1、 管理就是对绩效负责管理就是对绩效负责王姗姗王姗姗曾晓杰曾晓杰徐佳龙徐佳龙第二组：三人行第二组：三人行管理的常识。陈春花著格物致知正心诚意积学明德勇攀高峰管理管理计划计划决策决策激励激励组织结构组织结构组织组织领导领导让管理发挥让管理发挥绩效绩效的的7个基本概念个基本概念管理没有对错，只是面对事实解决问题管理没有对错，只是面对事实解决问题第第1章章 什么是管理什么是管理1 1、管理所作的决策，就是让下属明白什么是最重要的、管理所作的决策，就是让下属明白什么是最重要的2 2、管理是一门学问、管理是一门学问 ：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题3 3、管理是
2、一个过程：管理是、管理是一个过程：管理是“管事管事”而不是而不是“管人管人”4 4、衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合二为一、衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合二为一5 5、管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源、管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 第第1章章 什么是管理什么是管理一、管理的理解一、管理的理解 “悟性悟性”、“领会领会”、“揣摩揣摩”都是管理者没有很好履行职责的结都是管理者没有很好履行职责的结果果杰克。韦尔奇坚持接班人在杰克。韦尔奇坚持接班人在GE内部产生，而内部产生，而HP的的CEO坚持用空降兵坚持用空降兵日本日本5S是成功案例，明确整理、整顿
3、、清扫、清洁、素养是成功案例，明确整理、整顿、清扫、清洁、素养“的标准，日本的产品品质得到保的标准，日本的产品品质得到保证。证。为什么企业小的时候有凝聚力，发展到一定规模后核心员工会离职？为什么企业小的时候有凝聚力，发展到一定规模后核心员工会离职？在敬业度调研中有一项在敬业度调研中有一项”“”“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？”这是员工敬业的基这是员工敬业的基础。础。二、对绩效负责的管理观二、对绩效负责的管理观1 1、用绩效说话、用绩效说话 管理只对绩效负责， 企业绩效=效益+效率2 2、等边分配法则等边分配法则 管理是一种分配：3 3、经营大于管理
4、经营大于管理 管理始终为经营（目标）服务，要确保管理水平匹配经营水平。 权力权力责任责任利益利益第第1章章 什么是管理什么是管理功劳功劳苦劳苦劳能力能力态度态度绩效绩效才干才干品德品德三、管理解决的三个效率三、管理解决的三个效率第第1章章 什么是管理什么是管理个人效率个人效率最大化最大化组织效率组织效率最大化最大化劳动生产率劳动生产率最大化最大化手段：手段：专业化专业化+ +等级制度等级制度手段：手段：分工分工手段：手段：满足需求满足需求挖掘潜力挖掘潜力四、如何让管理有绩效四、如何让管理有绩效德鲁克：德鲁克：管理就是贡献价值，管理者必须卓有成效。管理就是贡献价值，管理者必须卓有成效。传统管理者
5、传统管理者有效管理者有效管理者时间属于别人时间属于别人屁股指挥脑袋屁股指挥脑袋只专注于事务只专注于事务忽略培养下属忽略培养下属时间管理时间管理系统思考系统思考培养接班人培养接班人第第1章章 什么是管理什么是管理解决人与事是否匹配的问题解决人与事是否匹配的问题回答权力与责任是否匹配的问题回答权力与责任是否匹配的问题解决企业核心能力的问题解决企业核心能力的问题组织管理组织管理战略管理战略管理计划管理计划管理流程管理流程管理解决企业持续经营的问题解决企业持续经营的问题文文化化管管理理回答资源与目标是否匹配的问题回答资源与目标是否匹配的问题五、企业组织的管理内容五、企业组织的管理内容第第1章章 什么是
6、管理什么是管理第第2章章 什么是组织什么是组织组织是为了目标存在的，组织是为了目标存在的，组织里的人与人是不平等的。组织里的人与人是不平等的。一、组织的理解一、组织的理解 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。第第2章章 什么是组织什么是组织“公司不是一个家公司不是一个家”（讲理而不讲情）（讲理而不讲情）组织必须保证一件事是同一组人在承担组织必须保证一件事是同一组人在承担在组织中人与人公平而非平等在组织中人与人公平而非平等分工是个人和组织联结的根本方法分工是个人和组织联结的根本方法组织因目标而存在组织因目标而存在二、组织
7、内的关系是奉献关系二、组织内的关系是奉献关系第第2章章 什么是组织什么是组织 工作评价来源于工作的相关者工作评价来源于工作的相关者决不让决不让雷锋雷锋吃亏吃亏 激励和宣扬组织的成功而非个人的成功激励和宣扬组织的成功而非个人的成功 这是华为公司企业文化中非常重要这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。的一个准则。优秀组织里的每一个成员的第一件事是：主动关心别人的需求。优秀组织里的每一个成员的第一件事是：主动关心别人的需求。三、组织处在不确定的商业世界中三、组织处在不确定的商业世界中第第2章章 什么是组织什么是组织 组织不再是一个“封闭的系统” 组织的经营环境已经不再是稳定的状态 组织中不再存在
8、明确的杠杆现实的特征现实的特征 管理者需要学会混沌的思维方式 组织需要构建自己的弹性能力 在组织内部打破均衡状态 实现组织学习解决方案解决方案 组织结构就是让权力和责任的关系匹配组织结构就是让权力和责任的关系匹配第第3章章 什么是组织结构什么是组织结构一、组织结构是自我约定的关系一、组织结构是自我约定的关系 组织内关系可以自我约定，可组织内关系可以自我约定，可以决定资源的获得和权力的分配以决定资源的获得和权力的分配二、组织结构的功效二、组织结构的功效第第3章章 什么是组织结构什么是组织结构组织结构所要解决的是权力与责任组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题关系是否匹配的问题 ； -组
9、织结构的纵向设计是界定组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责权力指令的，同时也就界定了责任和权限；任和权限； -组织结构的横向设计是界定组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公了如何沟通，界定了如何控制公司资源。司资源。 组织结构更要依据责任而不是权力组织结构更要依据责任而不是权力来设定来设定 ；组织结构可以重新建立组织和个人组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约之间的心理契约 。第第3章章 什么是组织结构什么是组织结构指挥统一指挥统一控制幅度控制幅度分分 工工部门化部门化三、组织结构设计的原则三、组织结构设计的原则只有1个上级幅度为5-6人横向-纵向同一件事同
10、一部门做四、组织结构需要配合企业发展需要四、组织结构需要配合企业发展需要第第3章章 什么是组织结构什么是组织结构创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段发展阶段发展阶段持续发展阶段持续发展阶段直线式直线式 所有权、经营所有权、经营权合二为一权合二为一职能型职能型专业人士专业人士引进；部引进；部分授权分授权事业部制事业部制职业经理人；所职业经理人；所有权经营权分离，有权经营权分离，充分授权充分授权董事会制董事会制非一人领导，部分非一人领导，部分所有权经营权结合所有权经营权结合五、组织结构的特殊功效五、组织结构的特殊功效第第3章章 什么是组织结构什么是组织结构层面层面6获得满足感获得满足感和工作绩效和工作
11、绩效层面层面5层面层面3层面层面7层面层面4层面层面2层面层面 1职权阶层职权阶层直线和幕僚的区分直线和幕僚的区分部门的划分部门的划分形式化的程度形式化的程度控制幅度控制幅度授权和分权授权和分权专业化专业化六、常用的组织结构的优劣势分析六、常用的组织结构的优劣势分析组织结构优 点缺 点职能型结构产生规模经济，减少重复人员和设备因为追求职能目标而看不到全局的利益事业部制强调结果，是培养高级管理人员的好手段活动和资源重复匹配扁平化结构反应快、灵活、运营成本低，责任明确只适宜小型组织，事情取决于老板，风险极大矩阵式结构能促进一系列复杂而独立的项目取得协调容易造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向网络结构对
12、竞争环境变化有更大适应性和应变能力缺乏控制力，技术创新容易被窃取或扩散第第3章章 什么是组织结构什么是组织结构 领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。 “领导”是一个过程，是一种管理职能，有别于我们习惯性的理解“领导”是领导者的专称。第第4章章 什么是领导什么是领导一、领导的理解一、领导的理解第第4章章 什么是领导什么是领导法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权权 力力魅魅 力力外外 貌貌类似性类似性好感回报好感回报知知 识识能能 力力影影 响响 力力二、领导者与管理者的差异二、领导者与管理者的差异项目项目领导者领导者管理者管理者特点领导者影响他人去做领导者
13、要做的事；使用个人的影响力管理者本身的工作绩效依赖于很多人，而他必须对这些人的工作绩效负责职权不一定有正式的职称或职权具有一定的职称与职权要求必须具有远见与说服力不一定需要有远见，可照章行事责任确保组织的成长（未来）对工作绩效负责（当前）工作方式定立方向、构建团队、促进变革解决问题、保持稳定、按章行事 对于一个组织而言，领导者只有一个，绝大部分人是管理者；对于小的组织而言，管理者又承担着领导者的角色，在一个部门层面，你是领导者，在公司层面你是管理者。第第4章章 什么是领导什么是领导三、领导的技能三、领导的技能 高高层层中中层层基基层层概念概念性技性技能能人际人际技能技能技能技能性技性技能能 由
14、上图可以得知，人际技能是所有管理者都需要等同拥有的，所以领导技能的核心是与人合作的能力与人合作的能力。 EG:对于基层培训营的学员而言，知识、工具、技能的掌握是首要的。第第4章章 什么是领导什么是领导四、应该适应领导者的风格而非改变他（费德勒理论）四、应该适应领导者的风格而非改变他（费德勒理论）第第4章章 什么是领导什么是领导领导与下级之领导与下级之间的关系间的关系职位权力职位权力任务的具体化任务的具体化启示启示改变领导风格改变领导风格比改变环境条比改变环境条件要困难得多件要困难得多工作中心式工作中心式员工中心式员工中心式环境的有利程度环境的有利程度要尊重领导者要尊重领导者的风格，尝试的风格，
15、尝试调整跟他的关调整跟他的关系即可系即可。五、没有不好的士兵、只有不好的将军五、没有不好的士兵、只有不好的将军（赫塞布（赫塞布兰查德理论）兰查德理论）第第4章章 什么是领导什么是领导吩咐型领导吩咐型领导无心无力无心无力授权型领导授权型领导有心有力有心有力推销型领导推销型领导无心有力无心有力参与型领导参与型领导有心无力有心无力领导风格领导风格员工成熟度员工成熟度六、找到途径满足需求目标就会达成六、找到途径满足需求目标就会达成 （豪斯的途径目标理论 ） 任务特征任务特征简单简单/复杂复杂例常例常/特殊特殊领导者行为领导者行为指指 导导支支 持持参参 与与成成 就就领导效果领导效果高生产力高生产力高
16、满足感高满足感低流动率低流动率很少诉苦很少诉苦员工特征员工特征需需 求求能能 力力第第4章章 什么是领导什么是领导七、职业经理人的管理方式、核心人才的管理方式七、职业经理人的管理方式、核心人才的管理方式（一）职业经理人的管理方式（一）职业经理人的管理方式1、例外管理：只对例外情况进行管理（业绩目标、费用预算）2、根据业绩给予合理的薪酬职业经理人与老板之间达成共识报酬能达到内心需求的标准与绩效挂钩满足职业经理人切身利益的需求（二）核心人才的管理方式（二）核心人才的管理方式1、发挥领袖的影响力2、真正的个人关心：个人需求与成长3、心智的激励（心智决定行为；两种错误：看不得别人比自己好、枪打出头鸟）
17、第第4章章 什么是领导什么是领导八、如何让授权有效八、如何让授权有效 授权的真正作用是培养人，只有承担责任，人才会成长起来。授权的真正作用是培养人，只有承担责任，人才会成长起来。目标的设定不能授权！目标的设定不能授权！另外需注意的五种情况：1、机构越大越要授权（直线型组织集权）2、任务和决策越重要越不要授权3、任务越复杂越授权4、部属之间互相不信任，不能授权5、部属的责任心不够，不能授权第第4章章 什么是领导什么是领导九、利用环境九、利用环境新官上任三把火新官上任三把火新官上任：认识环境新官上任：认识环境融入环境融入环境利用环境利用环境第第4章章 什么是领导什么是领导十、向上管理十、向上管理核
18、心：有意识地配合上司取得工作核心：有意识地配合上司取得工作成效。成效。（一）建立并培养良好的工作关系（一）建立并培养良好的工作关系1、和谐的工作方式、和谐的工作方式2、相互期盼、相互期盼3、信息流动、信息流动4、诚实与可靠、诚实与可靠5、合理利用时间与资源、合理利用时间与资源（二）技巧与注意事项（二）技巧与注意事项1、利用上司的资源与时间、利用上司的资源与时间2、保持正式的沟通、保持正式的沟通3、发挥上司的长处（了解与分析、发挥上司的长处（了解与分析上司的长处）上司的长处）4、欣赏与信任、欣赏与信任第第4章章 什么是领导什么是领导 涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。涨工资并不会带来满足感，
19、只会降低不满。【小故事】老夫妇用钱买孩子们的【小故事】老夫妇用钱买孩子们的“快乐快乐”第第5章章 什么是激励什么是激励激励的两个角度：激励的两个角度：第一：激励一定要想办法将工作变成游戏 把娱乐变成工作，就会讲报酬，当报酬越来越低，人们就会觉得不公平； 把工作看成娱乐，人们就会投入和愿意付出。第二：激励永远要站在对方的角度来做一、人为什么要工作一、人为什么要工作1、赚钱、赚钱2、消耗能量、消耗能量3、社会交往、社会交往4、成就感、成就感5、社会地位、社会地位第第5章章 什么是激励什么是激励二、涨工资并不能带来满足感二、涨工资并不能带来满足感（赫茨伯格双因（赫茨伯格双因素理论）素理论）第第5章章
20、 什么是激励什么是激励传统观点传统观点满意满意不满意不满意满意满意没有满意没有满意不满意不满意没有不满意没有不满意激励因素保健因素赫兹伯格观点赫兹伯格观点如果使用激励因素，就只能让很少的一部分人获得，如奖金工作本身工作本身：比如工作内容、晋升、进步、成就等工作环境工作环境：比如薪金、管理方式、工作环境、人际关系如果使用保健因素，就要让绝大部分的人得到；保健因素只能升，不能降，如工资第第5章章 什么是激励什么是激励工作的挑战性成长成就责任激励因素晋升地位褒奖人际关系管理公司政策公司的素质保健因素上司的素质工作安全工作环境薪金个人生活二、涨工资并不能带来满足感二、涨工资并不能带来满足感（赫茨伯格双
21、因（赫茨伯格双因素理论）素理论）第一阶段：第一阶段：生存、安全（海底捞员工来自农村、亲戚介绍；解决食宿，两点一线，利于文化建设）第二阶段：第二阶段：归属、尊重（台资企业：军事化、学习化、家庭化）第三阶段：第三阶段：自我实现（囚队、团队） 低层次的需要得到满足后激发高层级的需要 最低层级的尚未满足的需要最有影响力 已经满足的需要，不再有激励的效果人的最迫人的最迫切的需要切的需要才是激励才是激励人行动的人行动的主要原因主要原因和动力。和动力。三、最低层次的需求如果得不到满足影响力最大三、最低层次的需求如果得不到满足影响力最大（马斯洛（马斯洛需求理论）需求理论）第第5章章 什么是激励什么是激励四、人
22、不流动也许是安于现状不求发展四、人不流动也许是安于现状不求发展（奥得佛理（奥得佛理论）论）三种需求：三种需求：成成 长长 (=尊重和自我实现尊重和自我实现)联联 系系 (=交往交往)生生 存存 (=生理和安全生理和安全)1）需求不是由低向高递进，而）需求不是由低向高递进，而是多种需求同时存在；是多种需求同时存在；2）需求受挫折时会回归较低一）需求受挫折时会回归较低一层的需求上；层的需求上；3）确定需求的因素：发展的水）确定需求的因素：发展的水平在团体中的经验。平在团体中的经验。第第5章章 什么是激励什么是激励ERGERG理论理论五、不要满足需求而是引导需求五、不要满足需求而是引导需求（麦克利兰
23、理论）（麦克利兰理论）第第5章章 什么是激励什么是激励亲和需要亲和需要成就需要成就需要外激励外激励激发内激发内在欲望在欲望权力需要权力需要六、满足感不一定带来高绩效六、满足感不一定带来高绩效第第5章章 什么是激励什么是激励 薪薪 金金 晋晋 升升 信信 任任 同事关系同事关系 工作本身工作本身对策：让员工的满足感来源于工作本身对策：让员工的满足感来源于工作本身（激励因素）而不是个人需求（激励因素）而不是个人需求问题：没有满足感一定不会有高绩效，有满足感却并不一定有高问题：没有满足感一定不会有高绩效，有满足感却并不一定有高绩效。绩效。五五个个指指标标七、激励不发挥作用的情况七、激励不发挥作用的情
24、况1、工作超量所造成的疲惫、工作超量所造成的疲惫2、角色不清，任务冲突、角色不清，任务冲突3、不公平的待遇、不公平的待遇第第5章章 什么是激励什么是激励不公平是绝对的，公平是相对的，公平是一种感觉。不公平是绝对的，公平是相对的，公平是一种感觉。八、不公平是绝对的八、不公平是绝对的（公平理论）（公平理论）我获得我获得“不患寡，而患不均不患寡，而患不均”我付出我付出他人付出他人付出他人获得他人获得第第5章章 什么是激励什么是激励九、人会成为他所期望的样子九、人会成为他所期望的样子故事：50个优秀学生与5名优秀老师的选择（一）期望理论的三个基本条件：（一）期望理论的三个基本条件：1、期望值、期望值2
25、、媒介、媒介3、对于期望目标的评估，确信这、对于期望目标的评估，确信这个目标个目标（二）运用时需注意（二）运用时需注意1、设计的目标不要太高、设计的目标不要太高2、有媒介：设计一个让所有人认、有媒介：设计一个让所有人认为公平可信的载体为公平可信的载体3、承诺要兑现、承诺要兑现（对孩子的管理应该很有效）（对孩子的管理应该很有效）第第5章章 什么是激励什么是激励十、金钱是最重要的十、金钱是最重要的激励措施激励措施 激励措施是否有效，取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人需求的满足程度1）重要性）重要性 社会价值由金钱衡社会价值由金钱衡量量2）可见度）可见度 可见度高的报酬可可见度高的报酬可以满
26、足职工的需求：以满足职工的需求：得到赏识、自尊得到赏识、自尊3）公平感）公平感内部：职工认为公平内部：职工认为公平外部：本公司与其他外部：本公司与其他公司的对比公司的对比第第5章章 什么是激励什么是激励十一、成本最低而且最有效的激励十一、成本最低而且最有效的激励方式方式1、鼓掌、鼓掌2、赞美、赞美3、鲜花4、隆重的仪式 （ 高岩老师的辅导项目最佳前台奖）第第5章章 什么是激励什么是激励给予荣誉奖励给予物质奖励给予培训给予关怀与支持（感情激励）物质激励是最基本的激励手段，包括工资、奖金和各种公共福利。因为工资、奖金、住房等决定着人们的基本生活需求的满足。QC小组取得成果，创造了效益，应根据按劳分
27、配的原则给予其物质奖励。召开企业QC小组成果发表会时，企业的主要领导人通常都参加会议，并亲自给优秀QC小组颁奖，与发表人合影留念。对员工进行QC小组的基本知识培训，使他们能组织起QC小组进行活动；选派QC小组骨干到上级举办的骨干培训班进行系统的培训，必将激励员工参加QC小组并提高员工活动的积极性。 京山轻机常用激励方式京山轻机常用激励方式 集体决策，个人负责；集体决策，个人负责；而非个人决策，集体负责。而非个人决策，集体负责。第第6章章 决策如何有效决策如何有效一、决策的目标是为了执行一、决策的目标是为了执行识别问题确定标准分配权重拟定方案分析方案选择方案执行方案评价方案12345678决决策
28、策解决解决问题问题执行的人要参与决策（项目执执行的人要参与决策（项目执行者应该参与项目的制定过程）行者应该参与项目的制定过程）做决策的时候，首先不是判断做决策的时候，首先不是判断事情要不要做，而是判断能不能事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。找到人去做。决策本身就是要解决问题决策本身就是要解决问题第第6章章 决策如何有效决策如何有效第第6章章 决策如何有效决策如何有效二、群体决策不是最好的决策二、群体决策不是最好的决策 群体决策最大的功效是控制风险群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。而非最佳决策。 （大企业重大决策往往选择集体决策，盈利不是最主要的，控制风险才是战略年会的方式） 影响
29、群体决策的几个关键问题：影响群体决策的几个关键问题： 1、参与群体决策的人数不要太多，58人。 2、每一个参与的人必需全程投入，认真负责。 3、群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。 4、在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应。 5、要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。 6、不要在意流程而要在意责任。三、个人决策的局限性三、个人决策的局限性 四个“人际错觉” 首因效应 晕轮效应 新近效应 角色固着 不易察觉的偏好四、快速而有效的几种决策方法四、快速而有效的几种决策方法（表格表格+分析分析）第第6章章 决策如何有效决策如
30、何有效共识决策共识决策独断决策独断决策方便决策方便决策咨询决策咨询决策品质品质接受程度接受程度高高低低高高 计划就是为实现目标而寻找的一系列行动。计划就是为实现目标而寻找的一系列行动。管理有两种模式：管理有两种模式：绩效管理（适合直接产生绩效绩效管理（适合直接产生绩效的企业或部门）的企业或部门）计划管理（适合不直接产生绩计划管理（适合不直接产生绩效的企业或部门）效的企业或部门）计划管理是所有管理的基础计划管理是所有管理的基础计划管理是解决企业健康成长计划管理是解决企业健康成长的问题的问题第第7章章 什么是计划什么是计划一、目标是不合理的一、目标是不合理的 目标一定是不合理的，因为目标是对未来的
31、预测，预测无法合理1、不是探讨目标的合理性，而是、不是探讨目标的合理性，而是探讨必要性探讨必要性P177 思考：与做决策时先选择人是否违背？2、必须保证行动是合理的、必须保证行动是合理的 计划就是寻找资源（不要与上司探讨目标的合理性，而是探讨资源的问题） 目标是理想状态，理想状态与现实之间一定有差距，这个差距就是我们可以确定行动的合理出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的。（案例：日本儿童用品进入中国前10强） 制定工作计划时，关注点应该关注点应该是如何消除差距！是如何消除差距！第第7章章 什么是计划什么是计划讨论：讨论： 当资源无法满足时，而计当资源无法满足时，而计划又不能更
32、改，这样导致目标常划又不能更改，这样导致目标常常无法达到，计划的严肃性也就常无法达到，计划的严肃性也就随之失去了。是否可适当更改计随之失去了。是否可适当更改计划？划？二、一定要在意行动二、一定要在意行动目标放在一边，花费所有时间目标放在一边，花费所有时间来讨论、分析、总结实现目标的来讨论、分析、总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及行动的合理性、资源的安排以及时间的控制时间的控制一个标准的计划标准的计划应一个标准的计划标准的计划应该包括以下几个方面：该包括以下几个方面：1、目标、目的、目标、目的2、计划的有效期、计划的有效期3、行动的方向、行动的方向4、控制的程序及方法、控制的程序及方法
33、4W（何（何事、何时、何人、何地）事、何时、何人、何地）第第7章章 什么是计划什么是计划三、计划管理如何推动企业发展三、计划管理如何推动企业发展管理层级管理层级计划管理中的责任计划管理中的责任高层管理者对策略性目标负责，包括公司的长期发展、投资回报率以及市场占有率的增长对长期和变化负责，决定公司是否有未来，是否能够不断地变化中层管理者对功能性目标负责，包括公司的中期发展、生产力水平以及人力资源的发展对企业的稳定与效率负责，决定公司是否具有效率，是否拥有合适的人才队伍基层管理者对日常操作性目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准对短期和效益负责，决定公司
34、是否具有盈利能力，是否可以降低成本、保证质量第第7章章 什么是计划什么是计划四、计划的有效性四、计划的有效性两个关键：两个关键：1、计划的制定需要从公司层面确定计划目标以及资源安排。因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。（从下往上定计划是错误的）程序是：财务部确定预算计划再安排目标与资源分解2、激励政策应该在编制计划时制定出来三个要素：三个要素：1、管理人员对计划的态度，如正式的签目标责任书2、不要用原来的方法解决问题3、上司的支持第第7章章 什么是计划什么是计划五、目标管理五、目标管理第第7章章 什么是计划什么是计划 自上而下层层展开既形成了目标体系，又构成了一个对策网络既形成了目
35、标体系，又构成了一个对策网络 自自下下而而上上层层层层保保证证总目标总目标（组织目标）（组织目标）部门目标部门目标个人目标个人目标保证措施保证措施班组目标班组目标细分化细分化细分化细分化细分化细分化保证措施保证措施保证措施保证措施保证措施保证措施具体化具体化具体化具体化具体化具体化第第7章章 什么是计划什么是计划五、目标管理五、目标管理目标单纯明确才会有效目标单纯明确才会有效第第7章章 什么是计划什么是计划第一，彼得德鲁克1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。 第二，目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。 现代管
36、理大师彼得德鲁克提出的目标管理强调：组织群体共同参与制定目标。实施过程中此目标是否切实可行，而又体现了努力工作的愿望? 第三，目标管理核心，是建立个人的绩效目标和标准，很直接让每一个人知道他承担的目标是什么，标准是什么，如何衡量。 六、为什么六、为什么“计划没有变化快计划没有变化快”计划没有变化快，是因为计划没计划没有变化快，是因为计划没有涵盖变化有涵盖变化好的计划可以包含变化，可以预好的计划可以包含变化，可以预测趋势，具有前瞻性以及适应变测趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性化的柔性保证计划得以实施的三项重要安保证计划得以实施的三项重要安排排1、政策：决定资源分配的安排2、程序：获得资源的流程3、规定：获得资源的条件计划包含变化的途径：计划包含变化的途径：1、发现变化比计划快，先调整计划实施的规定2、没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整。第第7章章 什么是计划什么是计划The end管理是管理是“管事管事”, ,不是不是“管人管人”管理的目的就是提高绩效管理的目的就是提高绩效管理就是把理论变为常识管理就是把理论变为常识
