1、工程项目管理体制1第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制 多年来在计划经济体制下形成的政府投资管理方式，已经不能适应工程建设和市场经济发展的需要，特别是我国加入WTO之后，这种“投资、建设、管理、使用”四位一体的管理模式已无法与国际接轨，因此，加快我国建设项目管理体制改革已迫在眉睫。其中一项很重要的任务就是改造和培育一批与国际接轨的工程公司和项目管理公司。 我国建设项目管理体制经过了50年代以建设单位为主的甲、乙、丙三方制，60年代以施工单位为主的大包干制，70年代以部门和地方行政领导为主的指挥部制的各个不同阶段。从80年代开始，我国开始探索与国际接轨的管理模式和国际上的通用做法，国务
2、院在1984年9月印发了关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定，明确指出“各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式”。第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制2我国传统的工程管理体制我国传统的工程管理体制1）自筹自管 建设单位自筹自管的模式是一种典型的封闭式、小生产的管理模式。由建设单位自己组建基建机构，负责工程建设过程的管理，包括支配建设资金办理规划和建设手续、委托设计、采购设备、施工招标、组织竣工验收等。业 主设计总承包施工总承包设备供应合同合同合同第三章第三章 工程项目管理体
3、制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制32 2）工程指挥部）工程指挥部 长期以来,我国在计划经济体制下,工程建设采用建设单位(建设指挥部) 、设计单位、施工单位、物资供应单位分工协作的体制,对国民经济的建设和发展作出了积极贡献。工程指挥部模式通常由政府主管部门指令有关单位派代表组成。政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门设备生产主管部门物资主管部门建设银行工程指挥部设计单位施工单位设备生产单位物资供应单位第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制4我国现行的工程项目
4、管理体制我国现行的工程项目管理体制 我国现行的工程项目管理体制是在政府有关部门的监督管理之下，由参与项目建设的业主、承包商和监理单位通过发包关系、委托服务关系和监理和被监理关系有机的联系起来，形成了既有利相互协调，又有利相互约束的完整的工程项目组织系统。政府有关部门业主承包商监理单位工程项目监督监督管理监督管理监理第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制5现行工程项目管理体制的优点：现行工程项目管理体制的优点：1）现行工程项目管理体制形成了完整的项目组织系统 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,现代工程建设项目的规模越
5、来越大,工程内容越来越复杂,建设要求越来越高,速度越来越快,涉及的方面也越来越广。传统的以自筹自管和工程建设单位(建设指挥部) 为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节,工程建设周期长,工作效率不高,投资效益低下等缺点。 现行的工程管理体制使直接参与项目建设的业主、承包商和监理单位通过发包关系、委托服务关系和监理和被监理关系有机的联系起来，形成了既有利相互协调，又有利相互约束的完整的工程项目组织系统。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制6现行的工程管理体制从以下四个方面克
6、服了传统管理的弊端： a) 建立了项目法人责任制度，实行权责分明、逐级负责； b) 建立了招投标制度，充分发挥竞争机制的作用，使市场主体在平等条件下公平竞争、 优胜劣汰，从而实现资源的优化配置； c) 建立了工程监理制度，依据建设行业法规和技术标准，综合运用法律、经济、行政和技术的手段，对工程建设参与者的行为及其责、权、利，进行必需的协调和制约，保障工程建设顺利进行，达到工程建设的多、快、好、省，取得最佳投资效益的目的； d) 建立了合同管理制度，通过合同契约关系为工程项目管理提供了有力的法律保证， 从而为工程款的结算提供了法律上的依据。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一
7、节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制72 2）现行体制既有利于加强宏观监督管理，又有利于加强微观监督）现行体制既有利于加强宏观监督管理，又有利于加强微观监督管理管理 现行工程项目管理体制通过政府有关部门，对项目参与三方实施纵向的、强制性的宏观监督管理，改变了既抓工程项目的宏观监督，又抓工程项目建设的微观管理的不切实际的做法，使政府能够集中精力做好立法和执法工作，加强了宏观监督管理； 通过项目建设的监理单位与承包商之间的横向的、委托性的微观监督管理，使工程项目建设的全过程在监理单位的参与下的得以科学有效的监督管理，加强了工程项目的微观监督管理。 这种政府与企业相结合、强制
8、与委托相结合、宏观与微观相结合的工程项目监督管理模式，极大地提高了我国工程项目管理的水平。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制8我国工程项目管理体制的发展和完善我国工程项目管理体制的发展和完善 我国工程项目管理体制经过多年改革，在体制结构上已经和国际惯例接轨，但整个运行体制还需要从以下几个方面不断的发展和完善，以适应社会经济的发展要求。 1、要加快发展工程咨询业 2、进一步强化项目法人责任制度 3、严格推行工程合同管理制、工程质量监督制第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述
9、工程项目管理体制概述工程项目管理体制91 1、我国的工程咨询的发展、我国的工程咨询的发展 工程咨询属于咨询业当中的一个专业领域，是以技术为基础的服务行业，它为工程项目从投资决策到建设实施提供专业化的服务。工程咨询的作用主要体现在两个方面：一是为决策的科学化和民主化服务；二是为工程实施提供质量、进度和成本的控制。 在国际上，工程项目管理是以咨询工程师为中心的管理体制。我国的工程咨询业始于20世纪80年代，是为顺应我国实行改革开放和建立社会主义市场经济的客观需要而发展起来的。同发达国家的同行相比，我国工程咨询企业的水平低，竞争力弱。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项
10、目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制10工程咨询的工作内容：工程咨询的工作内容：1）初步接洽初步接洽：这是工程咨询公司与客户间的初次接触，双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。2）探讨客户的问题探讨客户的问题：咨询顾问与客户在讨论中比较各自对问题的看法，把问题理清，并使之具体化。3）确定项目，组建项目小组确定项目，组建项目小组：经过对问题的初步分析，咨询企业会把项目确定下来，提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。4）制订工作计划制订工作计划：在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。
11、5）收集数据、进行分析收集数据、进行分析：项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源，同时尽量争取客户的帮助，广泛收集数据信息和文献资料。6）提供阶段性结果提供阶段性结果：不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。7）综合分析，提出建议综合分析，提出建议(咨询报告)：8）协助实施协助实施：9）工作总结及总结报告工作总结及总结报告：第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制11我国工程咨询存在的问题：我国工程咨询存在的问题：1）规模小，从业人员的数量和质量不能满足要求 与国际水平相比，我国工程咨询业的发展还处在初级阶段，从业人
12、员的数量不够；工程咨询与其它产业的主要区别在于它的成果是在从业人员的知识、经验和智力中产生，因此从业人员的素质极为重要。2）对工程咨询业的认识不足 由于投资体制缺陷，部分投资建设单位对工程咨询认识不足，有的本不想聘请工程咨询单位，只是迫于国家要求“不得已而为之”；有的请工程咨询单位是为了项目包装，编制“可批性”研究报告。上述认识和做法严重损害了工程咨询业的独立性、公证性、科学性。3）工程咨询业的法律法规体制不健全第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制122 2、项目法人责任制度、项目法人责任制度 项目法人责任制的概念
13、项目法人责任制的概念 项目法人责任制是建设项目推行“四制”的核心和关键，项目法人是落实项目建设的责任主体，并由责任主体来承担项目的建设质量、工程进度和资金管理的责任，并对项目主管部门负责。 项目法人责任制将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直至生产经营，以及投资保值增值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。 1992年原国家计委颁发了关于建设项目实行业主责任制的暂行规定，原则上要求所有基建项目实行项目法人责任制度，要先有项目法人，后有项目。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制
14、概述工程项目管理体制13项目法人的组织形式：项目法人的组织形式：项目法人有以下几种组织形式： 1）由政府出资的新建项目，如基础设施工程，由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人； 2）由企业投资进行的改建、扩建、技改项目，企业董事会（或实行工厂制的领导班子）即为项目的法人； 3）由各个投资主体以合资方式投资建设的项目，由出资各方代表组成的企业法人即为项目法人。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第一节第一节 工程项目管理体制概述工程项目管理体制概述工程项目管理体制14项目法人的职责：项目法人的职责： 作为建设项目财产的所有者项目法人应承担以下职责： 1）负责建设项目的规划与决策，以确
15、定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案； 2）负责项目融资并合理安排投资使用计划； 3）制定全面的工作计划，并进行监督检查，使项目在计划投资范围内，按质按时完成建设任务； 4）将建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调； 5）组织工程的发包和投标，签定合同，并进行监督和协调； 6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营； 7）负责生产经营，实现投资保值增值，审定项目利润分配方案； 8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。工程项目管理体制15项目法人与有关各方的关系项目法人与有关各方的关系 在建设项目的整个建设期和生产经营期，项目法人将与许多有关部门发生众多的经济关系和领
16、导和被领导的关系。项目法人项目法人工程监理机构工程监理机构贷款银行贷款银行政府及主管部门政府及主管部门勘察设计机构勘察设计机构施工承包商施工承包商设备材料供应商设备材料供应商领导监督投资人关系债务、合同关系招标合同关系委托合同招标、发包合同关系委托合同关系项目法人与各方的关系工程项目管理体制16我国项目法人责任制存在的问题：我国项目法人责任制存在的问题： 项目法人责任制对建立投资责任约束机制、提高投资效益起到了一定的作用，但仍存在一些问题。 1）项目法人责任制弹性太大，缺乏刚性约束力 2）项目法人责任制与公司法有冲突，多数项目法人都不是公司 3）项目法人责任制实质上是行政领导责任制。 项目法人
17、责任制作为国家计划管理部门制定的一种基础设施建设管理制度，虽然存在许多不完善的地方，但为进一步完善基础设施建设管理体制、加强基础设施建设管理立法打下了基础。项目法人责任制度的完善还需要加强作为其配套制度（招投标制度、工程监理制度和合同管理制度）的完善。工程项目管理体制17关于工程合同管理制度和质量监督制关于工程合同管理制度和质量监督制 市场经济是法治经济、契约经济，合同是商品经济的产物，是商品交换的法律表现形式。现代企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的，所以，合同管理作为现代企业法律顾问制度的重要内容之一，能否实施有效管理把好合同关，是现化企业经营管理成败的一个重要因素。 严格推行工程项目
18、合同管理是我国企业走向国内外市场的重要途径，也是在项目实施中处理好各种关系的基础。我国推行工程合同制已经多年，但是在工程实践中存在的主要问题是合同执行不严格，没有真正起到规范甲乙双方行为的目的。工程项目管理体制18关于建设工程监理制关于建设工程监理制1 1） 建设工程监理的概念：建设工程监理的概念： 建设工程监理是指针对建设工程项目，具有相应资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权，依据国家批准的工程建设文件、有关的法律法规和标准规范、建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程项目管理活动。 建设工程监理制度是我国工程项目管理体制改革的四项制度之一，是对项目法人责任制的有力补充。
19、 建设工程监理制度的目的在于提高建设工程的投资效益和社会效益，取代我国传统的建设单位自行管理和工程建设指挥部管理的工程管理模式，使得建设单位的工程项目管理走上了专业化、社会化的道路。工程项目管理体制192 2）建设工程监理的工作内容）建设工程监理的工作内容 建设工程监理不同于建设行政主管部门的监督管理，也不同于总承包单位对分包单位的监督管理，其行为主体是具有相应资质的工程监理企业。其工作的主要内容有： 协助建设单位进行工程项目可行性研究 优选设计方案、设计单位和施工单位 审查设计文件 控制工程质量、投资和工期 监督、管理建设工程合同的履行 协助建设单位协调工程建设有关各方的关系 建设工程监理适
20、用于工程建设投资决策和实施阶段，但现阶段我国建设工程监理主要发生在施工阶段。工程项目管理体制203 3）建设工程监理的性质）建设工程监理的性质 服务性 工程监理过程是监理企业利用监理人员的知识、技能和经验、信息以及必要的实验和检测手段，为建设单位提供专业化管理服务，满足建设单位对工程项目管理的需要； 科学性 建设工程监理是为建设单位提供一种高智能的技术服务，是以协助建设单位实现其投资目的，力求在预定的投资、进度、质量目标内实现工程项目目标，要求监理活动必须遵循科学的准则； 独立性 建设工程监理规范中规定：监理单位应公正、独立自主的开展监理工作，维护建设单位和承包单位的合法权益。 公正性 建筑法
21、规定：工程监理单位应当根据建设单位的委托，客观、公正地执行监理任务。公正是指工程监理企业在监理活动中既要维护建设单位的利益，有不能损害承包商的合法利益，并根据合同公平、合理地处理双方间的争议、索赔。 工程项目管理体制214 4）建设监理的作用和范围：）建设监理的作用和范围： 建设工程监理的作用主要表现在：建设工程监理的作用主要表现在： 有利于提高建设工程投资决策的科学化 有利于规范参与工程建设各方的建设行为 有利于保证建设工程质量和使用安全 有利于提高建设工程的投资效益和社会效益工程项目管理体制22工程建设监理的适用范围：工程建设监理的适用范围： 国家重点建设工程 总投资在3000万以上的大中
22、型公用事业工程 建筑面积在5万m2以上、成片开发的住宅小区工程 高层住宅及地基、结构复杂的多层住宅 利用外资、援助资金的工程 总投资在3000万以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目 学校、影剧院和体育场馆项目工程项目管理体制235 5）工程监理企业及其组织形式）工程监理企业及其组织形式 工程监理企业工程监理企业是指取得工程监理企业资质证书并从事工程监理工作的经济组织，是监理工程师的执业机构，具有法人资格，是建筑市场上的三大主体之一。 工程监理企业按组织形式组织形式分为公司制工程监理企业、合伙工程监理企业、个人独资工程监理企业、中外合资经营工程监理企业和中外合作经营工程监理企业。 为了维
23、护建筑市场秩序，保证建设工程的质量、工期、和投资效益的发挥，国家对工程监理企业实施资质管理资质管理。工程监理企业按照其拥有的注册资本、专业技术人员和工程监理业绩等资质条件申请资质，取得相应等级证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事工程监理活动。工程项目管理体制24工程监理企业的资质等级工程监理企业的资质等级 工程监理企业的资质等级分为甲、乙、丙三个等级。同时按照工程性质和技术特点划分为房屋建筑工程、冶炼工程、电力工程、水利工程、铁路工程、公路工程、通讯工程、矿山工程、化工石油工程、林业生态工程、港口与航道工程、航天航空工程、市政公用工程和机电安装工程等14个专业类别。每个专业工程类别按照工程
24、规模和技术复杂程度又分为一、二、三共3个等级。工程项目管理体制25工程监理企业资质等级标准工程监理企业资质等级标准 监理企业技术负责人都应取得监理工程师注册证书 等级等级类别类别甲级甲级乙级乙级丙级丙级负责人负责人1515年以上从事工程建设工年以上从事工程建设工作经历作经历1010年以上从事工程建设工年以上从事工程建设工作经历作经历8 8年以上从事工程建设年以上从事工程建设工作经历工作经历注册监理注册监理工程师人工程师人数数不少于不少于2525人人不少于不少于1515人人不少于不少于5 5人人注册资本注册资本不少于不少于100100万万不少于不少于5050万万不少于不少于1010万万近三年工近
25、三年工程经历程经历5 5个二等房屋建筑或个二等房屋建筑或3 3个二个二等专业工程等专业工程5 5个三等房屋建筑或个三等房屋建筑或3 3个三等专业工程个三等专业工程2 2个房屋建筑或个房屋建筑或1 1个专业工程个专业工程工程项目管理体制26监理工程师监理工程师 是指在全国监理工程师执业资格考试中成绩合格，取得监理工程师执业资格证书，并经注册取得监理工程师注册证书，从事建设工程监理的专业人员。 从事监理工作，但未取得证书的人员统称监理员。 我国建设工程监理实行总监理工程师负责制，在项目监理机构中，总监对外代表监理企业，对内负责项目监理机构的日常工作。一名总监只宜担任一项委托监理合同的项目总监，当需
26、要同时担任多项时，须经建设单位书面同意，且最多不得超过3项。 监理工程师的素质要求：监理工程师的素质要求： 1）复合型的知识结构和丰富的工程建设时间经验 2）良好的品德和职业道德 3）健康的体魄和充沛的精力工程项目管理体制27建设工程监理工作文件建设工程监理工作文件1）监理大纲： 是在建设单位监理招标过程中，工程监理企业为承揽监理业务而编写的监理方案性文件，是工程监理企业投标书的核心内容。2）监理规划： 是工程监理企业接受建设单位委托签定委托监理合同之后，由项目总监理工程师主持，根据委托监理合同，在监理大纲的基础上，结合项目具体情况，广泛收集工程信息资料的情况下制定的指导项目监理机构开展监理工
27、作的指导性文件。3）监理实施细则： 是项目监理机构根据监理规划，针对工程项目中某一专业或某一方面监理工作编写的操作性文件。监理大纲监理规划实施细则监理单位指派人员编写总监理工程师主持编写专业监理工程师主持编写工程项目管理体制28第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务一、工程项目管理的类型一、工程项目管理的类型 工程项目由各种子系统组成，这些子系统由不同的经营主体实施，各个主体对不同的系统实施管理，就出现了不同的项目管理类型。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制项项目目决决策策业主方项目管理业主方项目管理项项目目运运营营监理方的项目管理监理方的项目管理工程总承包
28、方的项目管理工程总承包方的项目管理决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段运营阶段运营阶段设计方项目管理设计方项目管理施工方项目管理施工方项目管理工程项目管理体制291 1、业主方的项目管理、业主方的项目管理 业主作为项目的责任人，对项目的结果负责，所以业主的工程项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节。 业主项目管理在实施阶段的主要目标主要目标是投资、质量和进度，即在计划时间内，得到质量满意的工程，实现预期的投资效益。 主要工作是组织协调、合同管理、投资控制、质量控制、进度控制和信息管理。在市场经济条件下，为了充分利用社会分工和协作条件，提高项目管理效益，业主可把部分任务和管理权限委托给
29、其他专业公司，由这些专业公司代替业主实施项目管理任务。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制302 2、设计方的项目管理、设计方的项目管理 设计单位在接受业主的委托后，以设计合同约定的工作目标以及责任义务作为管理的对象、内容和条件所实施的管理活动。 设计项目管理的目标是按照设计合同以最低的成本完成业主满意的设计产品，实现设计单位的经营目标。 业主通过与设计方签定合同，依靠设计方的项目管理贯彻业主的建设意图，实施设计阶段的投资、质量和进度控制。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目
30、管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制31 3 3、施工方的项目管理、施工方的项目管理 施工项目管理是指建筑施工企业以施工合同界定的工程范围和要求为内容和条件所进行的项目管理。 施工项目管理的生命周期包括：施工投标、签定施工合同、施工准备、施工、交工验收、工程保修等施工全过程。包括土建施工和设备安装施工，最终形成有使用功能的建筑产品。 施工项目管理的总目标：实现施工企业的经营目标和履行施工合同；具体目标施工质量、成本、进度、施工安全和现场标准化。 施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，客体是具体的施工对象、施工活动以及相关的生产要素。第三章第三章 工程项目管理体
31、制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制32施工项目管理的主要内容： 组织的建立和协调组织的建立和协调 建立精干高效的施工项目组织，并根据组织协调原则进行协调，保证组织的有效运行。 施工项目管理规划施工项目管理规划 对施工项目管理工作做出具体安排的纲领性文件，包括施工基础规划、施工项目成本规划、施工项目进度规划、施工项目质量规划、施工合同管理规划、施工信息管理规划和施工准备规划。 施工项目目标控制施工项目目标控制 对施工项目的具体目标实施控制，包括进度、质量、成本、安全和现场目标控制。 施工项目合同管理施工项目合同管理 合同管理直接影响施
32、工项目的技术经济效果和项目目标的实现，包括合同的签定管理、合同的履行管理和档案管理三个环节。 施工项目信息管理施工项目信息管理 建立一个强有力的信息支持系统并使其高效运行，以保证项目管理系统的有效运行。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制334 4、工程总承包方的项目管理、工程总承包方的项目管理 当工程项目采用设计-施工总承包模式时，工程总承包公司根据承包合同的工作范围和要求对工程的设计、施工阶段进行的一体化管理。 工程总承包的项目管理在性质上与设计方、施工方的项目管理相同，但总承包公司可以根据自身的技术和
33、管理优势，通过对设计和施工方案的一体化优化，施工中的整体优化来实施项目管理。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制34二、工程项目管理的任务二、工程项目管理的任务1 1、项目组织的建立、项目组织的建立 项目组织建立包括建设单位的项目组织和承包方的项目组织的建立。 建设单位在项目建议书批准后，应及时组建项目法人筹备组，负责项目法人的筹建工作，在申报项目可行性研究报告是同时提出项目法人的组建方案，可行性研究报告批准后，正式成立项目法人。 承包方的项目组织在签定合同后正式成立，但承包方在竞标时应提出主要的项目负责人
34、。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制352 2、组织协调、组织协调 工程项目的组织协调是项目管理的重要职能，是实现项目目标必不可少的手段和方法。 协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量。（法约尔） 协调管理在美国项目管理中称为界面管理，界面管理是指主动协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动。存在以下界面： 人员/人员界面 项目组织系统内人与人之间潜在的矛盾和危机，需要进 行协调管理； 系统/系统界面 项目系统中各子系统的功能、目标和要求的不同导致相 互不协调或排斥的现象需要协
35、调管理； 系统/环境界面 项目作为一个系统要从外部环境取得必要的物质、能量 和信息，在与外部环境进行交流时往往会遇到障碍和阻 力，需要进行协调；第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制36人员/系统界面 人员/环境界面 人总是想利用项目的内外环境来实现自己的目标，但是环 境变化往往迅速而复杂，产生与人的愿望不一致的现象， 即人员与环境存在间隔，需要协调；环境/环境界面 项目系统的小环境与社会大环境往往存在冲突和矛盾，需 要进行协调管理。 工程项目的组织协调就是在这些界面之间，对所有的活动及力量进行联结、联合、调
36、和的工作。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制373 3、合同管理、合同管理 合同是项目参与者之间为了明确责任权利管理的具有法律效力的协议文件，是市场经济条件下组织项目实施的基本手段，合同把具有不同经营目标的项目主体联结为一个整体，以实现项目的目标。项目实施过程在某种意义上就是合同订立和履行的过程。 项目的合同管理就是对与项目相关的各类合同的订立与履行的管理，包括合同文本的选择、合同条件的协商、合同书签署、合同的履行、合同变更、违约和纠纷的处理等。 由于参与项目的各方在合同中地位、责任、利益不同，他们对合同
37、管理的观点和内容也不同。因此分为业主方的合同管理和承包方的合同管理。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制38业主方的合同管理： 合同结构的策划 订立前的管理 审查承包方的资质、资信和履约能力 履行管理 履行付款义务、行使控制验收权利承包方的合同管理： 签定管理 签定前分析合同的内容和条件，研究承包的可行性 履行管理 合同索赔管理第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制39 履行管理履行管理 是在对合同进行详细分析的基础上建立
38、一套有效的合同实施保证体系，并采用主动控制和被动控制原理对合同的履行过程实施控制。 组织项目管理人员和各工程队负责人学习合同条文和合同总体分析结果，使实施者了解合同中主要内容，明确各自的责任和工作范围，避免出现违约现象； 把各项合同任务分解，落实到具体的工程小组或分包商，通过经济手段来保证合同任务的完成； 建立合同管理工作程序和制度，以保证合同履行的科学化、规范化和系统化。 第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制404 4、目标控制、目标控制 工程项目系统内外的环境是复杂多变的，项目在运行中将出现大量的为行为
39、主体所不可控的随机因素，系统的实际运行轨迹是由预期量和干扰量共同作用的结果。当项目实施的中间结果与预期目标不符时，就必须进行及时的调整，使项目的实施回归到预期的轨道上，这个过程就是工程项目的控制。 按照控制的方式不同分为被动控制和主动控制 被动控制 是把计划执行情况与计划目标进行比较，找出差异，对比较的结果进行分析，排除产生差异的原因，使总体目标得以实现， 即 “ 出现偏差纠偏再偏再纠偏 ”的过程。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制41投入实施结果实施结果检查执行情况是否产生偏差投入差异分析否是纠偏与调整
40、改变投入修改计划或目标返工第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制42被动控制的四个阶段：被动控制的四个阶段： 建立标准 控制是依据一定的标准来衡量和掌握实际工作的过程。首先要建立标准体系和衡量指标。 检查执行情况 就是将工程的实际运行情况与标准进行比较，以评价工程项目的运行绩效。 差异分析 检查发现偏差后，应进一步对产生的原因进行分析，并确定它们的影响程度。 纠偏与调整 根据偏差的程度、产生的原因，采取响应措施纠正偏差，实现项目预期目标；当所有纠偏措施无效时，应对预定目标进行调整，指定新的目标。第三章第三章
41、工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制43主动控制：主动控制： 预先对特定条件下项目干扰因素进行分析，并事前主动地采取措施，尽可能的减少、甚至避免预定目标值与实际值的偏离。 工程项目的干扰因素有人的因素、材料的因素、机具设备因素、方法因素、地基因素、资金因素、环境因素等。在工程实施前应加强对各种干扰因素的分析，并作出预先性的决策，以实现对工程项目的主动控制。主动控制是一种前馈式控制，是事前控制，如果控制得当，将会产生非常明显的效果；被动控制是一种反馈控制，整个反馈过程是一个闭合循环回路，是项目实施过程中的一种主要控制方式。
42、项目实施过程中，只有将主动控制与被动控制紧密结合起来才能进行有效的控制。 第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制445 5、风险管理、风险管理 随着项目规模的不断增大，技术不断复杂化，社会经济、政治对工程项目的影响不断加强，项目参与者所面临的风险越来越大，风险的影响因素也越来越复杂。所以项目参与者必须加强风险管理，避免或减少风险所造成的损失，以实现自己的目标。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制456 6、信息管理、信息管
43、理 工程项目的信息管理是指对工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递与使用等一系列工作的总称。工程信息管理是项目目标控制的基础，主要任务是及时、准确地向项目管理的各级管理人员提供所需的综合程度不同的信息。 工程项目信息管理的基础是构建以项目管理为中心的信息流结构，建立各种信息管理制度和会议制度。 信息管理的重要环节： 信息获取 信息传递 信息处理 信息存储 第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制第二节第二节 工程项目管理的类型和任务工程项目管理的类型和任务工程项目管理体制46第三节第三节 工程项目的承发包体制工程项目的承发包体制 工程承发包是一种商业行为，交易双方为项目业主和承
44、包商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利与义务，承包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并从项目业主处获取相应的报酬。 工程承发包的方式很多，项目业主可以根据自己的管理能力和经验、工程项目的具体情况和自己的意愿，选择有利于自己的发包方式，以实现节省投资、缩短工期、确保质量、降低风险的目的。第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制工程项目管理体制47工程项目承发包的模式工程项目承发包的模式 平行发包模式 工程项目总承包模式 设计、施工总分包模式 联合体承包模式 CM模式第三节第三节 工程项目的承发包体制工程项目的承发包体制第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制工程项目管
45、理体制48一、平行承发包模式一、平行承发包模式 项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给设计单位、施工单位和设备供应商，并分别跟他们签定合同。各承包商之间的关系是平行的，他们在工程实施过程接受业主或业主委托的监理公司的协调与监督。业业 主主设计单位A设计单位B施工单位H施工单位I设备供应商材料供应商 第三节第三节 工程项目的承发包体制工程项目的承发包体制第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制工程项目管理体制49采用平行承发包模式的特点：采用平行承发包模式的特点： 1）任务的分解应该遵循项目的客观规律，分解后便于各承包商独立完成项目任务；另外，项目任务的分解应符
46、合我国建筑法关于禁止将建筑工程肢解发包的规定。 2）任务分解由不同的主体同时进行，有可能缩短工期；任务的细分可以减少工作的不确定性，从而减少了承包商对风险补偿的要求和总包的管理费用。 3）对业主的专业管理能力和管理经验要求很高。由于业主要分别与各个承包商签定各种类型的合同，合同数量多，合同管理复杂；另外，业主要在项目系统内部组织、协调各方的行动，管理难度很大。第三节第三节 工程项目的承发包体制工程项目的承发包体制第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制工程项目管理体制50二、工程总承包模式二、工程总承包模式 业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、设备和材料采购任务一次性地发包给一个工
47、程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交付一个达到动用条件的工程项目。业主和承包商签定一份承包合同。这种发包模式的工程又称“交钥匙工程”。工程总承包单位工程总承包单位设设计计单单位位A A设设计计单单位位B B施施工工单单位位H H施施工工单单位位I I设设备备供供应应商商材材料料供供应应商商 业业 主主第三节第三节 工程项目的承发包体制工程项目的承发包体制第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制工程项目管理体制51工程总承包模式的优缺点：工程总承包模式的优缺点： 1）合同关系单一，业主与承包商之间的界面简单，大幅地减少了业主的协调与管理的工作量； 2）可以
48、使设计与施工在工程总包商的专业管理下有机结合，有利于承包商的进度和成本控制；然而，总包商并不会把这些效益转移给业主，相反，由于工程规模的增加，承包商反而要求更多的风险补偿； 3）这种模式招标发包难度很大，合同条款和合同价格均不容易准确的确定，容易造成合同纠纷； 4）总包商可能将工程肢解后转包给其他分包商，层层转包，最终难以控制工程质量；因此我国建筑法规定，总包单位转包必须经业主认可。第三节第三节 工程项目的承发包体制工程项目的承发包体制第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制工程项目管理体制52三、设计三、设计- -施工总分包模式施工总分包模式 业主将工程项目的设计和施工任务分别发包给一
49、个设计单位和一个施工单位，并分别与他们签定承包合同。业业 主主设计总包设计总包施工总包施工总包设设计计分分包包A A设设计计分分包包B B设设计计分分包包C C施施工工分分包包A A施施工工分分包包B B施施工工分分包包C C第三节第三节 工程项目的承发包体制工程项目的承发包体制第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制工程项目管理体制53设计设计- -施工总分包模式的优缺点：施工总分包模式的优缺点： 1）有利于业主对项目投资的控制。由于施工招标是在设计完成之后进行的，工程造价可以根据施工图、工程量清单和定额数据进行准确的计算。 2）有利于业主对工程质量进行控制。工程的质量标准和功能要求可
50、以根据施工图和合同条款进行准确的定义，加强了工程质量的约束条件。 3）设计与施工分离，容易造成设计方案与实际施工脱节，忽视施工的可能性和经济性，给业主协调工作造成困难。 4）要求业主派代表或委托监理工程师在施工现场进行中间和最终成果的确认。第三节第三节 工程项目的承发包体制工程项目的承发包体制第三章第三章 工程项目管理体制工程项目管理体制工程项目管理体制54四、联合体承包模式四、联合体承包模式 联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性机构。 联合体的组建原则： 是一种针对特定工程的临时性组织，工程完工后自动解散； 联合体内部签定合同以明确各方的权、责、利，按照各方投入比重分享
