质量功能和使用效果方面的影响； 3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。 （3）项目风险响应 常用的风险对策包括风险的规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。项目风险对策应形成风险管理计划，它包括： 1）风险管理目标； 2）风险管理范围； 3）可使用的风险管理办法、工具以及数据来源； 4）风险分类和风险排序要求； 5）风险管理的职责和权限；
50、6）风险跟踪的要求； 二、项目实施阶段的重点工作二、项目实施阶段的重点工作 7）相应的资源预算。 （4）项目风险控制 在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。 总之，施工项目风险管理是建筑施工企业现代化管理重要组成部分，关系企业的存亡，是施工项目管理过程中经济亏损或重大责任事故发生的可能性。施工项目风险管理贯穿整个项目施工过程，主要指各种自然灾害和意外事件造成财产损失和人身伤亡的不确定性，还包括施工技术、质量、安全文明施工管理漏洞所带来的潜在风险。施工项目风险管理主要是识别风险，评估风险，控制风险。施工企业必须完善施工项目风险管理机制，做到
