1、Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -1 第第1章章 战略管理的性质战略管理的性质 战略管理战略管理: 概念与案例概念与案例 第第13版版 弗雷德弗雷德R戴维戴维 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -2 战略管理是一门关于 制定制定, 实施实施和 评评 价价使组织能够实现其目标的跨功能决 策的艺术与科学。 战略管理的定义战略管理的定义 Copyright 2011 Pearson
2、 Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -3 战略管理的目的 为企业的未来把握和创造新的机遇 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -4 战略管理战略管理 本质上，战略规划战略规划就是一家公司的运营方案运营方案 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -5 战略管理的3阶段 n战略管理 n战略制定 n战略评估 Copyright
3、 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -6 拟定公司愿景和使命拟定公司愿景和使命 战略制定战略制定 确定外部机会与威胁确定外部机会与威胁 确定内部优势和劣势确定内部优势和劣势 建立长期目标建立长期目标 提出备选战略提出备选战略 选择战略选择战略 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -7 战略制定涉及战略制定涉及 确定公司进入哪些新产业确定公司进入哪些新产业 要放弃哪些业务要放弃哪些业务 如何配置资源如
4、何配置资源 是否扩大经营范围或提高是否扩大经营范围或提高 多元化水平多元化水平 是否进入国际市场是否进入国际市场 是否进行并购或组建合资是否进行并购或组建合资 企业企业 如何防止恶意收购如何防止恶意收购 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -8 战略实施战略实施 设定年度目标设定年度目标 制定政策制定政策 激励员工激励员工 配置资源配置资源 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -9
5、 战略实施步骤 n营造一种支持战略的企业文化 n建立一套有效的组织结构 n确定营销举措 n制定预算 n开发与应用信息系统 n将员工薪酬与公司业绩挂钩 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -10 战略实施中的问题战略实施中的问题 战略实施是战略管理的战略实施是战略管理的“行动行动 阶段阶段” 调动员工和管理者调动员工和管理者 最艰难的战略管理阶段最艰难的战略管理阶段 人际交往技能对实施战略管人际交往技能对实施战略管 理至关重要理至关重要 Copyright 2011 Pearson Edu
6、cation, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -11 战略评价战略评价 检查内部环境因素检查内部环境因素 检查外部环境因素检查外部环境因素 衡量战略带来的绩效衡量战略带来的绩效 采取纠正措施采取纠正措施 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -12 Ask the key question彼得德鲁克说 过，战略管理的首要任务是思考企业 的总体使命。即要对以下关键问题作 出回答: “我们经营的业务是什么我们经营的业务是什么?” 战略管理的首要任务
7、战略管理的首要任务 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -13 战略管理试图将定量与定性信息结合起来， 帮助企业在不确定情况下做出有效决策。 综合运用直觉与分析综合运用直觉与分析 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -14 直觉基于直觉基于: q以往经验 q判断 q感觉 直觉在以下情况下都有助于做出好的决策直觉在以下情况下都有助于做出好的决策: q高度不确定性 q无据可考 q变量高
8、度相关 q多个难以清晰判断的方案 综合运用直觉与分析综合运用直觉与分析 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -15 涉及到各层级管理者涉及到各层级管理者 直觉和分析 融入所有的战略管理分析中融入所有的战略管理分析中 综合运用直觉与分析综合运用直觉与分析 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -16 组织应持续检测内外部各种事件和趋组织应持续检测内外部各种事件和趋 势，以便在必要时作出
9、及时调整势，以便在必要时作出及时调整 适应变化适应变化 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -17 战略管理中的关键术语 n竞争优势 n战略制定者 n愿景与使命陈述 n外部机会与威胁 n内部优势与劣势 n长期目标 n战略 n年度目标 n政策 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -18 相比竞争对手做得更好的任何事情 通过战略管理获得和保持竞争优通过战略管理获得和保持竞争优 势势 C
10、opyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -19 1. 通过不断适应外部趋势及重大事件带来的 变化，充分发挥内部优势，用足资源和能力 获得可持续的竞争优势获得可持续的竞争优势 2. 根据以上诸因素，有效制定、实施和评价 战略 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -20 战略制定者战略制定者 收集信息收集信息 分析信息分析信息 整理信息整理信息 Copyright 2011 Pearson
11、Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -21 愿景陈述愿景陈述 我们想要成为怎样的企业我们想要成为怎样的企业? 使命陈述使命陈述 我们要经营怎样的企业我们要经营怎样的企业? 愿景与使命陈述愿景与使命陈述 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -22 外部机会与威胁外部机会与威胁 趋势分析 q经济 q社会 q人口 q环境 q政治 q文化 q法律 q政府 q技术 q竞争对手 Copyright 2011 Pearson Educati
12、on, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -23 战略管理的基本宗旨战略管理的基本宗旨 外部机会与威胁外部机会与威胁 战略制定战略制定 利用或放大外部机会利用或放大外部机会 规避或减少外部威胁规避或减少外部威胁 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -24 q可发挥积极作用或消极作用的可控 因素 q相对于竞争对手而言 内部优势与劣势内部优势与劣势 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing a
13、s Prentice Hall Ch 1 -25 n一般体现在企业的职能领域 q管理 q营销 q财务与会计 q生产与运营 q研发 q管理信息系统 内部优势与劣势内部优势与劣势 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -26 评价企业内部因素评价企业内部因素 内部优势与劣势内部优势与劣势 内部因素内部因素 衡量业绩衡量业绩 计算比率计算比率 与行业平均水平比较与行业平均水平比较 调查数据调查数据 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing
14、 as Prentice Hall Ch 1 -27 q企业在实现其基本使命时试图取得的具 体结果 q长期是指超过一年 长期目标长期目标 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -28 长期目标长期目标 n对于企业的成功至关重要对于企业的成功至关重要 q为企业指明方向为企业指明方向 q帮助企业评价帮助企业评价 q创造协同效应创造协同效应 q揭示优先顺序揭示优先顺序 q提示关注合作提示关注合作 q为有效的规划、组织、激励、控制活动提供基为有效的规划、组织、激励、控制活动提供基 础础 Copyr
15、ight 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -29 公司实现长期目标所使用的方法 战略战略 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -30 战略战略 n例如 q地域扩张 q多元化 q收购 q产品开发 q市场渗透 q收缩 q剥离 q清算 q合资经营 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -31 战略实
16、例战略实例 n表 1-1 q百思买 q李维斯 q纽约时报 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -32 企业在实现长期目标过程中必须达到的 阶段性要求 年度目标年度目标 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -33 为实现年度目标而采取的举措 政策政策 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
17、Ch 1 -34 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -35 q战略管理过程 q动态连续 q大型组织中，战略管理过程一般 很正式 战略管理模型战略管理模型 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -36 战略管理 n沟通 是成功的战略管理的关键 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1
18、 -37 战略管理的益处战略管理的益处 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -38 战略管理的益处战略管理的益处 n非财务益处 q加强企业对外部威胁的意识 q加深企业对竞争对手所采取战略的认识 q提高员工效率 q减少变革阻力 q帮助雇员清楚认识绩效与奖励之间的关系 q增强解决问题的能力 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -39 为什么有些企业不做战略规划为什么有些企业不做战略规划
19、 n缺乏战略规划的相关知识或经验 n不合理的奖惩结构 n穷于应付 n浪费时间 n过于昂贵 n懒惰 n满足于现有的成功 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -40 为什么有些企业不做战略规划（续）为什么有些企业不做战略规划（续） n害怕失败 n过于自信 n先前不好的经历 n自我利益 n对未知的恐惧 n发自内心的不同看法 n怀疑 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -41 战略规划中的
20、陷阱 战略规划是一个错综复杂的过程，弄不好 常会将企业带入一个糟糕的境地 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -42 有效战略规划指南: n重在执行，不应停留于书面 n应是所有管理者和员工参与的学习过程 n应用数据支持文字，而不是用文字支持数据 n要简化，不要程式化 n应该对企业的任务、团队关系和会议形式甚至 规划日程做适时修改 n敢于质疑公司既有战略所依赖的假设前提 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentic
21、e Hall Ch 1 -43 有效战略规划指南（续） n欢迎坏消息 n欢迎开放性思维和批判性思维，提倡质疑精神和学习 精神 n战略管理不能成为官僚机制 n战略管理不要因循守旧，切莫生搬硬套 n战略管理不应过于正式化和可预测，要避免僵化 n避免陈词滥调和不着边际的语言 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -44 有效战略规划指南（续） n避免成为一个旨在控制的正规体系 n不能忽视定性信息 n不能由“技术主义者”主导 n不要同时实行过多战略 n不断强化“好的企业需要好的伦理观”的理念 Co
22、pyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -45 商业战略与军事战略的异同 n战略规划首先出现在军事中 n相似之处 q获得竞争优势 n区别 q商业战略的制定、实施和评价基于“竞争竞争” q军事战略的基本假设是“战争战争” Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 1 -46 版权所有。在获得相关书面许可之前，本书任何内容不得翻印，不得以任何形式上 传网络用于检索或传播。印制于美国。 Copyright
23、 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -47 第第2章章 企业愿景与使命企业愿景与使命 战略管理战略管理: 概念与案例概念与案例 第第13版版 弗雷德弗雷德R戴维戴维 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -48 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -49 “IBM现在最需要的最后一样东西就是愿
24、景。”（1993年7月） 愿景愿景 “IBM现在最需要的东西还是愿景。” (1996年3月) 路易斯郭士纳, IBM 公司CEO Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -50 愿景愿景 在企业希望实现的长期目标上达成共识非常重 要。 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -51 “我们想成为什么?” 愿景愿景 Copyright 2011 Pearson Education, Inc.
25、 Publishing as Prentice Hall Ch 2 -52 愿景陈述实例愿景陈述实例 泰森食品股份有限公司的愿景：成 为全球蛋白质解决方案的第一选择， 同时最大化股东价值 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -53 通用汽车的愿景陈述：成为全球运输产品通用汽车的愿景陈述：成为全球运输产品 和相关服务的领先者和相关服务的领先者 愿景陈述实例愿景陈述实例 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice
26、 Hall Ch 2 -54 百事的责任：持续改善我们所生活世界 的各个方面环境、社会和经济 创造一个更加美好的明天 愿景陈述实例愿景陈述实例 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -55 戴尔的愿景：创造一种环境优美为第二天性 的企业文化 愿景陈述实例愿景陈述实例 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -56 综合性使命陈述综合性使命陈述 愿景愿景 清晰的企业愿景清晰的企业愿景 Co
27、pyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -57 n回答以下问题回答以下问题: q“我们的业务是什么我们的业务是什么?” n揭示出揭示出: q想成为什么想成为什么 q想为谁服务想为谁服务 使命陈述使命陈述 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -58 n将本企业与其他企业相区别且长期适 用的目标陈述 n使命是企业“存在的理由” 使命陈述使命陈述 Copyright 2011 Pearson E
28、ducation, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -59 使命陈述的别称使命陈述的别称 n纲领陈述 n宗旨陈述 n哲学陈述 n信念陈述 n经营原则陈述 n“企业业务陈述” Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -60 弗里特伍德产业公司将以提供高质量产品和拥有顾客 驱动的创新热情，领导娱乐工具盒建造住房产业。我 们重视培训，包容多样性，并为利益相关者和交易商 提供成长机遇。我们将在适宜技术的应用上领导我们 的产业。我们将在高水平的道德下经营，关
29、注杰出的 公司治理。我们将为股东创造价值，呈现积极的经营 结果和行业领先的收益 使命陈述实例使命陈述实例 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -61 我们渴望将百事打造为全球卓越的消费品公司， 集中于快捷食品和饮料。我们寻求为投资者带来 健康的财务回报，并为员工、商业伙伴和社区提 供成长和致富机遇。我们尽全力用诚实、开放、 公正和正直的原则行事。 使命陈述实例使命陈述实例 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prent
30、ice Hall Ch 2 -62 戴尔的使命是：成为世界上最成功的计算机 公司，并为服务的市场提供最佳顾客体验。 为实现这一目标，戴尔满足下列顾客期望： 最优质量、领先技术、具有竞争力的价格、 个人和企业责任、一流服务和支持、灵活的 定制化能力、优良的企业公民和财务稳定性。 使命陈述实例使命陈述实例 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -63 宝洁将提供优质超值的品牌产品和服务，美 化世界各地消费者的生活。作为回报，我们 将获得领先的市场销售地位、不断增长的利 润和价值，从而使我们的员
31、工、股东以及我 们生活和工作所处的社会（区）共同繁荣。 使命陈述实例使命陈述实例 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -64 在欧莱雅，我们坚信，持续的商业成功 建立在道德标准的基础上，并将引领公 司的成长，对员工、顾客、环境和社区 具备真正的责任感。 使命陈述实例使命陈述实例 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -65 愿景与使命 n如果企业做到以下几点，那么就能 获得巨大收益
32、q拟定并系统阐述愿景和使命 q将愿景和使命视为活文件 q将其作为企业文化的有机组成部分 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -66 愿景和使命 在激励员工时，利润和愿景都不可或缺 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -67 愿景和使命 共同的愿景反缔造共同利益的群体 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prent
33、ice Hall Ch 2 -68 制定愿景和使命的过程制定愿景和使命的过程 在制定和实施战略前，企业需要清晰的 愿景和使命陈述。 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -69 制定愿景和使命的过程制定愿景和使命的过程 应该让尽可能多的管理者参与制定这些 陈述，因为通过亲身参与，管理者会更 深切地感受到对企业的责任。 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -70 制定愿景和使命陈述的过
34、程制定愿景和使命陈述的过程 1.让管理者们研读相关文章 2.要求每位管理者独立撰写愿景和使命陈 述并提交 3.形成企业愿景和使命陈述初稿并分发 4.征求反馈意见 5.召开会议形成最终文本 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -71 愿景和使命陈述的重要性 n较高的财务业绩 n保证企业经营目的的一致性 n为企业配置资源提供基础或标准 n塑造企业和谐的风气或组织氛围 n服务员工，帮助其识别企业的目标和发展方向 n建立工作组织结构 n评价和控制的基础 n解决分歧 Copyright 2011
35、Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -72 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -73 解决分歧 n必须集思广益、兼收并蓄，才有可能决 策正确 n愿景和使命的分歧，如果在企业战略制 定者之间得不到有效解决，将会引起很 多麻烦 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -74 愿景和使命陈述 n指明统一方向 n促
36、进共同的未来期望 n整合价值观 n便于外界识别并认同价值观 n明确了企业应当承诺采取负责任的 的行动 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -75 笼统笼统 激发并产生多种战略选择激发并产生多种战略选择 不能过于具体不能过于具体 协调利益相关者的利益诉求协调利益相关者的利益诉求 在具体化和一般性之间实现微妙在具体化和一般性之间实现微妙 平衡平衡 态度宣言态度宣言 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Ha
37、ll Ch 2 -76 唤起美好感受和情感唤起美好感受和情感 振奋人心并激发行动振奋人心并激发行动 应相对稳定和持久应相对稳定和持久 态度宣言态度宣言 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -77 反映未来成长反映未来成长 为战略选择提供基准为战略选择提供基准 制定和评价战略选择的基准制定和评价战略选择的基准 本质动态性本质动态性 态度宣言态度宣言 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2
38、 -78 n界定企业是什么界定企业是什么 n界定企业立志成为什么界定企业立志成为什么 n具体到可以排除某些风险具体到可以排除某些风险 n笼统到允许创造性增长笼统到允许创造性增长 n将本企业与其他企业相区分将本企业与其他企业相区分 n作为评价当前和未来经营活动的基准体系作为评价当前和未来经营活动的基准体系 n以非常清晰的术语表达，以便在企业内广为传以非常清晰的术语表达，以便在企业内广为传 播播 使命和顾客导向使命和顾客导向 韦恩韦恩麦克吉尼麦克吉尼 斯斯 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2
39、 -79 使命和顾客导向使命和顾客导向 n有效的使命陈述: q体现顾客期望 q识别顾客需求 q提供满足这些需求的产品或服务 q体现企业产品对顾客的效用 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -80 体现企业产品对顾客的效用 n不要给我东西。 n不要给我衣服，给我温暖和惊艳。 n不要给我鞋子，给我舒适和活力。 n不要给我房子，给我安全和温馨。 n不要给我书本，给我惬意和力量 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prenti
40、ce Hall Ch 2 -81 体现企业产品对顾客的效用 n不要给我唱片，给我愉悦和曼妙。 n不要给我工具，给我创造和欢乐。 n不要给我家具，给我安逸和便捷。 n不要给我东西，给我思想、情调、氛围、感觉和 利益。 n请，不要给我东西。 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -82 使命的构成要素使命的构成要素 顾客顾客 市场市场 员工员工 公共形象公共形象 自我认知自我认知 理念理念 生存、发展与能力生存、发展与能力 产品或服务产品或服务 技术技术 Copyright 2011 Pear
41、son Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -83 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 2 -84 版权所有。在获得相关书面许可之前，本书任何内容不得翻印，不得以任 何形式上传网络用于检索或传播。印制于美国。 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -85 第第3章章 外部分析外部分析 战略管理战略管理: 概念与案例概念与案例
42、第第13版版 弗雷德弗雷德R戴维戴维 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -86 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -87 “能够存活的物种，不是最强大的，也不是 最智慧的，而是最具适应力的。” 查尔斯达尔文 外部分析外部分析 “即使头脑中的想法没有特别之处，也比一 直盯着那个想要将你清扫出门的竞争者要 好。” 百事前CEO，韦恩卡洛威 Copyright 2011 Pearso
43、n Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -88 外部战略管理分析外部战略管理分析 环境审视 产业分析 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -89 外部分析重点关注识别和评价超出企业控制外部分析重点关注识别和评价超出企业控制 力的外部趋势和事件力的外部趋势和事件 q国外竞争加剧国外竞争加剧 q人口迁移人口迁移 q人口老龄化人口老龄化 q旅行恐惧症旅行恐惧症 q股票市场动荡股票市场动荡 外部战略管理分析外部战略管理分析 Copyr
44、ight 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -90 外部分析的目的外部分析的目的 q形成一张清单形成一张清单 n对公司有利的有限机会对公司有利的有限机会 n应该避免的威胁应该避免的威胁 外部战略管理分析外部战略管理分析 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -91 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch
45、 3 -92 n收集竞争情报收集竞争情报 n监控信息来源监控信息来源 n评价评价 识别出能够付诸实践的关键外部因素识别出能够付诸实践的关键外部因素 外部分析外部分析 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -93 开展外部分析开展外部分析 外部因素外部因素 可测量可测量 长期目标导向长期目标导向 对所有竞争企业都适用对所有竞争企业都适用 分为多个层次分为多个层次 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hal
46、l Ch 3 -94 产业组织的观点产业组织的观点 外部（产业）因素比内部因素更重要 n组织绩效主要取决于产业因素组织绩效主要取决于产业因素 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -95 经济规模经济规模 企业绩效企业绩效 市场进入壁垒市场进入壁垒 产品差异化产品差异化 经济形势经济形势 产业组织视角下的企业绩效产业组织视角下的企业绩效 竞争态势竞争态势 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall C
47、h 3 -96 经济因素 nGDP n美元走势 n失业率 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -97 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -98 社会、文化、人口和自然环境因素社会、文化、人口和自然环境因素 重大影响 产品 服务 市场 消费者 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch
48、3 -99 社会、文化、人口和自然环境因素社会、文化、人口和自然环境因素 n美国的现实 q人口老龄化加剧 q白种人减少 q贫富差距增大 q到2025年，美国65岁及以上的人口比例将上 升到18.5% q到2075年，美国将不存在主要的种族或民族 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -100 社会、文化、人口和自然环境因素社会、文化、人口和自然环境因素 n世界范围内 q世界人口在2010年超过70亿 q2028年达到80亿 q2054年达到90亿 q而美国刚超过3.1亿 Copyright
49、 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -101 n新的趋势 q美国独居人口占据主流 q人口老龄化-影响着各行各业 社会、文化、人口和自然环境因素社会、文化、人口和自然环境因素 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -102 政治、政府和法律因素政治、政府和法律因素 关键机会和威胁关键机会和威胁 n反托拉斯法反托拉斯法 n税率变化税率变化 n游说活动游说活动 n专利法专利法 政府管制政府管制 Copyri
50、ght 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -103 政治、政府和法律因素政治、政府和法律因素 n保护主义政策 n政府持有企业股权 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -104 技术因素技术因素 重大影响 互联网 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall Ch 3 -105 技术因素技术因素 信息技术在战略管理
