1、n如果你只将学习型组织视为业绩最佳、竞争力最强的组织，那你就忽略了它的真谛人们可在其中，逐渐在心灵上潜移默化，而活出了生命的意义。这才是它真正的可贵之处。 杨硕英（台北中山大学副教授）n九十年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。 彼得 圣吉n学习型组织或许就是我们改善人类社会复杂系统的杠杆点。而要建立学习型组织，需要培养人像系统思考者那样看问题，并逐步发展自我超越，和学习如何共同合作、摊出和重新建构心智模式。就今天这个以组织为主体的世界来说，这或许是能帮助我们改变自远祖以来积习在脑中的思考方式最有力的行动之一。在这个意义上，学习型组织可
2、能不只是一项组织进化的工具，也是人类智力进化的工具。n学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。n你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”。学得愈多，愈觉察到自己的无知。n学习最后应导致行为的变化，不应只是取得一些新咨询，也不应只是产生一些新构想而已。n在过去数百年的西方文化中，有一个字很少被使用，但却可以表达学习型组织的精神，这个字是metanoia,意思是心灵转变。掌握metanoia的意义，等于掌握“学习”更深层的意义，因为学习也包括心灵的根本转变或运作。n然而学习在目前的用法上已经失去了他的核心意义。在日常用语上，学习已经变成吸收知识，或者获
3、得信息，然而这和真正的学习还好大一段距离。n真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟他的关系，以及扩展创造未来的能量。n组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。 学习学习能力能力创造创造行动有关行动有关n系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。n系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为
4、与世界连接；从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。n系统思考修炼的精义在于心灵的转换系统思考修炼的精义在于心灵的转换n系统思考最大的好处，在于帮助我们在复杂的情况下，于各种可行的方法中，寻找有效的高杠杆解。n事实上，系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片断结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，以及找出持续有效的对策。n所有修炼都关系着心灵上的转换：所有修炼都关系着心灵上的转换：n从看部分转为看整体。从看部分转为看整体。n从把人们看作无助的反映者，转为把他们从把人们看作无助的反映者，转为把他
5、们看作改变现实的主动参与者。看作改变现实的主动参与者。n从对现况只作反映，转为创造未来。从对现况只作反映，转为创造未来。 n系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。结构影响行为。n真正具有创造性的学习，在一个以事件思考为主的组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行为背后所有结构原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。n当相同的行动在短期和长期有相当不同的结果，其中必定牵涉了动态性复杂。如果是同样的行动，在自己这一部分所引起的效应，与系统中
6、另一部分所形成的结果相差悬殊，也必定是因为具有动态性复杂的关系。n在大多数管理情况中，真正的杠杆解在于了解动态性复杂，而非细节性复杂。n对学习型组织而言，只有当系统基模开始成为管理者思考的一部分，系统思考才会发挥巨大的功效，使我们看清行动将如何产生一连串的结果，尤其是我们想要创造的结果。n认识基模是精通系统思考的起点，使用基模使我们开始看到许多围绕着我们日常活动的因果关系环路，日久自然导致整体性的思考与行动。练习练习“成长上限成长上限”的填空基模的填空基模限制的因素促进成长的要素抑制成长的要素成长的情况n阅读任何成长上限结构图形式，要以成长的增强环路为起点，绕着环路走。运作一段时间后，碰上了一
7、个抑制成长的调节环路，使成长的速率因而慢下来，或者终于停止。n第一要找出增强的因素有哪些；第二要辨认出成长的限制因素有哪些；第三要找出杠杆点：此时应削弱或去除限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。练习练习“舍本逐末舍本逐末”的填空基模的填空基模症状解副作用根本解滞延n舍本逐末有两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的环路代表速效的症状解，但只是暂时的；下面的环路包含了时间滞延，他代表较根本的解决方式，但其效果要较长时间才会显现出来，然而它可能是唯一持久见效的方式。n“舍本逐末”的结构通常有三个线索可寻：第一，有个长期恶化的问题，虽然偶尔他似乎暂时好转；第二，系统整体的“
8、健康”渐渐恶化；第三，无助感与日俱增。n先找出问题症状，然后找出一个或数个“根本解”你相信将导致持久改善的一系列行动。再找出一个或数个在一段时间中可以改善症状的症状解。（注意：“根本解”与“症状解”是相对的）最好是找出能解决一项问题的多种方法，从根本得到最表面的。n识别舍本逐末结构的能力将来自两个方面：区别不同类型解决方案的本质，以及看出对症状解的依赖如何日益加深。n舍本逐末的杠杆解永远是加强下面的环路，或削弱上面的环路。一开始最好以小的行动册是你的看法，并且给与时间等待结果产生。n对组织来说，学习智障是致命的。n1、局限思考：当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结
9、果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习的智障。n2、归罪于外：当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。n归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注自己的职务，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围以外。当有些行动的影响反过来伤害到自己，我们还误认为这些问题是由外部引起的。n当我们归罪于外时，已将“系统”切割，而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。n3、缺乏整体思考的主动积极：在处理复杂
10、问题时，尤其是动态性复杂问题时，主动积极却常常适得其反。n真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易察觉的后果。n4、专注于个别事件：如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织之中便难以维持。如果我们专注于实践，最多只能够在事件发生之前加以预测，做出最佳的反应，而仍然无法学会创造。n今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。n5、煮青蛙的故事：要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常
11、的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水洼，最初你不会看到有许多事情发生。然而，如果你看的时间够长，你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的；但是移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。除非我们学习放慢速度，觉察构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的名运。n6、从经验学习的错觉：从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空范围，就不可能直接从经验中学习。n7、管理团体的迷思：企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同样佯装每个人都在为团体的共同目标
12、而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这些岐见，而共同的决定更是七折八扣下的妥协反映每一个人勉强能接受的、或是一个人强加于群体的决定。如有不一致，通常以责备、两极化的一件呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。n团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。n学习型组织的五项修炼是治好学习智障的良方。但是首先，我们必须努力辨认这些智障，因为他们常被淹没在喧嚣而分人心的日常实践中，而难以发现。n1、今日的问题来自昨日的解。n2、愈用力推，系统反弹力愈大补偿性回馈。n3、渐糟之前先渐好。n4、显而易见
13、的解往往无效n5、对策可能比问题更糟。n6、欲速则不达。n7、因与果在时空上并不紧密相连。n8、寻找小而有效的高杠杆解。n9、鱼与熊掌可以兼得。n10、不可分割的整体性n11、没有绝对的内外。n只有透过个人学习，组织才能学习。n“自我超越”是个人成长的学习修炼，具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。n自我超越的意义在于以创造、而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。n当自我超越成为一种修炼，一项融入我们生命之中的活动，他的背后包含着两项动作：首先是不断理清到底什么对我们最重要；其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实
14、情况。n自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。n高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你所拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这绝不动摇他们的高度自信。n在啤酒游戏以及许多其它的系统中，自己自己若想成功，必须其他人能成功。若想成功，必须其他人能成功。n当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作：首先是不断厘清到底什么对我们最重要。其次是不断学习如何更清楚地看清目前的情况。他们把目前的真实情况看作是盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这
15、些力量。他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕一幕地廓清。他们倾向于与他人、同时也与自己的生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。n1、建立个人“愿景n2、保持创造性张力n3、看清结构性冲突（深信自己无力或不够格）n4、诚实地面对现实n5、运用潜意识潜意识学习、不断对准焦点、廓清生命终极目标n从事“自我超越”这项修炼的时候，内心渐渐会发生改变。这些变化有许多是相当难以察觉的，因而往往未引起注意。n系统观点也彰显了自我超越更为精致的几个构面，特别是：一、融合理性与知觉；二、看清自己与周遭世界是一体的；三、同理心；四、对整体的使命感。n持续强化个人的成长对于组织是真正有益的理念；n由成员们的
16、回应，组织将可提供对发展自我超越有所助益的在职训练。n发展自我超越的许多实践方法，都深藏在建立学习型组织的其他各项修炼之中，例如学习系统思考的能力、练习如何反思心中隐藏的假设、表达个人的愿景和倾听他人的愿景，以及共同探索每个人对于目前的情况各种不同的看法。n至于核心的领导策略则很简单：以身作则。自己先誓愿自我超越。鼓励别人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先认真地追求自我超越。n学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于学习型组织而言，这是一项重大的突破。n不断改善自己心智模式的人做事会变得更有效果。n我们的心智模式不仅决定我们如何认
17、知周遭世界，并影响我们如何采取行动。n我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的，尤其是在西方文化中，它是严重的非系统性的。n实验表明许多管理团体运作方式的特征是： 每个部门都认为在系统中，自己的部门最重要。 当看到政策产生负面的效果时，咬定别人应对此负责。 一味为自己的看法辩护，不深入探讨其他人的推理。n1、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。n2、不要把自己偏好的心智模式强加在人们身上，应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。n3、员工对于以自己的看法所作的决定有更深的信念，执行也较有成效。n4、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的变化。
18、n5、内部董事会成员很少需要直接作决定，他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。n6、多样化的心智模式造成多样化的观点。n7、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。n8、不刻意追求群体成员之间看法一致。n9、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。n10、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。n诱因：增加企业生产力和解决人际问题。n技巧训练： 辨认“跳跃式的推论”（留意自己的思维如何从观察调到概括性的结论）。 练习左手栏（写下内心通常不会说出来的话）。 ”兼顾咨询与辩护”（彼此开诚布公探讨问题的技巧）。 正视“拥护的理论”（我们所说的）与“实用的理论”（我们依
19、之而行的）两者之间的差距。n反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探寻技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。n反思技巧从辨认“跳跃式的推论”开始。我们的心灵活动的速度快如闪电般。不幸的事，这样往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就“跳跃”到概括性的结论，以至于我们从来没有想过要检验它们。n根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无法发挥作用。n系统思考对于有效确立心智模式也同样重要。n融合系统
20、思考与心智模式所得到的回报，不仅是改善我们的心智模式（我们的想法），还改变我们的思考方式：从以事件为主导的心智模式，转变为认识较长期的变化形态，与产生这些变化形态背后的心智模式。共同愿景共同愿景大家共同愿望的景象大家共同愿望的景象n如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。n共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应性的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造性的学习”。n一个共同愿景是团体成员都真心追求的愿望，它反映出个人愿景；他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命；它是在人们心中一股令人深受感召
21、的力量。n当我们的行动有真正责任感时，学习的速度也最快。n共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。n愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。n共同愿景会改变成员与组织的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。n共同愿景培育出承担风险与实验的精神。n共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法和承认个人与组织的缺点。n共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿将获得能量和培养行愿（commitment 责任、义务、忠诚）。n有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发
22、展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做得就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。n领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。实际上它是经营理念的一部分；经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占满最高主管脑海的统计图表或部门结构重要。n愿景若与人每日新手的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。n这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题：追寻什么，为何追寻与如何追寻？这三项企业基本理念合二为一，便是组织上下全体的信仰，它引导企业向前运作。n并不是说愿景不能从高层散
23、发出来。但是有时愿景源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层互动的人们激荡而出。分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一片，否则他就不是真正的共同愿景。n“自我超越”是建立共同愿景的基石。不鼓励“自我超越”的组织，很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。n意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。n建立共同愿景的沃土系统思考。n如果没有系统思考的配合，建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们想要创造的事物，系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。n只要愿景是审慎地发展出来的，问题通常不是出在共同愿景本身，而在于我们对目前情况
24、被动式的反应。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股生命力。n共同愿景的实现还牵连着许多大部分的 管理者尚未能实际体认到的系统结构及 杠杆点，以至于他们不知道该从何处着 手改善问题，而以为自己的问题是由“外 面”的某些人或“系统”所造成的。多数主 管不会坦白承认具有这样的想法。n奉献：衷心向往之，全心全意地实现它。n投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则内”做任何事情。n真正遵从：看到愿景的好处，像个“好战士”。n适度遵从：大体上看到愿景的好处，是个“不错的战士”。n勉强遵从：未看到愿景的好处，但也不想打破饭碗，不得不做，但会让人知道他不是真的愿意做。n不遵从：任你苦口婆心，我
25、就是不干。n冷漠：既不支持，也不反对；既不感兴趣，也没干劲。n未能整体搭配的团体，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉。n在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，既使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。n为什么在许多团体中，每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二？n虽然团体学习涉及个人的学习能力，但基本上他是一项集体的修炼。n“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展“共同愿景”这一修炼上。它也建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。n团体就是彼此需要他人一起行动的一群人，而团体在组织中渐渐成为最关键的学习单位，之所以如
26、此，是因为现在几乎所有重要决定都是直接或间接透过团体作成，而进一步付诸行动。n团体是学习的最佳单位。合作学习具有令人吃惊的潜能；集体可以做到比个人更有洞察力、更为聪明。团体的智商可以远大于个人的智商。n在学习型团体中，人人都在学习如何共同学习。n团体学习有三个面向需要顾及：n首先，当需要深思复杂议题时，团体必须学习如何萃取出高于个人智力的团体智力。n其次，需要既有创新而又协调一致的行动。n第三，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。n团体学习的修炼必须精于运用“深广会谈”与“讨论”，这是两种不同的团体交谈方式。n“深广会谈”它是团体学习修炼的一项基石。n反思与探寻是深广汇谈的基础。n
27、每个人的观点都是对一个较大真相的独特视角；如果我们彼此能透过别人的观点来“向外看”，则每一个人都将多看到些自己原来看不到的事物。而深广汇谈则有助于形成这种共识。n深广汇谈的目的是要超过任何人的见解，而非赢得对话；如果深广汇谈进行得恰当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。n深广汇谈是提出不同看法，以发现新看法。在深广汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超过他们各自的想法。深广会谈用来探究复杂的问题。n在深广会谈中，人们变成自己思维的观察者。n讨论则是提出不同的看法，并加以辩护
28、。讨论用来作成事情的决议。n鲍姆（量子物理学家）认为深度汇谈有三项必要的基本条件：n1、所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前。n2、所有参与者必须视彼此为工作伙伴。n3、必须有一位“辅导者”来掌握深广会谈的精义与架构。n“悬挂”你的假设的意思是，先将自己假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。n悬挂架设必须集体去做。团体悬挂架设的修炼，可以让成员更清楚地看见他们自己的假设，因为此时可以把自己的假设跟别人的假设对照。n在团体沟通过程中，彼此的思维会不断地补足和加强。n视彼此为伙伴真正能发挥力量，反而是在看法存有差异的时候；能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不
29、同的伙伴”的想法，则收获更大。n许多组织的管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。相信自己知道绝大多数重要问题的答案。为了保护自己这样的信念，他们必须自绝于其他可能看法，使自己不受影响，以坚定自己的立场。n另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题，但是在内心深处对自己的解决办法并没有把握。这一种束缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的样子。n不论属于哪一种束缚，管理者都会因此养成习惯性防卫，决不显露自己决策背后的心理，以维持他们是各有能力的决策者风采。n习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。习惯性防卫在我们最深层的假设四
30、周形成一层保护的壳，保卫我们免于遭受痛苦，但是也使我们无从知道痛苦的原因。n习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量。n学习型团体以整体的观点来处理习惯性防卫。一般总把防卫看作是别人行为造成的，然而其杠杆点应在于辨认习惯性防卫是共同造成的，并找出自己在产生和持续习惯性防卫时所扮演的角色。如果我们只“在外面”找寻习惯性防卫，而未看清他们实在“里面，那么我们愈是努力对付它们，只会愈激起更强烈的防卫。团体学习与系统思考团体学习与系统思考n系统思考的观点和工具对团体学习极为重要。因为管理团体的每一行主要工作，如发展策略、塑造愿景、设计政策与组织结构等实际上都需要克服无比的复杂性。此外，这个复杂
31、性并不是静止不懂得，而是不断在改变。n系统基模为管理团体提供了一种有效处理复杂性语言的坚实基础。如果团体中的成员都能精熟系统基模语言，则效果非凡；而以团体的方式来学习这种语言，学习的困难度也确可降低。自我超越演练原理精髓学习自我超越的三个层次演练原理精髓 澄清个人愿景 掌握创造性张力专注于结果 看清目前的实际情况 练习作抉择 愿景如何发挥 巨大力量的原理创造性张力vs.vs.情绪性张力 潜意识的原理 体认 生命存 在的意义 活出创造 型的生命力连属于一个更大 的整体演练原理精髓学习心智模式的三个层次区别原始资料与由其产生的概括性看法 检验假设与推论 左手栏拥护的理论vs.vs.使用的理论逐步推
32、论的原理兼顾探寻与辩护的原理追求真实开放演练原理精髓学习建立共同愿景的三个层次建立愿景的过程分享个人愿景 聆听他人的愿景 允许自由选择辨认目前的实际情况如“全像理论”的共同愿景奉献与遵从为何不同的原理目标的共同感伙伴关系演练原理精髓学习团体学习的三个层次悬挂假设视彼此为工作伙伴反思与探寻虚拟世界的演练 深广汇谈的原理整合深广汇谈与讨论的原理 习惯性防卫的原理集体智力方向一致演练原理精髓学习系统思考的三个层次系统基础模拟结构影响行为钟摆原理杠杆点原理整体观一体感n熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，认清这一点十分重要。我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，
33、误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由，二者缺一不可。n精熟一项修炼不是一蹴而就的。详细研究这三个阶段，有助于发展各项学习修炼的能力。n如果学习型组织不能支持生活中的每一个面向的自我超越，就无法支持真正的自我超越。如果不能唤起个人愿景，它就无法促成共同愿景。而个人愿景是多面向的，它包括对个人、专业、组织与家庭生活的深深渴望。n最重要的事，首先要承认学习型组织是无法建立在破裂的家庭与紧张的人际关系之上的。n强调要改善工作与家庭之间的不平衡，第一件事就是诚实地自问兼顾工作与家庭是不是你的愿景？你有多认真地在思考这个问题？n从学习型组织的五项修炼所
34、学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可以用于企业。那是一种良性循环：一方面，扮演好父母的角色有助于成为善于学习的管理者。另一方面，善于学习的管理这也是为人父母的良好准备。如果组织所培育出的价值观，能够与大家的核心价值观相互调和，这些价值观就对工作和家庭具有同样的意义，工作与家庭之间的冲突也将大为减少。n微世界将证明是实践学习型组织各项修炼的一项重要技术。微世界：组织自创未来的主要工具。n微世界的独特功能在于浮现隐藏的假设；在微世界里，行动的步调可以放慢或加速。n微世界让团体以新的策略和学习技能进行试验。在真实的企业情境中无法撤销或晚会的行动，在微世界里可以无限次重复再做。n在未来的学习型组织中，
35、微世界将像是今天组织中的业务会议一样寻常。n许多问题，没有人知道答案。n你自己的任何答案，充其量不过是“近似值”，总还有改善的余地。n以前被“我知道正确答案”那种信念所掩埋的好奇心或求知欲，自然浮现出来。n“我不知道，但是或许他知道”，或“我不知道，但是我应当知道”的恐惧开始消除。n我们因知道“我不知道”而变得心平气和。n在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。n这项新的看法至为重要。在该说的、该做的都说了合作了之后，除非所有人能有不懈建立这种组织的“行愿”，否则学习型
36、组织仍然只是一个良好的鱼啊构想，是一个迷人但是遥远的愿景。能够有这样的行愿是领导应有的第一项行动，它也是为学习型组织的愿景注入生命的起点。n杰出领导者与众不同的，在于他们想法的明晰和说服力，他们深深的奉献精神，以及不断学习的开放态度。他们心中没预计定答案，但是他们能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：在一起我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。n是这些人拥有这种自然领导才能的，是他们一生不断努力的结果，这些努力包括培养思考和沟通的技能，反思个人的价值观及调整个人的行为，是与价值观一致，学习如何倾听和理解他人以及他人的想法。n对大多数人而言，“我需要是被动的，”我选择“是主动的
37、。在大多数的情况下，需要是一种不充足的状态，我们想要得到自己没有的。选择是一种充足的状态，选择我们真正想要的。对我们大多数的人而言，当回顾自己过去的那段生命，我们可以看到自己所做某些选择，在生命发展过程中扮演枢纽的角色。同样的，现在我们所做的选择对未来也将是关键的。n组织是3个人或3000人，对选择作为学习型组织的抉择并不重要。只有透过选择，以个人才会成为更大愿景的仆人；只有透过选择，以个人才会实践这些修炼。一个有利的环境固然有帮助，但这并不排除选择的必要性。学习型组织的建立，必须有一群愿意全心全意献身于这项工作的人才能做到。能使我们汇聚出那种心力的，正是那份自我的选择。n我写这本书的目的，不在于说服大家应该选择建立学习型组织，而是尝试勾勒出这样一种组织的可能形貌，以及要怎样才可能建立这样的组织，使人们可以看到有这种选择存在。至于如何选择，那永远是由你来决定的。 彼得圣吉
